20XX企业人才培养方案汇报（骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理）

202X企业人才培养方案汇报Addyourtextcontent.Addyour

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content.Addyourtextcontent.Addyourcontent.ComprehensiveTalentTrainingProgram汇报：

XXX主题：

团队管理全面

计划人才培养当前的人才状况01骨干人员的选拔02人才梯队的搭建03梯队人员的管理04CONTENTS目录1PARTONE当前的人才状况Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.高层管理岗位后备人员稀缺01中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足02一类，缺少提升空间，稳定性差;一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足03企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差04高层管理岗位——中场管理岗位——基层管理岗位——基层员工岗位——人才分析分析说明从上图可以看出，因公司原因离职的普遍的原因:薪酬福利内部环境工作压力发展前景不满足现有薪金水平或福利薪资福利不适应公司或部门内部环境工作环境工作量或工作压力大工作压力没有事业发展前景事业前景不满意公司现行政策或措施规则制度不认同企业文化企业认同岗位调整人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏沟通人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降人员选拔人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远人员培养人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足核心骨干离职人数/核心骨干人数;全员离职人数/全员人数在202X年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年在202X年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分原岗位半年以下原岗位1～3年2PARTTWO骨干人员的选拔Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.考核/选拔年综合考评制业绩评估素质评价后备人才库国美十六格图人才盘点干部培养沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养干部任免干部提名360度考评、评价任免审批任免、推荐干部素质模式与领导力理念企业文化一流的干部队伍骨干人员的选拔123人才盘点的目标核心骨干人员的选拔人才盘点的工具素质模型发掘潜力人才了解公司当前人员状况发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才搭建人才队伍搭建公司人才队伍做好人才储备开发人才通道盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道ACDEFB内心自然持续而强烈的想法或偏好它将驱动、引导决定一个人的外在行动内驱力、社会动机持续而稳定的行为与心理特征个性、品质一个人对自己的看法，即内在自我认同自我形象对特定领域的了解和对实践的掌握知识、技能外在的行动和表现行为对特定事物的偏好和判断价值观、态度通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的知识/商务能力/性格专业知识商务知识财务市场流程员工管理驱动力认知力影响力独立性主动性变革力决策力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力知识/商务专业经验（关键岗）领导经验（关键岗）只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验知识/商务诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观Da暂用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暂用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暂用Ad暂用工作业绩综合素质优秀a良好b一般c差d差D一般C良好B优秀A（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）必备条件入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员素质模型评价为“可重用”核心骨干人员的选拔—入选条件1优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员2不得进入情况评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理3一三二四负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作组织实施及结果核定负责全国核心骨干遴选工作推动及原核心骨干队伍检视总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用

工作分工核心骨干人员的选拔—工作分工大区综合管理部作为承上启下的部门，需及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈添加标题负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作添加标题负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养添加标题核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员Activitysummary分部行政总监人力资源部负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施人力资源部负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养√总部配合各单位人力资源中心部做好中心部门内员工的综合评价工作√大区负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作√分部各中心/部门协助人力资源中心部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员01大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点02了解分部整体的团队氛围了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见了解员工状态及心态了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划了解员工认为优秀的领导/员工了解在员工心目中团队管理成员的排序状况3PARTTHREE人才梯队的搭建Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.内部提拔节约开支挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持提高企业核心竞争力通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力通过培训培养专业人才通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才战略业务系统监察系统财务系统营运系统管理系统客服系统行政系统专业素质专业能力领导力素质、管理者素质通用素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有核心能力通用素质可迁移素质可迁移素质WORKOVERVIEW综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才人才类型阐述A项目指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才专业管理型指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才专业技术型涉及岗位综合管理类总裁常务副总裁副总裁大区总经理分部总经理二级地区总经理专业管理类中心总监中心副总监参选条件综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％本人无重大违规违纪行为发展通道二级地区总分部总监总部经理分部副总分部总中心副总大区总中心总系统副总裁常务副总裁总裁说明（1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级（2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节1234567WORKREPORTDESCRIBE根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）综合管理类专业管理类二级地区总经理店长分部总监总部部门经理副经理大区部门经理副经理分部部门经理副经理二级分部部门经理为核心骨干人员本职级任职满二年所负责单位经营业绩排名同类单位前30%请输入您的标题总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认各岗位2～4人储备人员上报名单其他岗位确认名单名单审核国内研究现状总部部门副经理以下人员，大区部门副经理以下人员，分部职能部门副经理以下人员，分部门店店长以下人，二级地区部门经理以下人员，核心店部门经理级及以下人员国外研究现状为核心骨干人员，本职级任职满一年所负责单位经营业绩排名同类单位前30%考评直接上级评价骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人总部由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认大区由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认分部由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认4PARTFOUR梯队人员的管理Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划07年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二人才选拔环节一人才盘点根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员人才培养与发展培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性轮岗在集团内调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等培训对象职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋升人员提出晋升申请至代理期结束前培训时间“2+4”是什么指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划“2”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章“4”提名之后，代理期转正之前完成对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案（提交晋升申请之前需要完成）1、任务分配能力2、