物流中心规划与设计

物流中心规划与设计教材特点与学习内容目录教材特点

与其它教材相比，图表多；内容全面，有一定深度；实用性很强。配送中心规划与设计物流管理专业第一章物流中心概述学习目的物流中心概念及设置动机物流中心与传统仓库的区别物流中心的功能及类别配送中心规划与设计物流管理专业物流简而言之就是“物”的“流动”中国台湾省物流协会

指物品从生产地至消费地或使用地点的整个流通过程（包括装卸、仓储、流通加工、运输、信息处理等活动）。

销售物流第一节物流中心的概念及设置动机配送中心规划与设计物流管理专业设施实体建筑如厂房、库房、车间等生产设备、搬运设备等。如原材料和零部件、在制品、产成品等。工作人员机器设备物品物料

设施使用者和管理者。指一个企业所拥有的有形资产，是一个整体概念，由四部分组成：配送中心规划与设计物流管理专业“配送中心”：主要为特定用户服务，配送功能健全，信息网络完善，辐射范围小，品种多，批量小，以配送为主、储存为辅。指构成物流系统的相关有形资产，包括物流系统的厂房（本身）、硬件设备（搬运设备）、物品物料以及相关作业活动（装卸、保管、管理等）的人员。物流设施从事物流活动的场所或组织，符合基本要求：主要面向社会服务，物流功能健全，信息网络完善，辐射范围大，品种少，批量大，存储、吞吐能力强，物流业务统一经营、管理。

物流中心2001年，国家质量技术监督局发布的国家标准《物流术语》配送中心规划与设计物流管理专业我国物流中心发展中存在的问题

物流中心基础设施薄弱，利用率低，发展缓慢；1物流中心现代化程度低，信息化水平不高；2物流中心规模较小，分布不均，发展不平衡；3物流中心功能不健全；4物流中心选址不合理；5物流中心配送人员业务素质较低。6配送中心规划与设计物流管理专业加快我国物流中心发展的对策

加快物流基础设施建设，提高物流中心的配送能力

；1提高物流中心的现代化、信息化技术水平

；2

大力推动“共同配送”的发展

；3完善物流中心的功能

；4合理选择物流中心的地址

；5更新传统观念，为我国物流中心发展提供人才保障6配送中心规划与设计物流管理专业物流中心设计动机

零售业面临的问题1、经营品种繁多，导致采购不集中，成本高；

集配功能2、城市化进程加快，店租不断上升，导致存货减少，易产生缺货现象，导致客户流失，利益损失；

实施VMI3、数量少，订货次数多，错误率随次数的增加而上升;集配功能4、对商品包装的要求与制造商和批发商不同，导致重新处理，工作量增加。

流通加工业务配送中心规划与设计物流管理专业物流中心与传统仓库的区别

功能周转率位置设备物流中心物流功能健全库存周转率高。交通便利处设备种类多、先进，符合多功能需求

传统仓库物流功能单一库存周转率低工厂附近设备种类少，简易配送中心规划与设计物流管理专业随着业务的熟练和拓展、网络的形成以及信息系统的建立，根据需要逐步完善各项基本物流服务。为了提高利润空间，开展包装、流通加工、市内配送等各项功能作为仓储功能的必要补充，也为生产、商贸企业提供更为完备的第三方物流服务。由于该时期的物流市场还不成熟，物流服务需求还以传统的运输、仓储、装卸搬运为主，配以相关辅助业务，如物业管理、停车、保险业务等。因此，在发展初期还应立足仓储、运输等基本的服务形式，逐步发展现代物流服务业务。该阶段物流基本功能已经完善，在保证服务水平的基础上，借助于中心在行业中的优势，开展延伸服务，如物流费用结算、物流咨询、国际物流服务、报关、金融服务等功能。如果空间条件允许，也可为企业提供更为广泛的服务产品展示、商务洽谈等服务。初期近期远期第二节物流中心的功能P6表1，2物流中心功能建设进程表配送中心规划与设计物流管理专业物流中心主要功能信息处理

配送存货控制和储存采购拣取流通加工配送中心规划与设计物流管理专业第三节物流中心分类功能

储存

流通

加工

多功能

经营商品综合1

专业2归属

自用

公用服务范围区域1

城市2配送中心规划与设计物流管理专业第一类第二类商业企业成立，是企业内部组织的一部分，仅支持该企业的物流需求，被称之为“封闭型”中心。即是“自用”型中心。货运公司成立，纯粹对外提供物流服务，被称之为“开放型”中心，即是“公用型”中心。第四类批发商出资，零售商参与组建，提供客户形式商流服务，营业额包含销售金额。即是“销售型”中心。

制造企业成立，功能包含实体物流和形式物流。第三类建设主体

收入分析：第一类和第四类不实行经济独立核算制，没有单独收入；第二类有100%物流收入；第三类包含物流收入和销售收入两种。配送中心规划与设计物流管理专业31

233前期工作阶段实施阶段竣工验收和生产准备阶段第四节物流中心建设程序P13图1.4

前期工作阶段办理开工报告初步选址项目建议书环保影响评价筹资土地确定规划设计形成建设意向可行性报告报建配送中心规划与设计物流管理专业第二章物流中心规划概述学习目的物流中心规划的重要性；物流中心规划的影响因素及范围；设施规划的主要分析方法。物流中心规划概念和完成的任务；配送中心规划与设计物流管理专业第一节物流中心规划概念和任务（1）提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务增大的要求。（2）建立一个柔性物流中心，以适应产品经常变化的状态。（3）对运行过程中可能出现的各种意外和随机变化能做出及时响应，保持正常运转。（4）改善劳动条件，减轻工人的劳动强度。（5）对物流系统中的物品进行实时跟踪。（6）对客户供货迅速及时，保证不缺货，为客户的随后物品处理提供方便条件，并为客户提供必要的信息服务。物流中心规划

就是全面地、有步骤地考虑各种确定和不确定因素，对每一个部门的设备、物料和人员进行合理地分配和安排，使系统达到最好的整体绩效目标和获得最佳的经济效益。配送中心规划与设计物流管理专业第二节物流中心规划的重要性建立新设施或改善旧设施需投资庞大资金，因此设施建设属于高风险的项目，为了降低项目的投资风险，必须在建设前要进行合理规划。设施规划的好坏对企业的设施维护成本、员工安全、资金运用、现场管理、顾客满意度以及满足未来需求弹性等因素有影响。由P18图2.1可知，目前设施规划投入的努力程度愈高，未来在控制上所需的努力程度则愈少。相反，目前在设施规划上投入的人力时间愈少，未来在控制上所花的人力时间就可能愈长。123配送中心规划与设计物流管理专业图2.1设施规划与设施控制的关系配送中心规划与设计物流管理专业第三节物流中心规划的影响因素P19图2.2物流中心规划的影响因素配送中心规划与设计物流管理专业物流中心规划和货物特征的关系物流中心产品类别的分类标准与商品学中有所不同，详情见P19表2.1。因为货物在物流中心存放、装卸、搬运时，为了确保货物的质量和数量不发生变化，不论是保管条件，还是物料搬运系统的设计，往往与货物的物料性质、单品规格、基本包装单位规格和外包装单位规格有关，所以，货物依常见的特征加以分类。

（1）先进先出（2）零数先出（3）重下轻上（4）ABC分类布局（5）特征群组储放货物保管原则货物分类原则配送中心规划与设计物流管理专业产品生命周期原则P20图2.3产品生命周期曲线图配送中心规划与设计物流管理专业成熟期投入期

物流成本高，做好成本控制工作成长期

抓住机会，做好各项物流作业，争取更大利润配送形态多种多样，必须加强自身物流系统建设，适应复杂的市场结构衰退期

不宜投入太多资源，防范产品停产带来的风险配送中心规划与设计物流管理专业物流中心规划和顾客特征的关系零售商消费者批发商配送中心经销商共同配送中心物流中心顾客类型配送中心规划与设计物流管理专业EIQ分析法（订单品种数量分析法）

在物流中心规划的运用EIQ分析法中各字母含义代表物流中心接受的“一笔订单”。它的特点是订单中的货物同时进行拣货，且同时配送至同一地点。E（entryoforder）代表一笔订单中涉及的商品品种种类。只要商品的质量、包装单位（个、盒）、包装形式（瓶、盒、罐）不同，都视为不同的品种，导致物流中心的商品品种由成千上万种。I（item）代表每一笔订单中每一品种所订购的数量。

Q（quantity）配送中心规划与设计物流管理专业订单资料的取样

EIQ分析法所需的资料完全是以实际订单为主，依据不同的用途，分别收集1日、1周、1月，甚至1季的资料为样本，一般以1个月作为分析时间窗。如果资料量大，不易处理，可根据商品特征或顾客类别将资料分成若干群组，以某个群组为样本，进行分析后再将结果乘上倍数，作为全体资料的结果。EIQ分析法的步骤P22图2.4

配送中心规划与设计物流管理专业将样本资料信息分解为EQ、EN、IQ、IK四类。其中EQ：指单张订单的出货总数量；EN：指单张订单的出货品种总数；IQ：指每单一品种的出货总数量；IK：指每单一品种的出货总次数。见P23例题中的表2.2和表2.3订单资料的分解

配送中心规划与设计物流管理专业表2.2A物流中心接受订单信息表Item12345678ENTRYE125000200E200059400E300430150E412002005E500204020E602600603E741423000E807050031配送中心规划与设计物流管理专业表2.3A物流中心EIQ统计表Item12345678EQENENTRYE12500020093E200059400183E300430150134E412002005104E50020402083E602600603174E741423000145E807050031164IQ71716151813109105IK3544443330配送中心规划与设计物流管理专业①柏拉图分析：将订单或单品品种的订货数经排序后绘EQ柱状图，并将其累计量以曲线表示出来。见P24的表2.4和图2.5。②次数分析：绘出EQ柏拉图后，将订货量做适当分组，并计算出订货量出现于各分组范围内的订单或单品品种的次数，以了解产品订货量的分布情况。见P24的表2.5。③ABC分析：做完次数分析后，根据一特定百分数将订单和单品品种进行A、B、C分类。④交叉分析：将EQ和IQ两种资料经ABC分类后各分为3个等级，再将他们进行交叉组合，得到9组资料，进一步分析，从中找出具有代表性的进行重点管理。订单资料的统计分析

配送中心规划与设计物流管理专业表2.4EQ分析表顺序EntryEQ%累积EQ累积%1E21817.11817.12E61716.23533.33E81615.25148.64E71413.36561.95E31312.47874.36E4109.58883.87E198.69792.48E587.6105100.0总和105100.0配送中心规划与设计物流管理专业图2.5EQ分布图（柏拉图）群组数量相对%相对度数0～500.006～10337.50*******11～15225.00*****16～20337.50*******总和8100.00表2.5EQ次数分布表配送中心规划与设计物流管理专业EIQ分析法对物流中心规划的作用产品特征由I的总数可以看出物流中心的产品广度从IK分析可知产品的需求属于多样化或少样从IQ分析可了解产品属于畅销品或滞销品客户特征由E的总数可以配送客户的最大数量从EN分析可知客户品种的经营范围从EQ分析可了解客户的规模大小配送中心规划与设计物流管理专业EIQ分析法对物流中心规划的作用作用配送特征储存特征流通加工配送中心规划与设计物流管理专业物流中心规划和流程特征的关系物流中心的作业流程作业流程分析表P27表2.6

常见的详细、完整的商品流程图P26图2.6

配送中心规划与设计物流管理专业图2.6一般物流中心的物流作业流程图配送中心规划与设计物流管理专业补货从储存区将货品移到拣货区，以保证拣货作业需求。1、批次补货每天拣货前，由电脑计算拣取总量，然后检查拣货区的库存量，计算差额，并在拣货开始时补足货品。——紧急追加订单不多或没有2、定时补货将每天划分为数个时段，补货人员在时段内检查拣货区库存量，若货物不足则将货架补满。——批量拣货，紧急追加订单处理集中3、随机补货补货人员随时巡视拣货区的货品数量，发现库存不足随时补充。——按订单拣货，且紧急追加订单较多，作业量变化较大的情况配送中心规划与设计物流管理专业P27表2.6作业流程分析表项次作业程序作业性质储运单位作业数量作业内容说明作业所在区域1进货○整栈5进货放置于码头平台码头2搬运整栈5以堆高机搬运至暂存区进货暂存区3理货○整栈5卸机、拆箱进货暂存区4检验□每盒120数量、质量检验进货暂存区5搬运每盒100由输送机运送至加工区搬运区6加工○每盒100进行流通加工作业流程加工作业区7包装○整箱10重新包装流程加工作业区8搬运整箱10由输送机运送至储存区搬运区9储存

整箱10入库储存库存区注：○表示操作□表示检验表示搬运

表示储存

表示暂存

表示暂存

表示暂存配送中心规划与设计物流管理专业物流中心区域分类区域类型物流作业区

周边辅助活动区

配合作业区办公事务区劳务性活动区有进出货码头（站台）、进出货暂存区、理货区、存货区、拣货区、集货区、退货区、补货区、流通加工区等。设备维修间、停放间，器材室，物料存放间等主管办公室、一般办公室、资料室、档案室等宿舍、食堂、浴室、活动室等厂区相关活动区出入大门、警卫室、停车场、绿化带、运输道路等污水处理区、垃圾回收区、消防站、公交车站、餐饮娱乐等

配送中心规划与设计物流管理专业表2.7物流作业区中各实体作业区的主要功能序号功能区主要功能1进出货码头负责进出货物的装卸、搬运2进出货暂存区对进出货物进行检查、暂存3理货区对货物进行简单处理，将货物区分为直接配送、入库加工、代加工和不合格需要清退的货物，然后分别送往不同的功能区4存货区对暂不配送的货物进行保管和保养5拣货区根据收到的订单进行货物的拣选6补货区将存货区的货物移动到拣货区7集货区在订单分割拣取后集中配送物品8退货区存放进货残损或不合格或需要重新确认的等待处理的货物9流通加工区根据流通或销售的需要进行必要的生产性和流通性加工（如剪裁、包装等）配送中心规划与设计物流管理专业质量机能展开法（简称QFD）

QFD（qualityfunctiondeployment）法：是一种将顾客对产品质量的要求与心声设法融入产品研究发展过程，使设计、生产出的产品能够更好满足顾客需求的方法。QFD法在产品设计中的运用配送中心规划与设计物流管理专业QFD法的分析步骤确定顾客对所购产品的需求，以咖啡壶为例，包括五项内容：序号需求内容1做什么（what）煮想要的咖啡，数量为2～5杯，可保温，不易烧焦，容易清理2在何时做（when）任何时候或起床时3在哪里做（where）办公室、家里、车内或露营区4为什么做（why）可减轻渴望，振作精神5如何做（how）可加糖、奶；可冰、温、热；浓度、口味合适上述内容可用鱼骨图（因果分析示意图）表示出来，见P29图2.8。配送中心规划与设计物流管理专业因果分析示意图质量问题工作人员物品物料工艺方法机器设备管理人员操作人员水平低意识不强配送中心规划与设计物流管理专业P29图2.8QFD法与鱼骨图的应用配送中心规划与设计物流管理专业将顾客的需求转换为产品的设计特征，建立一个QFD图表框架。如P30表2.9所示，该框架是一个二元矩阵，横向代表顾客的各项需求，纵向代表为满足顾客需求产品所应具有的各种设计特征。配送中心规划与设计物流管理专业1、给顾客的每项需求赋予一个主观的权数（权重）；2、将产品的各设计特征与已有的其他类似品牌产品的特征比较，将顾客对设计特征满意其需求的意见用不同符号表示，每一符号对应一个权重值。3、用每一个符号的权重值乘以所对应的顾客需求的权重，再按列求和，得到产品各设计特征的分数。4、计算产品各设计特征百分比的值，确定企业今后工作的重点。如P31表2.10所示配送中心规划与设计物流管理专业QFD法在物流中心流程设计中的运用我们可以利用QFD法将顾客对于物流中心提供物流服务质量的要求融入物流作业流程设计中，使设计出的流程利于提高物流服务质量。QFD法的分析步骤1、确定顾客对物流中心服务质量的需求，包括五项内容，见P32表2.11。2、绘制质量机能展开法图表。横向代表顾客具体需求，纵向代表为实现这些需求所设置的作业。见P32表2.12。为了应用方便，可以将物流中心的实体作业和相关信息作业（第5章第2节详细介绍）概括为五类，分别是采购进货、进货入库、仓储管理、出货配送、信息系统。3、给顾客的每项需求赋予一个权数，计算每项作业流程设计特征的比重，从中挑选比重大的项目进行改善，提升物流中心的作业绩效。配送中心规划与设计物流管理专业第四节设施规划的主要分析方法

P33流程动态分析就是考虑每一种物料（零部件、产成品）在设施内的移动途径，并利用线图、多项产品程序图、从至图及装配图等工具对物料流动的路径进行分析，使物料移动的距离最短、逆回和交叉现象最少及生产成本最低。

流程动态分析法配送中心规划与设计物流管理专业流程类型部门内流程部门间流程产品线流程程序式流程流程多发生在部门内的各工作站间。工作站排列方式和形成的流程类型有5种，见P34图2.10。

部门内工作站间的流程较少发生，通常发生于工作站与通道之间。工作站与通道的排列方式和形成的流程类型有3种，见P34图2.11组合类型见P35图2.12可知有四种，分别是直线形流程，U形流程，S形流程和W形流程，外加L形部门间的流程通常由基本类型组合而成，组合时考虑进出口的位置，具体流程类型见35图2.13，可知有四种。

基本类型工作站内流程配送中心规划与设计物流管理专业流程规划P36图2.14流程规划的层次结构部门间的有效流动部门内的有效流动工作站内的有效流动配送中心规划与设计物流管理专业有效流动原则流动成本最小化有向流路径最优化流量最小化配送中心规划与设计物流管理专业有向流路径最优化原则是指从起点到终点、连续不中断的、没有回退现象的流动路径。（a）无中断的流动路径（b）有中断的流动路径P36图2.15中断对流动路径的影响配送中心规划与设计物流管理专业图2.16回退现象图2.18回退现象的避免配送中心规划与设计物流管理专业ABCD5050507525图2.20回退影响流动路径长度流动路线A—B—C—D：（50+50）+50+（75+25）=250流动路线A—B—A—C—D：（50+50）+（50+50）+（50+50）+50+（75+25）=450

回退惩罚

配送中心规划与设计物流管理专业流量最小化

消除不必要的流动

多次流动最小化

尽可能合并流动和作业流量成本最小化尽量减少手工搬运

尽量消除手工搬运配送中心规划与设计物流管理专业个别零件流程分析方法实例有6种零件，它们的流程（加工顺序）见P38表2.13。其中R代表物料进入的地点，S代表生产线末端出货地点，其余字母（A至F）代表加工的机器，安置在R与S之间。现假设这些零件的流程是不可更改的，依据其流程布局工作站。零件编号流程（加工顺序）1RDEACBFS2RBDS3RACDFBS4RFCADS5RCDAES6RECDS配送中心规划与设计物流管理专业线图法绘图约定①相邻两圆圈如果有连线，则用短直线连接；不相邻两圆圈如果有连线，用弧线连接。②当零件的流程是流向S（从左到右）时，弧线画在圆圈的上方，反之，当零件流程是流向R（从右到左），弧线画在圆圈的下方。③6个零件用不同的线表示。见P38图2.19零件1的流程：RDEACBFS配送中心规划与设计物流管理专业分析步骤

按照一定顺序（如字母）排列各设备，产生初始布局方案。然后，根据各零件流程按照约定绘制初始方案线图。见图2.19。统计现有方案下完成所有零件加工任务后所需的步数总和，判断方案是否最佳（判定条件：完成所有零件加工任务后，所需步数总和等于设备数减1与零件数的乘积。此时，效率为00%，最为理想）。如不满足最佳方案判定条件，则转入步骤3。根据移动距离最小化的原则对方案加以改善，寻求新的布局方案，根据各零件流程绘制线图，重复步骤2。123配送中心规划与设计物流管理专业表2.14所需步数零件改善前改善后11713279315941715513136117总和8066效率42/80＝52.5%42/66＝63.6%零件1的流程：RDEACBFS4+1+4+2+1+4+1=17配送中心规划与设计物流管理专业表2.15移动次数A-C，C-D，D-SB-F，E-A3次2次图2.20改善方案线图配送中心规划与设计物流管理专业多项产品程序图法P40

图2.21初始方案多项产品图零件1的流程：RDEACBFS配送中心规划与设计物流管理专业在图表的左边由上到下按照一定的顺序（如字母）列出各设备；在图表的上方自左而右按照一定的顺序（如重要性）排列出各项零件；在图表的中央，每个零件的下方依次按照各零件加工顺序在相应的设备栏画圆圈，用操作线连接，并在圆圈内填写相应顺序编号。然后统计该方案下零件移动总步数，判定是否最佳，如否，转步骤4；改善方案，寻求新方案。对图中各零件的流程次序作比较，使流量最大的设备之间具有最短距离，即位置最近。也就是说要调整设备的次序，不断重复，直到求得最佳的顺序为止。1234绘图步骤配送中心规划与设计物流管理专业从至图法P41图2.23从至图由一般里程图改变而成。里程图是个矩阵，横向代表起始点，纵向代表终止点，矩阵中的元素代表起始点到终止点的里程。

从至图中横向和纵向都代表设备，方格内所填的数字表示两设备间零件（物料）流程的测定值，此值可表示零件（物料）移动的次数、距离、体积、权重值和零件的重量、数量或其他因素，也可以是多因素的合并值。配送中心规划与设计物流管理专业分析步骤

搜集、分析各零件的基本资料，并赋权重值。零件编号流程每天使用数量×单位重量＝总重量相对重要性（总重量/1

000）1RDEACBFS1

00011

0001.02RBDS2

000510

00010.03RACDFBS1

50034

5004.54RFCADS800129

6009.65RCDAES1

20033

6003.66RECDS1

00022

0002.0P41表2.16零件资料及重要性配送中心规划与设计物流管理专业绘制初始方案从至图。在图表的左边由上到下按照一定的顺序列出各设备，在上方自左而右按照相同的顺序列出各设备，图中央方格内填写两设备间所流经的所有零件权重值的和。P41图2.23初始方案从至图配送中心规划与设计物流管理专业

采用“力矩”原理计算初始方案从至图方格内各数字的力矩。对角线上方方格内的数字乘以该方格距离对角线的方格数；对角线下方方格内的数字由于表示逆向流程，是不乐观的，应消除，故力矩加倍，即由方格内的数字乘以该方格距离对角线的方格数的2倍。P42图2.24从至图（计算力矩）配送中心规划与设计物流管理专业找出力矩数大的几个方格，所对应的两个设备的位置应尽量靠近，重新安排设备顺序，重复步骤2，3，4，直到获得较佳的方案。表2.17力矩数大的设备对设备对D-SR-FC-AF-BA-D力矩数64.857.638.43628.8图2.25改善方案从至图（计算力矩）配送中心规划与设计物流管理专业利用物料清单（简称BOM）计算生产产品所使用的材料或零件的数量以及组装的先后顺序，然后绘制装配图，装配图法

物料清单是企业生产某最终产品所需零部件、辅助材料或材料的目录。该目录说明了产品的构成情况以及产品在制造过程中所经历的加工阶段，当用图表示时，被称为产品结构图。

产品结构图是按产品装配层次反向排列的层次结构图，使各个零件处于不同的层次，每一层次表示制造最终产品过程中的一个阶段。通常，最高层为0层，代表最终产品；1层代表直接组成最终产品的零部件；2层代表直接组成1层零部件的零部件，…..以此类推，配送中心规划与设计物流管理专业装配图构成步骤1234在纸的右下角画一个圆圈，代表产品装配过程的最后一项，即第n项作业；由此圆圈向左画一水平直线，在其尾端画一圆圈，圈内注明装配零件的编号，线上标明零件的名称和件数。如果有局部装配作业，则上述水平线仅画一小段，在其尾端画一个圆圈，表示有局部装配作业，再由此圆圈向左引出数条水平线，在各线的尾端画圆圈，圆圈中注明零件编号，各水平线上标明零件名称及数量。否则，转第4步。由第t(t=n,n-1,n-2,…1)项作业的圆圈向上画一垂直线，顶端画一个圆圈代表第t=t-1项作业，重复步骤2和步骤3，直到物料清单中所有零件均记入图中为止。配送中心规划与设计物流管理专业P44图2.27气流阀的装配图装配检验P43图2.26气流阀的产品结构图1050配送中心规划与设计物流管理专业装配图的作用在制造业，通过装配图可了解产品装配过程中，每一个零件与其他零件的相互关系，更确切说了解一件产品是由哪些零件装配而成、零件组合的方法和组合的次序，这样即使操作者无生产经验，也知道如何去操作。

此外，通过装配图，由下往上可知产成品生产加工时由后往前依次经历哪些加工工序，每一工序装配哪些零件；由上往下可知每一零件进入生产线后按顺序依次经历哪些工序，被哪些设备加工，即可知每一零件的加工顺序（流程）。配送中心规划与设计物流管理专业操作程序图装配图显示产品零件是如何组装的，但没有显示哪些零件是自制的，哪些是外购的，自制的零件的加工流程是什么，所以需绘制操作程序图。操作程序图是由图形右上角开始，如果零件外购就用平行线表示，如果是自制则以垂直线表示，在线的一边注明加工流程，这样绘制一直到产品完成，入库储存为止。见P45图2.28配送中心规划与设计物流管理专业图2.28气流阀的操作程序图配送中心规划与设计物流管理专业整体设施的流程分析法流程程序图

装配图和操作程序图仅包含“操作”和“检验”两项作业，而设施的作业还有“搬运”、“延迟”和“储存”，为了详细了解内部整个作业流程，可以绘制流程程序图，见46图2.29，和P27作业流程分析表相似。

配送中心规划与设计物流管理专业图2.30流程图流程图

流程图一般均与流程程序图配合使用。将生产设施各区域的机器、工作站缩小比例，按照其正确相关位置，一一绘制在平面图上。并将流程程序图中的相应符号按照作业顺序尽可能画在实际发生位置，加以编号。此图非常直观，往往能明显标示出逆回现象、不必要的搬运作业及交通拥挤的关键点。见P46图2.30。

配送中心规划与设计物流管理专业活动关联性分析法一个设施由许多部门组合而成，一个部门内部又有许多区域（工作站），当部门、工作站间有零件（物料）移动现象时，可采用流程动态分析法予以分析，合理确定部门或区域（工作站）在设施内的位置；当部门、工作站间没有零件（物料）移动时，应该如何确定呢？平时各部门、工作站都在开展一定的活动，如生产活动、辅助性的劳务活动等，这些活动彼此之间具有一定的关系（如程序、组织、环境、控制等），此时可以采用相关方法对这些关系密切程度的大小进行分析，从而合理确定各部门、区域（工作站）在设施内部的具体位置。活动关系图法配送中心规划与设计物流管理专业活动关系图构建步骤①确定设施具体包含哪些部门，将所有想到的逐一列出；②将列出的所有部门中类似（属于同一监督管理系统）的群组化，避免部门数过多；③将群组化的部门按一定顺序在纵向依次列出；④依次绘出每个部门倾斜向下的行和倾斜向上的行，形成若干个交叉格；⑤依据掌握的知识，通过计算、讨论或观察的方式，主观判断两部门间的相关程度等级，将等级代号填写在交叉格内；⑥在每个交叉格内再填入可以判定两部门间相关性的理由或代号.配送中心规划与设计物流管理专业表2.16相互关联程度等级及判定理由相关程度等级相关因素相关程度等级接近程度等级号码接近理由A绝对必要1人员往返接触程度E特别重要2文件往返程度或配合事务流程顺序I重要3组织与管理架构O一般4使用共同的记录U不重要5共用设备X不可接近6共用相同的空间区域7进行类似性质的活动8物料搬运次数的考虑9作业安全的考虑10提升工作效率的考虑11改善工作环境的考虑配送中心规划与设计物流管理专业表2.17各相关程度等级的相对重要性及图例符号元音字母系数值线条数颜色规范A4红E3橘黄I2绿O1蓝U0不着色X－1棕配送中心规划与设计物流管理专业图2.34活动关系图配送中心规划与设计物流管理专业绘图注意事项（1）按定义，活动相关图要求部门1和部门2的关系值与部门2和部门1的关系值相同。如果是由部门负责人来评定这些关系，就可能出现不一致的地方。如果让设施规划人员根据重要部门的数据来对部门间的关系评级再征求部门的意见，就不会得到矛盾的结果。（2）这里需要强调一下关系U和X的不同。两个部门的关系是U时，它们还可以布置在相邻位置，但关系是X（如果受环境、安全和设施的限制）时就不能靠近了。（3）建立活动关系图时，对于n个部门，要考虑n(n-1)/2个两两关系。因此，如有50个部门就有1225个两两关系。这时候可以将最可能会放在一起的几个部门组合成一个“大部门”，等大的位置关系确定了，再用活动关系图来确定小部门的关系。（4）从实用角度看，如果两两关系是U型，在活动相关图上对应格就空着，这样活动相关图看起来比较清晰简明。（5）从设施规划角度看，如果两个部门强烈正相关，那么它们即使不相邻位置也要十分靠近。同理，如果两个部门强烈负相关，那么它们的位置要远远分开。（6）需要强调的是，要满足部门相互关系的要求不一定是以物理分隔的方式。如噪声区可以围隔起来，烟气可以用排风管来解决，其他环境关系也可以用特殊的设施来解决，而不一定要靠距离分开。配送中心规划与设计物流管理专业当设施生产活动量大，劳务活动量少时，可采用从至图进行分析。

当设施生产活动量少，而劳务活动量大时，则采用活动关系图进行分析。

当设施生产和劳务活动量都大时，将从至图和活动关系图配合使用。活动关联性分析与流程动态分析的运用P50图2.33配送中心规划与设计物流管理专业物流中心分析技术物流中心属于服务业设施，其内部运作形态与制造业设施相比差异较大，制造业设施的生产活动多，而物流中心的生产活动少，服务性活动多，若将传统设施规划的方法硬套用于物流中心的设计，可能产生一些问题，因此需要局部调整。

多项产品程序图从至图流程图流程程序图操作程序图活动关系图装配图配送中心规划与设计物流管理专业多项产品程序图的应用可将该方法应用于物流中心内部按订单的拣货作业中。在订单拣货顺序排定的前提下，绘制多张订单程序图，通过不断改善，确定各储位的合理位置，以提高拣货作业效率。多项产品程序图制造企业分析每一零件的流程确定设备合理位置

多张订单程序图

物流中心分析每一订单的流程确定储位合理位置物流中心制造企业订单零件储位设备配送中心规划与设计物流管理专业P51图2.34多张订单程序图配送中心规划与设计物流管理专业从至图和活动关系图的应用物流中心的区域分为“物流作业区域”和“周边辅助活动区”二部分。

从至图法可应用于物流中心内部“物流作业区域”的物料搬运作业中。利用作业区域物流流量分析表进行物料从至点的定量分析，了解各区域间的流量大小，合理布置各实体区域位置。

活动关系图可应用于物流中心内部“周边辅助活动区”的支持性作业中，对各区域活动关系定性分析，关联程度高的区域布局时尽量接近。

见P52表2.21配送中心规划与设计物流管理专业可将该方法应用于物流中心内部流通加工作业中。通过此图可以了解物料在出库前依次经历哪些流通加工作业。装配图的应用图2.35装配图应用于物流流通加工作业配送中心规划与设计物流管理专业操作程序图该方法也应用于物流中心内部流通加工作业中。通过此图可以了解物料在出库前依次经历了哪些流通加工作业，作业所需的零件哪些是自制，哪些是外购，自制的加工程序。图2.36

流程图通过此图对物流中心进货作业流程分析，可了解经历哪些作业，作业内容、地点、数量、包装等信息。图2.29通过此图可以了解物料移动的路径，哪些地方出现逆回、交叉干扰现象，哪些地方的搬运是不必要的。图2.37流程程序图配送中心规划与设计物流管理专业第五节物流设施规划的范围

P54图2.38设施规划的范围配送中心规划与设计物流管理专业物流设施规划的范围P55图2.39三阶段整合性物流设施规划架构配送中心规划与设计物流管理专业物流设施策略规划的内容P56图2.40物流设施策略规划步骤图配送中心规划与设计物流管理专业物流设施系统分析的内容探讨的重点在于企业需要几个物流中心才能满足需求，设置地点如何，而物流中心的数目和地点也连带影响每一个物流中心的作业容量大小以及不同物流中心之间的任务分工问题。配送中心规划与设计物流管理专业物流中心设施设计的内容及步骤针对物流设施系统中每一个物流中心进行单一“物流中心设计”的建立和内部设计规划。包括以下内容：1、规划物流中心容量，确定物料需求、设备需求、人员需求和空间需求；2、设计物流中心的布局，进行流程动态分析和活动关联性分析；3、设计物料搬运系统；配送中心规划与设计物流管理专业物流中心设施设计步骤见P56图2.41。物流中心设施设计的5个阶段，即设施定位阶段、资料收集与分析阶段、设施方案的产生阶段、方案评估与选择阶段、方案执行与管理阶段。图2.41物流中心设施设计步骤配送中心规划与设计物流管理专业第三章物流中心选址规划学习目的物流中心选址的目标、原则及步骤物流中心选址的方法物流中心选址的影响因素及注意事项配送中心规划与设计物流管理专业步骤寻求物流中心包括建设费用和经营费用在内的总费用最低物流中心选择的地址应能保证物品及时、完好地送至用户手中

费用低社会效益高服务好辐射强物流中心选址应从整个区域的物流大系统出发，使物流中心的地域分布与区域物流资源和需求分布相适应，符合相关地区的经济发展需求。选址目标第一节物流中心选址概述配送中心规划与设计物流管理专业步骤适应性战略性协调性经济性选址原则配送中心规划与设计物流管理专业P60图3.2物流中心选址决策的步骤第二节物流中心选址的方法单物流网点的选址方法盈亏分析法数值分析法配送中心规划与设计物流管理专业数值分析法P62图3.3单物流中心与多个供应商及客户间位置分布图节点产品运输总量运输费率坐标XYP1A2

0000.0538P2B3

0000.0582M1A&B2

5000.07525M2A&B1

0000.07564M3A&B1

5000.07588表3.1工厂与市场基本信息表数值分析法P64表3.4迭代结果

迭代次数XY总成本05.165.182

147.115.0385.0562

143.1224.9905.0312

142.7134.9965.0322

142.6144.9515.0372

142.5754.9405.0422

142.5464.9325.0462

142.53……994.9105.0582

142.511004.9105.0582

142.51配送中心规划与设计物流管理专业

盈亏分析法场址生产成本ABC固定费用（元）800

0001

500

0004

000

000可变费用（元/件）603618表3.5不同场址的生产成本

这种方法基于以下假设：可供选择的各个方案均能满足厂址选择的基本要求，但各方案的投资额不同，投产以后原材料、燃料、动力等变动成本不同。这时，可利用损益平衡分析法的原理，以投产后生产成本的高低作为比较的标准。配送中心规划与设计物流管理专业设表示固定费用，表示单件可变费用。

P65图3.4成本与产量之间的关系①设表示A、B两方案的临界产量，即在点A、B两方案生产成本相同，则：②设表示B、C两点的临界产量，即在点B、C两方案生产成本相同，同理有：③若以生产成本最低为标准，由图3.4可知，当产量小于2.9万件时选A场址为佳，当产量介于2.9万件至13.9万件之间时选B场址为佳，当产量大于13.9万件时选C场址为佳。因此，要根据不同的生产规模来确定相应的场址。多物流网点的选址方法鲍姆尔法CFLP法方法运输规划法启发法配送中心规划与设计物流管理专业运输规划法1、问题描述有A1，A2，…，Am共m个生产厂，每个厂供应量为ai（i＝1，2，…，m）；有B1，B2，…，Bn共n个用户，每个用户需求量为bj（j＝1，2，…，n）；有D1，D2，…，Dq共q个中转备选点，每个备选点的吞吐量为2dk（k＝1，2，…，q）（或吞量＝吐量＝dk）。Cij，Cik，Ckj分别表示从各生产厂到各用户、各生产厂到各中转点、各中转点到各用户单位物资的全程运价系数，Xij，Xik，Xkj表示从各生产厂到各用户、生产厂到中转点、中转点到用户的物资运量。试选择最合适的中转备选点位置和规模，使整个调运系统的总物流费用最省。配送中心规划与设计物流管理专业2、算法步骤①收集生产厂、用户信息，包括供应量、需求量、运量、价格、里程、约束条件等。②收集可能的中转备选点信息，包括吞吐量、与生产厂和用户位置关系等，去掉不可能的备选地址。③处理约束条件，建立运输规划模型初始调运表。④求解运输规划模型。首先，利用某种方法（如最小元素法）求解产生初始解；然后，用位势法进行检验；最后，通过回路法不断调整，产生最优解。⑤分析最优解，检查备选点是否合适，若不合适则调整备选点，再进行求解。配送中心规划与设计物流管理专业例题网点D1D2D3B1B2B3B4供应量（t）A112345434

000A264376356

000D15313D21234D38765需求量（t）2

0003

0001

5003

500表3.6各网点间单位物资运价表配送中心规划与设计物流管理专业表3.7运输模型表网点D1D2D3B1B2B3B4供应量（t）A112345434

000A264376356

000D10MM53135

500D2M0M12345

500D3MM087655

500需求量（t）5

5005

5005

5002

0003

0001

5003

500配送中心规划与设计物流管理专业表3.8最优解表网点D1D2D3B1B2B3B4供应量A13

5005004

000A23

0003

0006

000D12

0002

0001

5005

500D22

5002

0001

0005

500D35

5005

500需求量5

5005

5005

5002

0003

0001

5003

500图3.5最佳物流网点布局方案配送中心规划与设计物流管理专业启发法各区名称距离各区人口数（千人）人口权重甲乙丙丁甲0211522151.2乙2101812131.0丙1518020281.4丁2212200221.3表3.9各区距离及权重表配送中心规划与设计物流管理专业表3.10总距离成本表场址甲乙丙丁甲0378270396乙2730234156丙588705.60784丁629.2343.25720总计1

490.21

426.81

076*1

33621×15×1.2=378配送中心规划与设计物流管理专业表3.11总距离成本新表场址甲乙丙丁甲0270270270乙2340234156丙0000丁572343.25720总计806613.21076426*配送中心规划与设计物流管理专业表3.12总距离成本新表场址甲乙丁甲0270270乙1560156丙000丁000总计156*270426配送中心规划与设计物流管理专业CFLP（capacitatedfacilitylocationproblem）法

1、基本思想首先，假定网点布局方案已经确定，即给出一组初始网点。根据初始方案按运输规划模型求出各初始网点的供货范围，然后在各供货范围内分别移动网点到其他备选地址上，以使各供货范围内的总成本下降，找到各供货范围内总成本最小的备选地址作为新网点，再用新网点构成的方案代替初始方案，重复上述过程直至各供货范围内总成本不能再下降为止。配送中心规划与设计物流管理专业2、基本步骤①给出网点初始方案。恰当地选择q个点作为网点的初始方案

②确定各网点的供货范围。用解运输问题的方法确定各暂定物流网点的供货范围，同时计算初始方案下总费用，其中

③寻求网点新方案。

首先，在各供货子区域内移动网点到其他备选地址上，并按费用函数计算各子区域内以i点为网点、j点为需求点时的区域总费用。然后，找出各子区域内使区域总费用最小的备选地址作为新的网点，即满足最后，由这q个网点构成新的网点方案。此时总费用为④新旧方案对比。比较和两个方案，如果二者完全相同，说明已获得最终解。如果不相同，但是不等式成立，也说明获得最终解，否则，用新方案代替旧方案，重复步骤②至④，直至满足条件为止

3、例题图3.6物流网络结构图

某计划区域内有12个需求点，“△”中的数字为各点需求量，弧线旁数字为费用系数。现需要在12个需求点的位置选取3个点作为物流网点。假定网点的最大规模（吞量或吐量）为13，每个网点的固定成本为10。①根据调查分析，选定区域中备选地址4，6，9组成初始方案，即配送中心规划与设计物流管理专业汇

费用系数源123456789101112资源量47630310111313161512136349107064910661396712131099100481313需求量542324354322汇源123456789101112资源量42423213624521391343213需求量542324354322②表3.13运输模型③表3.14最优解仓库4：

仓库6：

仓库9： 总费用

③在各网点供货子区域内寻找使区域总费用最小的新网点。在子区域内以备选地址1为新供货点，其他点为需求点，此时区域总费用为：

所以子区域内，选备选地址2为新网点。同理可得以2、3、4、5为新供货点时的区域总费用：子区域内，选备选地址7为新网点。子区域内，选备选地址6为新网点。CFLP（capacitatedfacilitylocationproblem）法

④以作为新方案，与原方案进行比较,显然，新方案与原方案不一样，且，因此，用新方案代替旧方案，返回步骤②，重复步骤②至④。⑥第三次迭代所得新方案为，总费用。虽然，但，所以不用继续改进，已获得最终解。

⑤第二次迭代所得新方案为，总费用。由于，且，所以需要返回步骤②重新计算。。配送中心规划与设计物流管理专业鲍姆尔法（1）求初始方案。令各备选网点的规模均为0，即。因此。求各资源点和需求点之间的最小费用率各资源点的资源量和需求点的需求量均为已知，以为运价系数构成运输模型：用解运输问题的方法可以求得各网点的中转量为，即得到初始网点方案。同时，计算初始方案下的总成本，即存储成本和运输成本的和。配送中心规划与设计物流管理专业鲍姆尔法（2）计算网点的边际成本。以表示网点规模的大小，按公式计算此规模下的边际成本。（3）求改进方案。用代替，与求初始方案的过程完全一样，求出一组新方案。（4）比较新旧方案，确定最终解。将新方案与旧方案进行比较，如果两个方案安全相同，新方案为最终解；否则重复步骤（2）至（4），直到与安全相同时为止，即获得满意解。配送中心规划与设计物流管理专业例题有两个资源厂A1、A2，可供资源量分别为和；有8个需求点，各点需求量见表3.15；已选定5个备选网点，存储费用和网点规模的关系为，其中，为1/2吞吐量；各备选网点与源、汇点之间的运费率分别见表3.16和表3.17。现要求综合考虑存储费用和运输费用，求费用最省的网点设置方案。需求点B1B2B3B4B5B6B7B8需求量101010155151015表3.15各需求点需求量配送中心规划与设计物流管理专业DKAiD1D2D3D4D5A17781211A21412968

BjDKB1B2B3B4B5B6B7B8D1511385101111D21416894744D31011352595D415139672102D5973265128表3.17备选点至需求点运费率表3.16资源厂至备选点运费率①求初始方案汇源D1D2D3D4D5B1B2B3B4B5B6B7B8A17781211A21412968D10511385101111D201416894744D301011352595D4015139672102D50973265128表3.18费率表配送中心规划与设计物流管理专业

利用公式，计算资源厂i到需求点j之间的最小费率（将上述三块中相应的三项费率求和）及其相应的中转网点，见表3.19。

Bj

AiB1B2B3B4B5B6B7B8A1

12D1

18D5

10D1

13D5

10D3

13D3

11D2

11D2A2

17D5

15D5

11D5

10D5

11D5

8D4

16D4

8D4

表中斜线下方数字为中转网点序号，上方数字为经该网点中转时资源厂与需求点之间的最小费率。表3.19资源厂到需求点之间的最小费率及相应的中转网点表配送中心规划与设计物流管理专业汇源B1B2B3B4B5B6B7B8资源量A1121810131013111140A21715111011816850需求量101010155151015汇源B1B2B3B4B5B6B7B8资源量A1

10D1

10D1

5D3

10D2

5D240A2

10D5

15D5

15D4

10D450需求量101010155151015表3.20运输模型表表3.21初始方案表项目D1D2D3D4D5中转量（）201552525存储成本（）336310168400350边际成本（）8101787存储总成本为336＋310＋168＋400＋350＝1

564元。经过网点中转完成两资源厂运输任务所产生的运输成本为：两个资源厂运输成本合计为935元。初始方案总成本为1564+935=2

499元

表3.22初始方案各网点中转量及成本表②第一次迭代汇源D1D2D3D4D5B1B2B3B4B5B6B7B8A17781211A21412968D18511385101111D2101416894744D3171011352595D4815139672102D57973265128表3.23费率表配送中心规划与设计物流管理专业汇源B1B2B3B4B5B6B7B8A1

10D1

10D1

5D5

5D1

10D240A2

10D5

10D5

15D4

15D450101010155151015项目D1D2D3D4D5中转量251003025存储成本3752530439350边际成本813∞77表3.26第一次迭代方案各网点中转量及成本表表3.25第一次迭代方案③第二次迭代汇源B1B2B3B4B5B6B7B8A1

10D1

10D1

5D5

5D1

10D240A2

10D5

10D5

15D4

15D450101010155151015备选网点D1D2D3D4D5规模251003025表3.30最佳方案表3.29第二次迭代方案

配送中心规划与设计物流管理专业自然环境经营环境①气象条件。②地质条件。③水文条件。④地形条件。①劳动力条件。②物料特性。③物流费用。④服务水平。其他①交通条件。②周边设施状况。①未来发展空间。②环境保护要求。基础设施第三节物流中心选址的影响因素

配送中心规划与设计物流管理专业第四节物流中心选址时的注意事项物流中心类型注意事项转运型物流中心一般应设置在城市边缘地区的交通便利的地段，以方便转运和减少短途运输储备型物流中心一般应设在城镇边缘或城市郊区的独立地段，且具备直接而方便的水陆运输条件综合型物流中心这类物流中心经营的物料种类繁多，根据物料类别和物流量选择在不同的地段。如与居民生活关系密切的生活型物流中心，若物流量不大又无环境污染问题，可选择接近服务对象的地段，但应具备方便的运输条件表3.31不同功能物流中心选址时的注意事项配送中心规划与设计物流管理专业表3.32经营不同物料的物流中心选址时的注意事项物流中心类型注意事项果蔬食品物流中心果蔬食品物流中心应选择入城干道处，以免运输距离拉得过长冷藏品物流中心这类物流中心往往选择屠宰场、加工厂等附近。因为有些冷藏品物流中心会产生特殊气味、污物，且设备及运输噪声较大，可能对所在地环境造成一定影响，故多选择城郊建筑材料物流中心这类物流中心的物流量大占地多，可能产生某些环境污染问题，有严格的安全要求，应选择城市边缘对外交通运输干线附近燃料及易燃材料物流中心这类物流中心应满足防火要求，选择城郊的独立地段。在气候干燥、风速较大的城镇，还必须选择大风季节的下风位或侧风位配送中心规划与设计物流管理专业第四章物流中心容量规划学习目的物流需求预测的方法

物料、设备、人员需求估算的方法物流中心空间面积需求估算的方法配送中心规划与设计物流管理专业物流中心容量规划步骤P82图4.1设施容量规划步骤配送中心规划与设计物流管理专业第一节物流需求预测预测准确性影响因素

预测的定义

预测就是人们对某一不确定的或未知事件做出的预计与推测，就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律，去揭示事物未来的面貌。

预测的意义

预测可以使企业事先了解未来不确定的情况和其影响范围；是企业拟定未来各种计划的重要依据；可缩短实际活动与计划活动之间的差距，有效分配人力、机器和资金等资源，降低未来的风险冲击。

预测的方法；预测时间的长短长期预测——时间跨度3年以上；中期预测——时间跨度1～2年；短期预测——时间跨度1～3月；即期预测——时间跨度1月以内。配送中心规划与设计物流管理专业物流需求预测的步骤P83图4.2配送中心规划与设计物流管