劳务班组管理平衡术方课程教学讲解课件

Laborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术课程核心知识点¥¥¥¥¥¥平衡状态成本经营管理思考工程质量工程安全工程价格工程进度怎样控制工程质量？材料消耗怎样减少安全事故发生？怎样管理成本价格最低？怎样管理工程进度？怎样控制材料消耗量？各项指标都与分包人有关，管理好分包就能把各项指标控制到最优。课程大纲介绍分包招标管理分包中标管理分包管理目标招标文件管理分包进场管理三要素平衡分包付款管理材料消耗量控制分包结算管理结算书的格式课程大纲介绍选如何选择合适的分包队伍？如何控制施工过程价格管理？分包单位利润如何控制？用如何让分包队伍做出合格产品如何才能让分包创造最大利润如何管控分包增项价格？育如何让分包变成企业合作伙伴如何解决减少材料浪费？如何提高分包队伍素质？留与有实力的分包队伍长期合作如何达到“水活鱼肥”的效应留住分包单位的关键成因StartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术选用育留如何选择合适的分包队伍？如何控制施工过程价格管理？

分包招标管理的平衡术

2知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成选择分包队伍平衡企业实力项目颗粒单元拆分平衡分包组价清单的格式交叉工期控制平衡术分包招标作用优胜劣汰，降低分包成本

选择分包队伍时，企业适行优胜劣汰的方法降低分包成本。

通过各种渠道收集分包单位信息。

通过评选竞争方法，找到最合适的分包单位。

2Ｎ+1方法Ｎ为项目分割施工段，两个施工段必须有两家以上的施工单位中标。5去2留3方法二次平均值方法分包招标的常用方法找5家分包单位进行评选，去掉2家分包单位，然后让2家中标1家备选。进行公开招标，然后综合打分，求出平均值，平均值以上的单位再参与二次平均，求中值选中标单位。分包管理2Ｎ+1方法分包单位分切线两个施工段，必须确保两家施工单位中标有三家投标。依次类推有三个施工段必须是三家中标，四家单位竞争投标。这样可以保证优胜劣汰的方法，让分包同行竞争相互压低制合理低价中标，通过综合能力（工程质量、分包价格、工程工期、管理水平、外部资源、个人信用、垫资能力）判断。工程划分施工段时保证建筑面积、结构类型、工艺复杂程度等要公平切划。Ａ方案：图中黑线分界，分包切块33Ｆ+18Ｆ+3*6Ｆ地块平面布置33Ｆ18Ｆ28Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ6Ｆ6Ｆ6Ｆ3ＦＡＢＢＣＢ方案：图中黄线分界，分包切块33Ｆ+18Ｆ+2*6Ｆ+3ＦＣ方案：图中黄线分界，分包切块33Ｆ+28Ｆ+2*6Ｆ+3Ｆ本项目应按Ａ方案划分施工段，一般从地库后浇带处为交接茬。地块平面布置33Ｆ18Ｆ28Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ6Ｆ6Ｆ6Ｆ3ＦＡＢＢＣ因为Ａ方案施工现场容易集中管理，供应材料和分包提供的材料设备看管容易，可以置后施工3Ｆ楼，3Ｆ工期较短，主楼完成后再开挖这样现场也能有空余堆场。Ｂ方案看似面积和楼的结构类型相同，场地分散不便于管理。Ｃ方案楼层数不相同，工期进度管理难度大，场地分散不便于管理。施工段划分，要公司组织分包招标会议，项目部、采购部、成本、商务都要参加讨论划分方案。项目经理权重较大。分包管理二次平均值方法特优单位优良单位中标单位……………….较差单位最差单位一次平均线二次平均线工程质量分包价格工程工期管理水平外部资源个人信用垫资能力项目部采购部评定标准65%10%25%65%65%65%65%35%5%25%70%5%50%40%10%65%65%65%25%70%5%40%60%0%35%50%15%成本部分包单位综合评定分数＝部门打分数*权重系数Ａ企业权重分配表一次平均值（中标线）＝分包单位综合评定分数相加/9家二次平均值（中标线）＝一次平均值及以上家数的分包单位综合评定分数相加/5家分包单位综合评定标准分包综合评定图表虚线代表及格线60分工程质量分包价格工程工期管理水平外部资源个人信用垫资能力工程质量分包价格工程工期管理水平外部资源个人信用垫资能力定向图可以最简单直接的了解每个分包综合实力。有单位用电子表格数据分析，但对于企业领导来说，领导会根据自身需要指定标准。右图分包单位个人信用和垫资能力欠缺，可以直接的了解到该分包实力情况。分包管理二次平均值作用假如去市场买一个苹果吃，选择大的又红又甜，但是价格高吃不完，选择小的苹果价格低不够吃。最好的办法选择适中的苹果，价格合理，一次性吃完。选择分包队伍也同样道理1.队伍实力强的单位，报价很高施工能力强，但是项目管服不了，配合不好就停工闹事。2.队伍实力弱的单位，虽然报价很低，但工程质量和进度不能保证，资金不到位农民工就闹事。3.队伍实力较强的单位，报价适中，配合项目管服，能够胜任本项目分包。剩余资源＝浪费适合项目才是最好的单位，很有实力的干高层住宅的分包队伍，让他干工业厂房，价格高还做不好。合适的活选合适的队伍，每个项目特性不同选择的分包也不同。两家分包在一个项目上做，还得摸清楚两个老板脾气，分别在施工过程中对待。分包管理5去2留3方法老合作分包单位老合作分包单位老合作分包单位新合作分包单位新合作分包单位第一轮选择选择5家分包单位，老分包单位3家，新分包单位2家，入围筛掉一家老分包单位和一家新分包单位。注意：详细解读类同《成本经理的新思维》第七节采购供应策略。第二轮选择三家单位中，让新分包单位和老分包单位竞争，相互抵制相互压低价格，最后选中合适的一家分包单位中标。备选应急方案未中标的两家分包单位都可能是备选单位，如若中标单位施工过程中闹事停工，故意拖延工期，把项目分割出最优的一块给备选单位中标完成。2Ｎ+1方法中型企业项目较多的情况下宜采用此办法。招标邀请或公开分包队伍家数不是太多，老队伍不会出现休眠期没有活做的情况。同时老队伍之间有竞争才能降低成本，各方面最优秀。5去2留3方法二次平均值方法三种方法的平衡思维小型企业项目较少，通过朋友圈引进的分包队伍。既能维持朋友圈关系稳定还能保证选择最好的中标。小型企业应急必须有，资源紧缺及时补充是关键。大型企业项目较多的情况下宜采用此办法。公开招标能引进最合适的队伍，通过市场淘汰方式选中优质队伍。只有分包队伍家数多的情况下用此办法，选中的综合实力最强。项目拆分颗粒单元工程项目分包队伍Ａ分包队伍Ｂ分包队伍Ｎ主体劳务合同装饰装修合同…………人工费报价表模板支架报价表…………企业规章制度内部管理办法内部标准资料内部潜规则1.施工段2.合同3.清单4.标准施工段为一级管理分包合同为二级管理分包清单报价为三级管理企业标准为四级管理颗粒单元的优缺点颗粒细度的优点拆分颗粒细度越小，控制越容易。就比如一个项目是一个蛋糕，切成两份与切成十份，分包干了一半你可以拿1/2的蛋糕，分包干了1/10的工作只能拿走一小块蛋糕。颗粒细度的缺点拆分颗粒细度越小，分包招标前期成本经理的工作量越大。拆分颗粒细度越小，招标耗时越长。内容越多对新分包商参的理解越乱，新合作的分包商感觉企业正规章程多，关系搞不好就是受到处罚。颗粒单元的重要性施工段分包合同分包清单企业标准项目Ａ区一施工段的老板停工，诉求是今年人工涨价了，环保停工要索赔。这体现在施工段内控制，谈判由成本总经理决定。施工段内的劳务争议发生是大的金额，应有预防和应急处理方案。分包主体工程完成，分包单位诉求是屋顶的水箱基础未包括在合同中，要另增加费用。这体现在分包合同约定中，合同涉及的范围有争议，如果有三级控制清单就很明确构件的争议。分包合同控制影响合同价格的5%的偏差。分包清单中有筋混凝土地面中的钢筋间距150*200变成间距150*150，分包单位结算报价清单调高30%。这体现在清单颗粒不够细，变更项无单价组成。清单控制一般项目预算员把控，影响小范围的价格调动。降排水措施清单中注明基坑集水井的抽水泵属于总包还是属于分包购买，分包提供采购清单报公司采购部供应，公司说应分包提供。这体现在企业标准或潜规则中，合同多年的分包队伍很明确这类事情自行解决了。拆分颗粒单元注意事项清单单元颗粒在分解时成本经营人员往往考虑不周全，在分包合同中注明做补充。如：大清包，保工期，保质量，包安全、包文明施工。成本合同的文件有本合同、合同附件、施工图纸、企业标准《农民工管理办法》，包含但不限于Ｘ项、Ｘ项、ＸＸ的工作。有些特殊建筑的部位建筑面积可能有争议，在合同中要明确该部位计算方法。如：某楼的阳台为结构外部阳台，有些分包结算时就会模糊计算全面积，合同明确更好。应注意分包合同与分包清单矛盾之处，分包合同条款尽量减少三级控制上的内容。拆分时要与项目协同完成，不懂问清楚项目计划做法，一些施工方案有可能在实施时会按照项目部的意图变化。合同为重心进行拆分成本经营以分包合同为重心进行拆分考虑。项目可不分标段，合同可不附清单，企业可没有标准，但分包合同必须签订。有些小型企业或管理水平弱的企业，都只有分包合同控制。有些企业还草签一个合同，只把单价或按照建筑平米单价签订，到结算时核算工程量。这样容易失控，在施工期间成本偏差目标达不到及时纠偏。如：在施工过程中现场临建办公房在塔吊下需要做防护工作，分包合同中未注明该项内容是总包还是分包做，场临建办公房的基础和设施都是总包范围内，这样争议造成项目经理不确认就停工一周，签认了零工费用才复工。分包常用方法平米包干分项包干工程清单分包组价清单的格式按照建筑面积一次性包死，结算时核算建筑面积的方法。分类分项一次性包死，结算时核算建筑面积或工程量。按照工程量清单分部分项列出来，结算时核算工程量。1.卖包子论个的，不管怎样吃几个算几个钱。2.饺子卖是也论个也论份，一盘30个。3.卖面条看碗大小，看吃什么配菜了。分包组价清单的格式一些管理经验少的单位合同中不列表只是平米包干，体现不了分项的价格，在外部风险共担或其它因素发生时，无法控制。例：今年的人工工资涨价了，合同签订后已经超出半年。分包单位提出按现情况调整合同每平米涨50元。若有分项列表（如本表）以205元*日工资涨价就可以了。分包组价清单的格式分项包干体现了合同公平性，更能准确的控制施工过程环节产生的争议。例：今年的租赁费涨价了，因为市场工程多租赁站无多余的货物外租。分包单位要求涨价10万元。若分项包干情况，风险可控在单项内容中。如本表可按分析出租赁材料价格进行调整。分包组价清单的格式分包清单形式，可以控制到每个单元每个部位，更精细化管理。例：今年的收秋以后人工费涨价了，约每工日涨1.3倍。收秋以后正是砌筑内外墙的部位，可按（本表）清单砌块墙的单价*1.3倍，若未完成砌筑全部工程量，可按已完理乘以涨幅。“放水”平衡管理水箱出水口阀门控制阀门必须有刻度分包是营利为目标的合作，没有利润只能停工，无论合同是否注明包死多少风险，到风险来临的时候，分包能与总包共担就是很好的合作单位。例：今年的人工工资涨价了，合同签订后已经超出半年。分包单位提出按现情况调整合同每平米涨50元。合同明确无论总包工期与市场风险如何变动，价格均一次性包死。你补充价格分包不配备班组作业，导致停工状态，若重新招标，新的分包队伍价格也是按照当前价格报价，并没有当前分包队伍增价后合理。该事件由成本出面谈判，成本拍脑袋出了一个调整30元一平米，分包请客吃饭时送礼1万元给成本想让调整到50元，最后没有办成分包老板给总包老板说送礼的事出卖了你。做好有刻度的“放水”，像阀门一样可以随时调整撑控大小。若碰到此事，拿出调整办法明确只能调动多少公平合理，分包老板也会送人情给你送礼。交叉工期控制平衡术主体结构砌筑墙体墙面抹灰外墙面装饰楼地面装饰水暖电管洞预留预埋水暖电安装、调试作业3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份交叉工期作业，是一个分包单位全部承包合适还是各自承包按专业划分合适？质量¥保持平衡进度管理水平分包价格安全交叉工期控制平衡术各专项交叉工期作业时要考虑质量、进度、安全为重心，保持工程正常运转为目标。有能力承担各分项作业时要分项签订合同，有利于管理和清算。如：劳务分包时主体结构一个合同，砌筑和抹灰一个合同。这样在施工过程中容易控制也容易清算。在主体将要完成时招标，中标可以是原主体分包单位也可以是外部砌筑班组，当然采用原分包单位优先中标方法。总结如何选择合适的分包队伍？如何控制施工过程价格管理？优胜劣汰的方法选择队伍二次平均值方法2Ｎ+1方法5去2留3方法剩余资源＝浪费把分包拆分成颗粒单元方法清单合同控制方法过程争议的防范（通过放水）交叉工期的合同控制围绕总包与分包利益的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术选用育留分包单位利润如何控制？咨询劳务市场价格低，签订分包合同价格高，如何解决？

分包中标管理的平衡术

3知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成分包资金平衡规划分包调研考察方法定标平衡的方法非常规运营的措施防范中标不是文字游戏中标人选择，是要多方面考虑

招标过程中一些分包的投标文件完全符合招标要求，并且可最接近中标，但只是文字内容漂亮。

分析、调研、考察、谈判之后再确定中标人。

中标侯选是技巧，有确定控制操作的重要作用。

分包付款平衡术分包付款节设在什么位置才能让资金平衡？怎样的付款比例才能控制好成本？分包付款节点解析投标保证金中标预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金总价3%0%完成80%完成80%总价95%总价5%正常招标时，设定各付款节点要考虑分包投入资金时间。也要考虑农忙季节工人结算工资。投标保证金未中标单位退还，中标单位投标保证金转换为履约保证金，再由履约保证金转换为质量保证金。这样有利于压制分包各节点违约。投标保证金履约保证金质量保证金主体结构分包付款节点对比投标保证金中标预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金中标进场基础完成付款约定付款节点主体验收工程中标以后马上启动分包招标程序，总包合同约定节点可参考为分包付款节点，这样可以平衡企业资金流动。分包合同指定付款节点为甲方付款后到支付分包进度款，这样可对冲现金流。主体结构验收后再把分包质量保证金分批退还，该资金比例设置为工程利润比例，分包把农民工工资结算后利润可在维修时间逐步收回。项目分包投入资金流分析投标保证金中标预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金总价3%总价5%完成80%完成80%总价95%总价5%300*3%＝9万元300*5%＝15万元300*20%*80%＝48万元300*40%*80%＝96万元300*95%＝285万元300*5%＝15万元节点比例约定付款应收金额-9万元-9&-15万元-12&-9&-15万元-24&-12&-9&-15-15&-9万元0万元利润15%300*20%*15%＝9万元300*40%*15%＝18万元300*100%*15%＝45万元0万元平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元以300万元合同额为例：项目分包投入资金流分析平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元投标保证金预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金节点比例总价3%总价5%完成80%完成80%总价95%总价5%过程中作业时间越长分包越投入资金多1.可以调动分包积极性，赶工期作业，只有完工后才能确保有钱花的心态。2.过程中（指定付款节点）时间越长，扣压分包款越多，调动分包积极性可以适当在审批点应急资金。3.工人工资确保发放到位，分包拖欠外债会影响到全局，监督分包付款给工人。企业资金周转困难时操作方法1.可以调动（完工付款）节点付款比例，降低付款分包完工没有利润保本，分包老板也会接受。2.预付款比例不要抬高，影响到优秀的队伍选择。新分包单位可调研分包资金实力。3.可以在（指定付款节点）多个点位上递增的方法调整比例，中途付款可设计第一次70%，第二次80%减缓资金发放。分包资本运作分析平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元投标保证金预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金节点比例总价3%总价5%完成80%完成80%总价95%总价5%分包全过程资金盈亏幅度变化图一家分包单位多项目资金平衡管理投标保证金预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金Ａ项目Ｂ项目Ｃ项目跨项目分包的管理一般企业规定不准分包跨项目接工程，分包承受资金风险力度是可控的，分包长时间资金处于亏空状态会在合作战略上失败。若红线（第三个项目）处在指定付款节点上，风险性极大；在完工付款节点上，分包资金回流可降低风险。调研分包实力水平意向分包人调研在评标结果范围内，有意向的分包人要做调研。调研一般是邀请参加会议的形式，也有单位从亮资的办法做调研。确定调研队伍通知公司各部门通知分包人寻找调研话题开展询问交流评定调研结果调研内容方法针对工程施工难点疑点解决办法询问，确保进度质量方法，资金情况，全部计划内容。分包队伍要求分包老板、技术负责人、现场管理负责人、小班组老板等一些分包主要管理人员到场参加。评定结果在三天内各部门给出评价结论和评论分析原因。调研分包实力水平调研是技巧做调研要各部门管理分析到位，调研是一种技巧，是双方初步较量。很多企业都是有调研会议，但调研没有针对性，考虑不周全。调研是碎片化了解对方聊一些分包已建项目的内容，会突破双方无话可聊的局面，从已建项目掌握分包实力情况。调研是为考察做准备，可以把调研聊的项目做为考察对象。调研也是对分包了解项目情况的考试，价格成本方面要聊一些分包预计投入情况，对招标理解不清楚的地方解释。调研后让分包为二次报价做准备，调整价格和各方面的施工管理。二次报价是给分包留有余地更正机会，了解项目实际情况后能更准确的接近成本价格。招标文件分包报价分包调研二次报价标底对比确定合同价分包投标流程图考察分包队伍实力水平目标范围确定后考察将分包单位选定目标进一步范围缩小，新合作队伍要进行实地考察。新合作队伍相互不了解，需要真实了解情况。考察增进双方信任关系考察是增进双方信任关系，分包老板会意识到总包企业正规，在合作上认真。在实地考察的过程中也会双方有所更深层次的了解。以往老项目考察可以通过签订的施工合同，进度资料，工程照片等资料。在建项目考察可以实地走访方式，总包组成考察组，由项目经理带队到实地考察。较有实力的分包劳务企业有公司办公地点，可以到办公地点了解内部的管理人员及管理方法，办公地有更加代表性的建筑照片和业绩奖章。相互不认识相互了解更深了解相互信任关系加深确定分包单位双方关系增进分析考察分包队伍实力水平熟人关系代考察熟人关系介绍过来的新分包单位，可以约关系人一起去考察项目。相信熟人也要考察，负责认真小心谨慎，才能选择合适的分包队伍。朋友圈、关系网，实现双赢有一些朋友圈关系网并不是会可靠，一些挂靠资质的劳务单位，有可能会带领到同一资质别的有实力的老板做的在建项目考察。对于考察项目，并没有经济交往，一般都会热情无束的交流，遮拦隐藏的一些做法会产生怀疑。对于分包考察代表着有很大意向合作，一些不积极或不乐意的分包，可能是弄假作假，也有可能是看不上合作项目，可有可无的心态对待考察团。在朋友圈、关系网，通过考察的过程中能交流到更多的技术和人脉。老合作的分包不需要考察老合作的分包指已经完工两个项目以上的分包单位。双方信任已经很好，可以通过历史数据分析考评，以总包内部会议讨论的方式解决。考察可以省去，但调研不能节省，调研可以只偏重调研技术方面问题，调研是双方沟通的基础。定标平衡经营分析一样的亲戚不能两样招待同一项目内同施工段的由两家分包单位，但投标时各家投标价格都会有差距，确定中标后两家就要相互探听攀比。有些分包老板比同施工段的老板签订的合同价格低，就会以价格低质量标准或进度原因叫苦，出现变更或其它就要求涨价，心理总是不平衡，冲锋前进时总在后头。在施工时给工人的价格也会不同，价格高中标的老板再包给工人价格略高，同施工段的工人会选择高价施工段内的老板，导致谁包给工人价格低谁招不到工人。如何能做到两家保持价格相同？定标平衡经营分析Ａ分包分包分包分包分包Ｂ分包Ｃ分包分包分包分包Ａ分包Ｄ分包Ｃ分包第一次报价第二次报价Ａ分包Ｂ分包Ｄ分包Ｂ分包Ｃ分包价最低Ｃ分包二家重报价Ａ分包Ｂ分包价最低Ａ分包价格ＰＫ采用两次报价方法：剩三家（Ａ、Ｂ、Ｃ）选中最低价（Ｃ）为目标对象，再明确指定其余两家（Ａ、Ｂ）谁低价谁中标。其中选中低价的（Ａ）与第二次报价最低的（Ｃ）对比。若Ｃ价格低于Ａ，则给Ａ商量同Ｃ价格可以签订合同吗？若Ｃ价格高于Ａ，则给Ｃ商量同Ａ价格可以签订合同吗？同意可完成，不同意Ａ和Ｃ综合调整价格，平均数同时中标。施工段内定标方法一施工段二施工段一施工段二施工段三施工段一地块两家分包采用抓阄（zhuājiū）

同时约到两个老板一起抓阄，听天由命的方式可以解决他们心理上的不平衡。相同面积的楼，场地也会不相同，材料堆放也会不相同，在自己选择的施工段他们心理也无埋怨。一地块三家以上的分包挑选带头大哥三家分包在一个施工段，总会划分到一个最优的施工场地或楼型，只要在施工过程中许诺能带头冲锋做好质量和进度，可以由他先选择施工段。选完后剩余两家再采用抓阄方式。施工段内定标方法邀请只一家分包定标企业自身资源有限，有意向合作的只有一家分包单位投标。越是没有竞争的项目或企业自身资源短缺情况，分包报的价格越是高的离谱。邀请投标谈判议价二次投标谈判议价修改价格确定中标一家施工单位投标报价法企业外部资源决定分包成本。在分包招标时通过朋友介绍，虽然邀请到几家分包人来拿招标文件，但很多都不抱有中标希望，随意填写投标价格没有任何参考意义。还有一些无实力的分包队伍，虽然邀请到投标，迟迟不报送投标文件，探听投标消息和投标价格。在对象相对孤立的情况下只有一家合适中标，只能谈判议价方式压低成本价格。施工段内定标方法邀请只一家分包定标企业自身资源有限，有意向合作的只有一家分包单位投标。越是没有竞争的项目或企业自身资源短缺情况，分包报的价格越是高的离谱。邀请投标谈判议价二次投标谈判议价修改价格确定中标以往工程合同外部在建合同拆分报价对比分析杜绝不平衡报价在谈判议价阶段要借用以往合同或外部合同做对比为依据，作为参考价格根分包谈价。不能滥用网上一些数据作依据，没有根据聊天聊天的数据是最不真实的，一些分包可能会因为价格差距大弃标。二次投标谈判议价得依据本项目特征具体分析，让分包按照两种方法报价，从中分析求出数据。杜绝不平衡报价，在确定中标时再次检查各条清单价格的合理性。对应一票否决制投标单位定向分析图投标单位报价对比表部门综合评定表推荐书考察表数据调研表数据拿到方案供老板查看企业老板有可能参与分包选队伍，有一票否决权。印象和机缘也是老板重要评判方案，可提供给老板决策性方案。对应一票否决制一票否决风险老板没有时间去挑选合适的队伍，也有不相信推荐的分包队伍。汇报不清楚的时候可能就是老板拍桌子拍出来一个分包队伍，可能存在很大的风险。推荐书的形式

推荐书必须有说服力的方案支撑，给出合适的理由去提供给老板。推荐书可提供首选人、备选人名单，两家同时优秀的分包单位往往在推荐时做“文章”。这个推荐书可以有70%的指导性，分包老板许诺成本推荐人员中标后灰色收入，都在入围的圈内，首选和备选差别就很大了。灰色收入在这个点上是潜规则，不可避免的。往往不收礼分包老板会认为你不近人情。企业内部矛盾化解方法小企业内部推荐分包斗争激烈，往往会玩各种手段，项目部主导自己意向的分包队伍，成本经营推荐自己意向的分包队伍。虽然在部门权重分配表上做平衡管理，矛盾再次升级就出现各部门都不做配合分析，导致招标机制失控。企业必须规章适行招标，涉及个人利益的也不排除，但项目经理推荐只能推荐一个的分包队伍，通过招标选中的分包队伍与推荐者在施工过程中较量实力。招标选中的分包队伍实力超过推荐者，就可以很好的控制有效成本，从而各方面也化解了内部矛盾。哄抬标价的对策分包联合哄抬标价老的分包队伍往往算计很清楚，有几家入围，有几家中标机率大都心中有数。有些老板知道中标机率小就故意抬高价格，别人价格高下一个项目对自己承揽有利。分包Ａ分包Ｂ分包Ｃ分包Ｄ分包Ｅ通知投标一次评标二次议标单独邀请单独邀请单独邀请单独邀请单独邀请竞价中标通知通知中标结果废标原因通知通知通知通知通知不通知不通知不通知不解释不解释不解释邀请分包人避免哄抬标价

从收到投标信息到第二轮投标和议标，都是单独邀请投标人，不招开投标会议。可以邀请所有分包投标报价，不报价的分包人就意味着脱标，碍于面子分包人都会报价。在选中三家其中一家最低，两家重报价时可让这两家分包到场同时谈判。中标结果在确定中标以后每家都要通知，有未中标的分包人会询问未中标情况，只解答是价格高就可以，下次报价他会自动降价。哄抬标价的对策合同约定低价中标在编写合同招标概况栏中注明最低价中标，分包人有意中标就要压低价格。无意中标抬高标价的分包人，可通知重新报价。危机逼迫分包降价

投标单位多，让分包人感觉到危机感，两二轮报价或竞争谈判都存在危机，分包人自主降低报价。照顾情面降价分包人是通过公司某人介绍过来，关系比较好，可通过这个关系人通知一个“内部”消息，在第二轮报价时分包人就可以调整到“内部”消息价格，接近中标线从而拉动了整体平均报价值。低进高出标价的对策故意压低分包价中标一些分包人故意压低投标价格，进场施工过程中再抬高价格结算。找到市场价格与中标标底价对比，分析原因，与其它分包人报价分项对比。市场价与中标标底对比

中标标底要找以往工程价格以及市场价格进度分析。市场价格数据来源可以从官方数据或搜集数据（若右图），朋友圈了解到各类信息进行汇总分析。也可按照分包模式自行测定数据，包括各类人工消耗及投入材料汇总。自行测定数据是要有丰富的现场经验。分包人分项报价对比各分包人报价进行对比分析，找出各项合理的价格，最后求出标底价格。以免低价中标导致中途停工。分包资源枯竭的经营方法小规模的企业资源少小规模的企业资源少，有枯竭状态。接到工程后找分包，活做完后接不到工程。企业的劳务分包都是陌生面孔，通过某种关系拉拢到企业进行投标。引诱分包队伍合作

间接性关系都很脆弱，需要不断信任。首先有关系人去搭桥把分包引到企业内部参观，找到领导谈判拉近关系，吃饭交心等方式留住分包队伍。稳定分包意向合作分包人在不知情时，往往怀疑企业是不是骗子，交完保证金或抵压物没有工程可做被骗现象也有发生。图纸和工程所在位置带分包人去参见，聊聊分包人的见解和心态，确定是否有合作意向。分包资源枯竭的经营方法找分包资源建立信任关系招标谈判签订合同支付款办理结算建立信任关系点节容易出错

一个过硬的分包队伍，很害怕承包到中途扣压工程款或结算难，在建立信任关系时很谨慎。一个招待不周或感觉企业文化不良就会放弃投标准备。招标谈判价格很高

招标时报价往往会高出市场价格的10%以上。谈判时方法不当容易达不成合作。分包人在投标因为不了解企业，报价时留出10%以上的利润空间，即使施工过程中发生争议，已付款也能保证不亏钱，完整退出合作。分包资源枯竭的经营方法项目经理引来的分包人老板朋友引进的分包人已合作的打桩队介绍的分包人意向投标发放招标文件约项目经理与分包人一起坐谈，了解初步情况公司招开会议，介绍项目拟任负责人及项目情况约上打桩队一起吃饭吹牛，聊聊自已权利，合作以后不让分包受气，吹嘘公司业绩精神分包资源枯竭的经营方法项目经理引来的分包人老板朋友引进的分包人已合作的打桩队介绍的分包人项目经理引来的分包人老板朋友引进的分包人已合作的打桩队介绍的分包人报价表较低报价低价说服各分包人

外部所有资源报价都拿到后，选中一个合理低价的报价表，分别找报价高的分包人谈价。拉近关系，透露“内部价”让分包人信服，再次调低价格二次报价。有意向分包人可以再报低价格二次报价，无意向合作的分包人就退出不再报价。THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术选用育留招标期间成本部门如何操作？项目特性成本管理应对策略

分包招标文件的成本管理

4知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成分包招标文件的内容分包合同范本注意事项项目特性成本管理应对策略招标文件规划招标文件是事先的规划

招标文件内容是一个形成合同的桥梁，起到了事前对工程项目了解的作用。

招标文件载有各类信息，各部门都参与。

流程管理才有高效的审批。

招标文件的内容劳务招标文件分成两类，人工费用、周转材料及机械。1、符合营改增，招标要求人工费税率3%，材料租赁税率招标要求16%，2、报价分析容易。清包工是多少钱周转材是多少钱，这样分类可以参考市场价作依据分析。3、由于人工费或租赁费引起的市场价格波动，很明确应调动系数。4、多家投标文件对比报价，约束分包人报价范围，更接近成本。招标文件的内容成本部门流程审批的文件内容投标须知可以让分包人清楚的快速了解项目情况，各个招标流程节点时间、参与方式、联络人等信息。投标须知成本角度参与度少。招标文件商务标组成形式，变更签证的结算办法，工程量计算办法，施工管理流程等。注明详细，在施工过程中就不会产生争议，在事先交待清楚管理的办法，分包默认管理就可以，施工过程中服从。劳务分包合同分包合同是一个合同样式，为了让分包人更容易接受的约束内容，合同条件清楚，分包人会根据合同内容考虑价格。劳务报价表是成本部出具的报价表格，可以在文件中注明另附表，这样Excel表格电子版容易核实。劳务报价表其它说明是特别注明的要求，结算方法、付款方法、结算报价要求等。招标文件的内容四级管理要含在招标文件中约束消耗量的办法，很多单位都写在合同内容中，但效果很差，实际发生后再扣分包队伍钱，这样很难操作。如：钢筋损耗合同约定超出3%处罚，混凝土量超出2%处罚，可具体适施细节没有，过程中没有办法控制。写在合同中的处罚条例没有适施，分包下个合作项目也是一样的意识。主体结构的合同一般是以建筑面积结算的，最后混凝土量分包没有人去核实，也是一句空话。钢筋损耗在施工过程中也会产生争议，没有可比性，分包班组会拿到下料单与商务部核对，结果也不理想。《农民工管理办法》资料中可约束到具体处罚细节，部位浪费按部位处罚，涉及经济利益时从小事说起就能控制（过程管理详细解释）。如现浇混凝土板浇筑厚度超出规范要处罚，可以监督到部位，实测量可控制板厚，发现处罚，这样才可以落地。四级管理招标发放给分包人，起到威慑作用，同时也有事先约定。招标文件的内容分包范围可以约定模糊全包括分包合同注明以图纸和清单为准，可以减少模糊不清的工作范围争议。如：施工时地下计划采用象泵混凝土，实际方案有未考虑周全，最终决定使用地泵浇筑地下室，分包人以改变施工难度为由，要求象泵改气泵作业每天补差15工日。在分包范围内已经注明包括各种施工措施工，那合同约定的意义就是完成工程为目标，改变施工方案已经含在合同中。全包括在内（除另行分包外），可以降低分包人额外的要求，清单中未包括的内容也包含在清单项中。有些单位会把清单空出一列填其它费用，代表清单中未注明的费用在其它费用这项清单中包含的，分包也无理由减少工作内容。分包范围可以在其它说明中约定更详细，但在主要合同条款中须以模糊全包括方法约定。班组分包的合同的内容班组合现不适合模糊范围多如：雨季现场道路积水需要铺设架板通过，钢筋组、模板组、混凝土组等都要通过。你让钢筋工组去铺路，合同中都有该项，可以均摊给班组本次铺路的人工费用。班组分包的合同的内容容易产生争议的明确约定合同条款大部分是合同总管理的，但涉及成本的应由成本部约定，特别是细节多个项目发生争议频率较高的事项，合同要明确约定。如：钢筋套筒和电渣压力焊的材料费，分包可提供也可不提供，各个公司对分包约定都不同，不明确会产生大的争议，分包人会把这些材料申报到项目部，在项目采购时项目审核通过。到公司层面审核也是模糊的约定。明确详细内容，但不限于这些内容，可以表达清楚，更好管理。现场零星用工的管理零星用工管理事先约定很多企业项目经理现场签证零工特别多，甚至还会超出合同额的3%。分包范围界线不清楚，项目经理只有零星签工找分包队伍做。如：项目上监督站突击检查，项目经理从分包队伍中抽调几个人清扫马路、洒水、覆盖等工作。文明施工的工作，分包认为各专业分包人都参与施工，为什么只有土建劳务出人工清扫，所以项目经理不签证零工不安排人去做。合同注明包括文明施工，结算时把各专签证的零工汇总，按合同额分摊给分包队伍，哪家做的零工少，扣款补给多做零工的队伍。均摊零工写入合同管理办法用四级管理表工作量或价格签证，控制零工数量。再次均摊到各专业组承担零工费用，按合同额比例分摊零工。合同范本修改管理合同范本各部门流程管理电子版合同范本经过多部门审批，会出现修改内容偏离目标，最好使用Word2010在修改时能够清楚。某部门人修改，也能在文档中看到某台计算机（人）的改动。在修订选项档中有“原始显示标记”，可以看以修改位置和内容（如左图），选中“最终状态”可以打印，隐藏掉修改前内容。这样可以加强部门负责的查阅合同内容。很多企业部门之间相互推脱责任，合同虽然是审批制度，但在部门间只是签字送到合同部，并未详细查看合同内容并修订。合同范本修改管理电子版报价表格（Excel）填写，在报价的过程中链接会出错。检查各栋号汇总表、分项汇总表、清单合价表，查看链接公式。也可以锁定“保护工作表”的方法，让分包人不能修改锁定的表格。未约定执行保持平衡模糊约定补偿价格减少作业已有约定招标文件标前标后平衡术招标文件内容分类细，在过程和结算时可以把控很好。中标以后再有约定，分包人会放弃另约定内容，执行起来困难。在要约中约定的详细，平衡分包人心态就可以减少成本。已经有约定的，在执行时分包无条件接受，管理起来顺利。很多劳务班组按照常规合作模式，但事先有超常规模式也会执行。//模糊约定的事项，分包人会故意减少作业量，得到补偿后再作业，或故意刁难项目管理人员，争执起来容易失控。//未约定的事项，分包人会以补偿的形式索要。项目特性成本管理应对策略高层建筑一般采用建筑面积包死的方法，因为标准层较多，变更少，包死容易管理。联排洋房一般采用主体分项包干，装饰清单形式，工程量结算时核算，变更多，容易控制。独立别墅一般采用清单形式，工程量结算时核算，变更多，施工方案变化大。厂房综合楼一般采用清单形式，工期长付款节点容易控制。按面积控制付款时容易付超。项目特性成本管理应对策略清单工程量放大策略合同使用清单形式招标的，应在招标时把计算难度大而且人工占比大的清单项扩大工程量。一般情况下墙面抹灰、土方、墙面面砖、地面面砖、砌体此类工程量扩大，钢筋、混凝土、地面面积、天棚面积按实际工程量进行招标。在分包投标时，分包人会以建筑面积为单位估算价格，填报时没有时间核实工程量，把工程量扩大结算时减少，合同总价会减少，变更签证之类的增加后，也正好略大于合同金额。如果是项目管理四级到位，可以把钢筋、混凝土工程量扩大，如果管理弱，只能用合同约束消耗量的情况下不要调整钢筋、混凝土工程量。项目特性成本管理应对策略清单工程量放大策略按建筑面积能核的清单招标要放大工程量，如别墅、洋房要放大工程量。建筑面积大工程量较少的项目不要放大工程量，如工业厂房，承包场地广而工程量较少。原因：场地广工程量少，放大工程量后分包人报价准确率降低，不平衡量的方法会引起分包人中途放弃合作。因为分包人以量为单位产值计算的，中途投入大计算量少，会影响到付款比例，让分包人感觉该项目亏钱在做。有地下车库的高层建合同约定钢筋工程量损耗应在1%，因为地库柱梁节点节省箍筋。THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术用选育留如何让分包队伍做出合格产品？如何管控分包增项价格？

分包进场管理的平衡术

1知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成分包队伍进场管理分包增项事先管控分包进场重要性初步合作，交接委托

分分进场就是初步合作，有规划有指令的工作，是最初交接的结果。

材料计划、人员计划、作业计划等在进场时要做好。

万事开头难，考虑周全是关键。

分包进场六步管理进场会议准备方案人员班组临设施工材料进场动工准备质量安全和投入资金和时间做平衡，是每个企业不可省的。做好的产品要准备充分，通过六步管理，使得产品质量确保。很多企业要求进度快为目标，过程中产品质量差只要交工就可以，可后期维修费用大笔开支自身承担。质量保持平衡资金安全时间进场会议管理现场围挡界线场地高程坐标场地内规则布置水电接驳口场外环境及道路职位相互介绍成本要考虑问题实际情况与方案有没有变动，增加或减少工程量。办理签证场地高程网，对甲方和土方分包有依据计算。与原方案对比，提出更改后立即方案选型对比合理优化。临时水电与成本管理相关不大。听现场人员描述场外环境及道路，是否能办理签证。了解分包人各职位。分包进场会议成本参与作用不是很大，要了解会议内容考虑对应的事项。分包进场会议主要是给分包管理人员开会，让分包了解项目情况，交底的碰头会。进场会议管理进场会议要交接整体控制流程，项目部和分包人确认管理流程和办法。进场会议管理分包人签订结算流程管理，让分包人明确结算办法。许多分包人故意在节点部位不报送结算，趁着混乱闹事多拿钱。如：年底中途结算工程量，分包人不报送，到放年假最后一天报送过来就讨财务付款。分包进场管理相同施工段两家分包谁先进场进场会议由成本经营主要考虑的是谁先进场，如何安排。成本管理是从人角度考虑，项目部是从事角度考虑，出发点会产生分歧。比如：同样是两家老队伍进场，有先进场有后进，因为现场工人宿舍和临时水电都还没接通，成本要考虑的哪家分包擅长零星作业，哪个分包人以往工程结算顺利就选进场。项目部考虑的是哪家队伍划分的施工段有利用开展作业面等情况。在项目部发生的事，多由项目经理确定，成本参与在基层只是指导作用。项目刚开始，分包施工范围都是措施项作业，零星用工产生的比较多，要分界哪些零星用工属于合同内的哪些是合同外的零星用工。指导项目部，签证的部位明确界线，往往项目部只要分包出人工都作签认，最终结算争议是分包人签认，再扣除分包人不乐意。分包准备方案分包做准备方案，是和项目沟通做出的结果。考虑到工人进场，材料设备进场安排，作业面如何开展，先后顺序。分包准备方案都要经过项目部审批，成本部门要查看分包提供的资料就可以，了解项目动态，制定详细管理计划。有些企业对项目部监督不到位，项目未做分包准备工作。比如：由于分包人看错图纸，钢筋直径18的地上部位主体才使用，地基内购买的钢筋放置在地上，资金占用量很大。材料计划表分包准备方案劳动力配备工作先后顺序图纸交底会议资金计划投入情况人员班组进场管理房建项目作业，人员班组进场事项事项充分准备完整，临时设施搭设的工人可以先少批进场。土方开挖具备条件后，钢筋工、泥工进场。架子工最后进场。由项目经理安排进场队伍，但过程监督得成本部门知道进场时间，考虑工人工资及生活费用发放，登记管理。没有监督，项目责任导致工作面未开展，窝工费用或班组离场时有发生。临设工人泥工班组木工班组钢筋工架子工成本部门了解项目流程情况。考虑项目会发生的风险因素，极早知道极早做好防预工作。临时设施摊销问题先进场的队伍要考虑零星用工分摊问题在郊区，临建房的搭设首批工人无住地无食堂，费用都由分包人承担，该费用签成工日形式折成零星用工，然后分摊到各分包人价格中。施工道路及场地硬化和围墙搭设，泥工班组进场要展开作业，可以按照《每日劳动量标准及计算原理》的规定（四级管理）实施，控制项目签认工日数量及工作量。不能正常作业，施工条件达不到要求的，或者零星工作，都由项目部出具零星用工。零星用工管理，必须签认工作部位，作业工程量、作业时间，以免重报错报和漏报。在分包合同内的零星用工也要做好分摊给其它家分包队伍价格中。如：Ａ分包人搭设工人宿舍28间，其后未知分包队伍和专业分包多少家共同使用，项目应把该类用工签认为借用工日处理。借用工日结算时均摊到各分包人价格中。材料进场的管理分包人报送材料项目部复核商务部对比成本部审批采购部供货项目部确认收货分包人签字领料材料进场管理方法分包人和项目部提供给公司材料用量及时间，包括规格及使用部位。商务部门与使用部位核查，是否超出甲方清单工程量。对应部位核查是否超出部位用量标准。成本部管控用量与采购时间的方案，项目部提供的数量对应，就可以批复。采购时间节点和方案要成本部分析，什么时间材料价格上涨或跌价，进行风险评估。采购部执行采购，与项目部和分包人三方确认供应数量，形成供应数据闭环。动工准备管理万事开头难，动工准备充足能降低成本动工前要检查分包人人员是否充足到位，分包提供的材料是否可以开工。很多项目都是因为没有动工准备就挖土方，导致突发事情停工，窝工严重。成本部虽然没有现场监督，但通过资料可以了解到分包人是否达到开工条件要求。动工前要与分包交接专项方案，特殊部位作业，降水措施，应急方案处理等事项。项目开工人员充足材料准备图纸无误目标一致方案讨论三通一平机械就位管理人员就位管控分包增项价格分包增项价格进场交待格式要求分包进场后要明确签证变更的增项必须项目同意才能有效。放权到项目部管理，能减少过度监督的力度。有签证变更单，这样项目部和分包人都协商成一致的增项结果，在结算审计中有变更部位、变更时间、现场照片、情况说明等，能加速审核时间，更接近真实事实发生。项目部与分包人之间发生平衡，会产生更有效的管理，如若项目部一律对变更签证不认同，项目部管理就没有起到管理作用，推到成本经营部门，而项目数据采集更加困难。管控分包增项价格目标工期项目部分包人总工期节点工期工期调整方案工期调整变化分包进场后项目和分包管理人员要约定好目标工期，成为双方认可的进度规划。有些企业没有目标总工期，一但工程停工7天以上分包人就要索赔，实际上总工期不变化的情况下不应赔偿分包人。目标工期中要有总工期、节点工期和工期调整方案，整体工期不变化的情况不作增补价格，合同应该注明这一条。有些企业的项目部安排工期只是应付上级检查，工期不合理造成管理失控，但是合同总工期不是因为停工造成的分包人也得不到赔偿。工期停工相应延顺，可以降低分包人增项价格。总结如何让分包队伍做出合格产品？如何管控分包增项价格？质量安全与时间价格这间的平衡准备进场方案动工变更签证的格式要求进场工期约定事先准备与事后管控的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术育留施工过程中如何支付分包款？分包工程款支付流程是什么？用选

分包施工过程价款支付平衡术

2知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成支付工程款的控制办法中途确定价格的方式付款申请格式支付工程款的防范分包付工程款管控工程款支付也须有技巧

资金流出的大小和流出的时间节点都很重要，金额是定数，但人心难测违约得利，目光短浅的人必须防着。

孙猴带着紧箍咒才听话。

满足分包人用钱需求才能确保工程进度。

分包付款比例的分析投标保证金预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金带好紧箍咒，以防中途开溜从投标起，就要给分包人带上一个“紧箍咒”，以防在施工过程中开溜。按照上图所示，价格控制是不会超付或者少付，可实际施工过程中会有外部因素影响，要综合考虑跟进项目。分包付款比例的控制工程难简分开分析从工程施工难易程度分析，如若在分包招标阶段没有控制好，在过程付款时及时分析补救。例如：上图中地下室全部剪力墙结构，地上部分为框架异形的。班组分包时合同价格为45元/m2，实际施工至正负零后为年底付款节点，按照模板面积结算，付款会超付，过完年后还得另找班组。分包付款比例的控制工程难简分开分析例如：上图中砌筑地下室墙体通长砌体，地上框架填充体多为零星小墙体，结算工程款时成本部不结合现场就会结算超付。例如：抹灰工程，到工程结尾时因门窗洞口窗户未安装框，分包抹灰队伍结算时按抹灰面积就会结算超付款。分包付款失控状态的风险节点付款超付与少付的风险工程款少付时，会引起农民工闹事，分包人在某一阶段亏损太多，会指使农民工闹事解决付款问题。带来了名益上的更多损失，致使整个项目处于极不信任的阶段。工程款超付时，会导致分包人逃跑，后面的工程没有太大的利润，前面已经完成的工程量利润大，违约后另找合作单位比这样干下去赚钱。分包付款流程控制分包人申请项部审批成本部审批财务部审批支付确认分包人领取分包付款实行部门审批制度由分包人申请工程款及结算额交项目部，项目部再交到成本部，然后财务部确认，最后分包领取工程款。项目部主要责任确认事实已经完成部位及情况，成本部审核工程量及价格，到财务核算。部门多流程长，小型企业会绕过项目部和成本部，也许是某主要领导人应许就可以拿到工程款，这样会产生项目失控和成本部失控，领钱没项目部有权，当然项目指挥权也就丧失很大。借力定价的管理办法借助分包人的报价议价施工过程中发生不可估量的难点增项，但合同也无约定，四级管理措施也没有明确规定，这些内容分包人也不清楚怎么报价合适，会以最大考虑限度报价，虚高两倍甚至三倍。如：雨季洪水太大，地基边坡出现了塌方，让类事件项目部让分包人清理槽底淤泥和土方，以及降水工作。这时分包人报价20万元，项目部直接交到成本部门。成本部对应分包人报价，出具报价分项表，重新让分包报价组成。或以成本加酬金的方式解决。以项目部统计零工为准，每个工日增加管理费1.1系数结算。不确定因素的事项怎么定价？借力定价的管理办法无施工成本价借助分包人定价例：室外工程的管道埋深3米，需要支挡土板作业，该类工作分包人在其它地区有经验，但分包人报价感觉太高。解决办法借力：让分包人分项报价，然后从市场上另找小队伍报价。对比后再告知分包人哪项价格过高，可以借用别人报价当作成本测算价与分包人协商。无成本底价时，吹嘘分包人让和他谈判价格，然后再找行家压制价格。分包报价申请格式总工程量Ａ栋号Ｂ栋号Ｃ栋号1层2层Ｎ层1构件2构件Ｎ构件计算表1计算表2计算表Ｎ班组分包按量申报的格式一、总工程量，汇总表都要有，包括各栋号的工程量。二、每层工程量汇总表，每栋楼上的某一层工程量要清楚。三、构件工程量，某个部位计算的量要清楚，有汇总表。四、计算表，工程量计算的表格要另外附件方式，因为数量多核对难。如：模板工班组年底申报工程款，报送付款结算款。送来的计算虚报太多就很容易找到。同样两个栋号的楼做对比，同层做对比，同部位的构件做对比，虚报的数据藏不住，分包人只能在计算表上虚报。抽查几页分析就可以有结果了。分包报价申请格式班组分包按建筑面积申报的格式一、有总汇总表，单栋面积工程量。二、每层工程量汇总表，每栋楼上的某一层工程量要有数据。三、部位汇总表，每层的部位工程量。四、计算表，部位尺寸计算表。如：劳务分包申请结算，算出来的建筑面积对应不上成本部统计的工程量。要对比差异难。有部位工程量，很快就可以对比分析。成本部出具一个建筑面积统计图（左图），对量时打印出来或在电脑上直接标注上对量结果，让分包人当面核对数据。分包人若虚报建筑面积就部位对应不上，他自己计算的数据自己都说不清楚，自然成本部出具的数为准确数。班组付款时注意事项农民工发放成本部要有数据表小型企业存在使用小分包老板干工程，企业财务走账时，分包人挪用工程款就出现问题，工人拿不到钱还会闹事，成本要卡住项目部必须有直接发放到工人手中的钱。财务部直接到施工现场，当面与分包人清点发放工资，分包人签字领款后，让分包人当面把工资发给工人，每个工人都在发放表（左图）上签字确认。有工资数，有签字按手印，有每个工人拿到手钱当场的照片，就可以确认发放到位。发放时有工人已经离开现场情况，可由家属或亲戚领钱，但必须有本人电话联系确认并录音作为证据。这些档案留在成本部门，工程整体竣工验收后可以销毁处理。劳务公司付款时注意事项财务走账公司帐户劳务老板工人确认劳务公司必须通过正常法定程序付款公对公账户付款，以免付给个人出现批漏。在缴投标保证金时，虽然金额少，若新合作队伍，必须是公对公账户才可靠。工人工资发放完成后，可以让工人在现场签字确认，防止意外闹事。案例：企业与某防水公司签订了分包合同，施工完成后地下室漏水严重，修复多次质量还是不能确保，甲方罚款300万元，施工单位只有解除分包合同起诉分包人。但保证金是分包人现金缴纳的，投标文件中的承诺书和委托书经鉴定是个人伪造，签订的合同也是伪造，经调查发现该分包人是挂靠防水公司的，但该项目防水公司并未知情，一切印鉴是分包人伪造的。承担责任的主体是分包人，而分包人又无经济条件索赔，财务只有作坏账处理。不平衡付款推动进度质量、进度安全的奖励落实情况最终质量奖励和进度奖励都要落实，同时两家分包的同一项目，一人拿到质量奖励一人拿到进度奖励是最期望的。两家分包队伍付款不平衡推动进度在施工过程中，中途付款两家分包队伍都会相互对比，利用对比心态促使进度。如：两家分包人确定这次批付款时间，但财务审批只批了100万元，依据进度和工程量多少付款给两家分包人。但按合同约定计算出工程量已经超出120万元，缺口还少20万元。这时成本部和项目部要统一，进度快的一家多拿工程款，进度慢的一家少拨付。如若进度慢的分包人，因资金缺口工人少影响到进度，多拨付给该分包人超赶进度。总结付款比例的控制分包支付款申请格式中途定价的方法支付款的防范工程施工过程进度款支付的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术育留如何控制工程质量？如何控制工程安全？如何控制工程进度？用选

分包施工过程三要素平衡术

2知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成质量进度安全平衡价格班组施工三要素管控跨部门越级亲的管控分包施工过程管控制造合格产品要监督到位

制造产品的同时，从质量、进度、安全三个要素考虑管控，相互监督到位，让分包人比赛谁更优秀，这样做出的产品才更好。

质量、进度、安全影响到成本价格。

三要素决定企业综合管理能力，有产量才有盈利。

工程质量没有合格的产品是最大的损失，工程竣工验收难成本数倍增加。分包队伍一但完成再去修复损失就更大。工程安全工程进度施工过程分包三要素工程安全是企业必须注意的风险，伤亡三人以上的事故就停工，项目的利润没等于没有了。没有进度就没有产量，进度来自分包队伍，项目部最大的责任就是完成产量。分包奖励与处罚带动效益工作面展开质量进度安全会议项目部成本部分包人制定奖励与处罚规则落实制度增减价格施工过程前期适行奖罚规则在工作面展开的情况下，由两家分包队伍公开竞争，适行奖罚规则产生效益。如：两家分包队伍基础都已经完成，质量安全进度哪家分包队伍就奖励哪家。在工作面展开期间要开会，由项目部、成本部、多家单位分包人（分包老板、分包技术、分包管理员）三方参加，明确三要素的奖励制度，质量奖励一般3~5元/m2，进度奖励一般3~5元/m2，安全事故处罚3~5元/m2。执行权往往是项目部所决定的，但是成本部结算才会增减价格，奖罚规则必须落实到位，否则就是空话造成管理难度增加。三家分包队伍以上只设定奖励一家，其中有带头作用。分包奖励与处罚带动效益一次投标二次议标合同定价奖罚增减完工结算分包价格管理各阶段对照分包奖励与处罚带动效益控制成本价一次投标二次议标合同定价奖罚增减完工结算三要素与价格平衡管理质量、进度、安全与分包价格平衡时，要放弃价格带来效益。通过调研的几家小型企业，理解上很容易接受。个体企业很注重价格，但失去三要素就是很大损失。有些人认为即使奖励到位，工程也并没有达到理想。+-0%+5%-1%+-0%+1%分包人心理平衡管理通过二次议标后，合同定价时是最低投标人报价中标，低于二次投标价格，在适当的奖励分包人，可以达到心理平衡，使得分包人有干劲。通过上图控制成本线是以二次议标价格控制的，最后结算价格不超出合同额的1%就是最好的管理。分包奖励与处罚带动效益Ａ分包人Ｂ分包人Ｃ分包人Ａ项目作业降低奖励力度后期带来的风险奖励可放在维修金中结算，项目部和成本部签字确认，在工程完工结算时保留结算付款，与维修金一起结算，这样避免质量风险因素，质量不合格还要处罚。Ｄ分包人Ｅ分包人Ｂ项目作业Ｇ分包人Ｆ分包人Ｃ项目作业观摩奖励带动效益多个项目同时主体施工，可选择最优的分包人做为观摩对象，适当的奖励带动三要素整体提升。如：Ａ、Ｂ、Ｃ三个项目同时施工，其中Ｂ项目的Ｄ分包人质量最好进度最快，可以组织其它分包人进行观摩评样板设奖励，当作多家分包人的榜样，其它分包人效仿达到目的。奖励要当场兑现，可设奖金小一点，作用是很大的带动。观摩会上，各项目组的项目经理会表态照样板做，更有鼓励作用。分包奖励与处罚带动效益质量、进度安全的奖励落实情况最终质量奖励和进度奖励都要落实，同时两家分包的同一项目，一人拿到质量奖励一人拿到进度奖励是最期望的。同在一个项目的两家分包人，质量和进度都弱的情况，分包人会自然低调，当然开工时喊的口号处罚是落实不了的，处罚就变成了一个杀手锏，成为项目部和成本部拿捏的把柄。安全方面一但出现事故，这个责任分包人是逃不掉，处罚多与少的问题，让分包人先拿工程款或借支形式解决安全事故，后期再谈判安全事故处理费用分摊的问题。同项目内，质量进度都领到奖励的分包人，结算时的争议都切掉，分包人高兴的同时也就结算完成，先跟带头冲锋的分包人结算，即领奖励还表扬。未奖励的分包人也按带头分包人结算事件会处理完成。处罚招标时喊口号不行动的分包人在招标时，三家队伍可用竞争质量和进度的方法先挑施工段，而实际施工过程中未按口号做到，当然这个必须有处罚力度。可以从付款比例上打压喊口号不行动的分包人，过程中多付款给带头做事的分包人，这样冲锋在前面的分包人心理也会平衡。质量奖励评选格式质量奖励评选格式建设方有的项目会做质量第三方检测，检测结果可以做为质量奖励评定标准。有项目部须自行检测，在工程竣工后维修时或装饰装修时才发现质量问题，所以要有一套检测质量的标准。一般分单体楼座为一个检测评定表，附表内部包括某层某轴线的位置，表下有参与检测人的签名。有的情况是，项目经理偏向某分包人的问题，可能是只检测合格部位，这样评选质量奖就是偏向一家分包人。可以通过签证量控制该类事件发生。如：在装饰装修期间评定质量奖的单体楼因主体结构不合格的事件引起的签证，要追查到评测人，要处罚到分包责任人。控制质量还是项目部管理，但项目部失控成本会增加，这类事情成本部要了解内幕并合理优化成本。成本部门测算进度方法24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ以价格推算进度小型企业没有详细的进度计划，项目部也有推脱的情况。成本经营很难说服项目部进度计划的可行性。可以用价格推算进度。如左图Ａ施工段内采用班组分包方法施工，钢筋工程50元/m2，模板工40元/m2（接触面），架子工15元/m2，混凝土工15元/m2人工费用＝50+2.6*40+15+15＝184元/m2地上项目部计划工期5个月，最高层建筑24Ｆ面积8500m2，实际项目Ａ施工段工人数为50人推算：184*8500/150天＝10426元/天，10426元/50人＝208元/天意味着只作业Ａ施工段的24Ｆ栋号每个工人每天208元平均，没有任何休息天停工，其它栋号代表着没人作业，推算出该进度计划不可行，虚假的。A施工段班组施工三要素控制主体结构泥工组木工组钢筋组架子工组材料采购班组分包质量进度安全的管理班组施工在主体结构施工期间都是交叉作业，没法评定哪个组进度快慢。班组之间又与材料供应紧密联系，工程进度只能项目部规划节点然后确定工人数量测算工期。工程质量是由项目实测实量确定质量标准，过程监督是项目必须要做的。项目安全责任由项目部专员管理。企业有多个班组的，要评选最优的班组观摩，组织分包人进行实地观摩学习方法控制质量。可以通过小额处罚单方式达到质量标准。班组施工三要素控制班组之间责任界面管理班组与企业，班组与班组，都会有界面不清楚问题，相互推脱责任。班组与公司之间，可以由合同约定事项，尽量把合同考虑周全，各细节都约定在合同中，在施工过程中争议就减少。班组与班组之间，相互影响交叉，由项目部协调。往往项目部协调不力造成企业承担了交叉作业的责任。如：主体结构施工时卫生间墙面的胶合板未拆除干净，影响到后期抹灰班组，而主体结构的模板班组已经结算，抹灰班组只有自行处理项目部确认零星补偿。可实行四级管理的方案（左图《农民工管理办法》），可以从质量保证金中扣除主体模板班组价格。班组施工价格控制班组施工价格管理班组施工价格以合同为重中，增补零星用工的方式控制。在合同中按工程进度或工序控制约定（如左图），如果合同未约定，按照企业标准（如右图）控制。“跨部门、越级亲”原则控制班组分包人质量进度安全价格项目部成本部跨部门平衡管理劳务队伍或班组往往到结算时间段项目未汇报处罚扣款，签证增项也描述不清楚。从项目部跨到成本部的事情要合乎情理去处理。质量进度安全是项目部管理的，跨到成本部结算时成本部不能扣除该类处罚的款项。往往项目部不想承担责任，直接推到成本部门，结算必须有项目部先审核工程量和事项，签字后成本部再接收。越级汇报平衡管理劳务队伍或班组在办理签证增项或其它争议时，直接找到成本部让补偿费用，项目预算员可以处理的事直接交到成本部处理是越级汇报。这样操作可以先与项目预算员协商内容，和亲的办法处理掉该类事件。进度奖励评选格式24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ进度奖励评选格式进度奖励主体结构是以框封顶为评定标准，如左图虽然其中一家分包人把多层先完成，但施工段总工期置后，还是不能认定为应该奖励。这类事件时有发生，为了争奖励分包人想尽一切办法，有的分包人还买通项目经理，在材料供应和作业条件上为自己开绿灯。但是作为成本部是要求效率降低成本的，掌控分包人心理平衡就可以，有的分包人和项目经理关系很好，其它分包人也承认这个事实，那分包人都没有怨言。进度奖励有进度计划写实际工期做对比分析，这几家分包人都没有达到奖励条件，那要分析原因。是项目部责任还是分包人责任，都要追责。质量¥保持平衡进度价格安全进度质量安全与价格平衡三要素与价格平衡三要素与价格之间存在因果关系。如在投标时要求分包人达到外部评定奖（如鲁班奖），就会增加报价价格。签订合同后按照合同要求操作会降低成本，项目部以压的价格太低质量要求上就应该放松，但所有的理由都是借口，一但找这种理由分包人更加相信自己承包的价格是亏损的。总结比赛竞争的方法促使进度质量管理班组施工三要素管理最优评选办法跨部门越级亲质量、进度、安全与价格之间的平衡THANKYOUStartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班组管理平衡术留用育选留住分包单位的关键成因是什么？如何达到“水活鱼肥”的效应？

分包结算管理的平衡术

2知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成从合适的角度找突破口结算分包结算价格不同变相同借力压制分包人加速结算破裤破穿达到威慑作用分包结算管控以实际为依据，解决结算争议

分包结算时最终确定利润的是增补事项，在增加价格的同时，会发生争议。

均衡事实，让分包人有利润可赚。

综合分析结算数据，让分包人心态平衡。

结算价款的组成分析分包合同价过程增减项价结算价款签证零工变更争议分包结算主要有合同价格和增项价格组成，但结算难就是发生在过程中的增项，过程中减项的一般很少，分包没做的直接扣除就可以。如果没有做到清单（三级管理）就发生扣除价格争议。在施工过程中一些争议都会推到结算处理，分包人以高价报价，在施工过程中的资料丢失不全，造成很大困难。所以，在施工过程中的争议必须记录好，项目部有谈判记录、有照片、有辅助证据，资料全到结算时就顺利。项目部失控时有许多增项资料都随意签认的，甚至会伪造证据高价结算。要监督项目部的增项内容，必须付款节点或按月报送确认到成本部，形成项目部、分包人、成本部闭环管理才能有效控制。分包结算连环利益平衡术Ａ分包人Ｂ分包人Ｃ分包人Ａ项目作业A分包人B分包人Ｂ项目作业B分包人C分包人Ｃ项目作业分包结算的方法分包结算争议很难解决，一刀切可以解决但不是最好的办法。留住已经合作的分包队伍是让分包人心态平衡，并不是多些退让步利润多就能让分包人留下来。以人为本的管理才是成功的，你让出很多分包人也感觉是应该得到的，只有把结算处理得让分包人心服，这样分包人对成本部门感恩，对企业认识有高度才会有下次合作机会。只有让分包人高兴，才能达到“水活鱼肥”的效应。分包结算连环利益平衡术张老板李老板杨老板Ａ项目作业张老板李老板Ｂ项目作业张老板杨老板Ｃ项目作业采用连环