新形势下管理会计在企业中的应用-以格力电器为例

一、前言现阶段我国经济发展处于量变到质变的过程。为了顺应我国社会矛盾的转化，推动国家“三去一补一降”的供给侧结构性改造，各大企业为了增强竞争力，其管理模式需要进一步优化。在财务信息处理上，传统财务会计无法对其时效性和准确性有所保证。而同属会计体系的管理会计具有前瞻性，能更精准地把控资金流向，方便企业管理层尽早调整下一步策略，有效帮助企业高效运营。基于以上研究背景，本文研讨内容为珠海格力电器股份有限公司在新形势下管理会计的运用现状，从管理会计工具的成本控制方面入手，主要运用价值链模型从内部和外部分别进行分析，了解自身优劣势，为公司将管理会计应用到整个研发、采购、生产、销售流程提供可行性建议，让会计人员深度参与到公司的管理决策中。通过管理会计工具的使用，达成使成本控制到最低的同时，各要素实现最优配制，企业实现最大化收益的研究目的，并为其他企业管理会计的应用提供参考。本文使用的研究方法主要有两个。一是文献研究法：通过大量浏览并收集国内外文献，了解管理会计和价值链的相关发展史、并总结出概念，清楚其应用的重要性及必要性。二是数据分析法：通过搜集格力电器及竞争对手美的和海尔的财务报表、奥维云网中家电行业相关的大数据，分析测算主要财务指标并进行对比。二、管理会计相关理论管理会计是传统会计的一个分支，是与财务会计并列的、着重为企业改善运营、提升经济效力。管理会计与传统的财务会计有所差异，它需要具备一定的财务基础知识，除了使用财务信息进行会计处理外，还需要对其分析和整理，使企业各级管理人员对日常发生的经济活动规划布局和控制，合理有效配置资源。它是管理者站在企业经营发展和战略高度的基点上，对企业各项内外部经营业务活动进行有效预测、评估、规划部署及全程管控的过程，侧重于事前分析论证与研究，而非事后核算。管理会计能够在企业战略高度上结合财务会计优化企业生产经营管理，对内外部运营问题认识及发现更加清晰、及时，这就相当于提前把控企业生产经营风险，将风险苗头及时扼杀在萌芽中。三、格力电器价值链分析价值链理论一直有学者不断研究与探索，才形成了如今较为完善的价值链理论体系。被区分为企业内部和外部价值链。（一）内部价值链所谓的企业内部成本价值链即采取各种措施来降低企业在设计研发、采购、生产制造、销售服务等环节的成本进行控制，使每个流程成本利用率达到最优状态。1.研发环节研发创新本身具备一定的风险，需要大量人力、物力与财力，并且是慢过程的，并不能及时看到收益。对于企业而言，若研发不如预期则会给企业经营业绩带来影响，投入过多，会使企业亏损。但有学者研究发现，研发投入正向影响企业的竞争力。处于完全竞争市场的家电行业，为了增强市场竞争力，很多企业积极性较高，成立了专门的研发部，搞技术创新，把握市场动向、抢占先机。研发的关键在于技术是否能够转为现实的生产力，加强竞争，给企业带来实打实的收益，且能否推动行业进步，为社会发展做出贡献。格力电器为了增强竞争力，每年在研发支出上投入很大一笔费用，这也体现出公司十分重视技术创新。2020年研发投入62亿元，占营业收入的3.7%。在核心技术层面，是唯一不受制于外国的企业。格力电器目前拥有包括淋雨安全、噪声及振动、材料、包装及运输等多个国家专业实验室，在国内外累计拥有自主专利技术已超79000项，在制冷领域行业领先。在人才培养战略层面，公司一直加大高端创新领军人才自主培养力度，通过独立构建人才培训体系，实现高质量人才供给。自公司重视研发以来，累计开展多场专业技术培训，培养出不少科技人才，研发人员在员工总人数中占17.2%让公司在技术上抢占先机。从空调产品到智能家居，从小家电到移动互联的智能家电时代，格力并不局限于做空调，目前公司正进军智能装备产品、新能源板块，一直追求技术创新，走多元化道路、扩宽业务范围，为将来规模化发展奠定坚实的技术基础。在研发环节不能完全以降低成本为目的，而是要确保研发产出达到预期成果，在此基础上力求降低开发成本。2.采购环节对于一家制造业企业而言，成本控制管理的核心源于其对原材料采购环节成本的有效控制。该环节公司应做好内部控制，通过将不相容职位分离开、财务制定预算、绩效考评等方式严选供应商，好材料是造出好产品的前提。目前，格力对零部件的供应商选择与评估考虑了以下四个方面：一、零部件产品质量。二、价格优势。三、供应商的合理布局。四、同行产品供货相关情况。以上基本条件都得到满足之后，公司每年还要再次通过供应商质量评审，由供应部、质检部、技术部门人员共同组成的管理技术小组对各个厂家供应商资质再一次进行全面系统的评估审查和综合考核筛选，以确保品质最优、最好的原材料供应商给格力电器供货，体现出作为一个现代化企业优胜劣汰的供货管理原则。对于供应商价格的确定，格力电器目前采取优质优价原则和竞标制，以选取质优价廉的材料。格力在材料的质量监控上严格把关。在到货入库时，派遣专业人员进行核验，检查采购物品的质量是否以次充好，还有数量是否正确。另外，每年会不定期对厂家进行审查，预防所供材料不合格。与物料供应商双方签订质量保证责任协议是对其产品质量最有效、最直接的承诺，若其所供物料达不到质量标准，则给予相应的处罚，例如：削减该供应商的订单量。公司采购的最主要的原材料为各种材质等级的铜、铝和特种塑料制品，其综合成本占的比例较大，如果上游原材料价格出现持续小幅上涨，而供应商却继续大幅集中涨价，将会对公司的生产经营以及业绩状况产生持续影响。公司作为家电行业领导者，拥有强大有效的集中仓储采购管理优势，可以通过提前备货等一系列方式降低原材料库存波动而对自身经营生产带来极大的潜在不利影响。格力考虑到供货厂家之间的良性竞争，并考虑供货区域的合理分布，选择了供应商组合，每种物料供应商在2家以上，这样能够有效增强与供应商之间的议价能力。为了从源头上控制成本，格力电器近几年不停地向上游行业扩张，通过收购、兼并等方式，极大地增强了对供应商的议价能力和控制能力。如今已经拥有了较为完整的产业链，对于一些基本材料组件，例如：主机芯片、制冷部件等，集团实行统一外购。建立沟通机制，与物流仓储部和库存生产部进行无缝信息对接，根据企业生产工作计划和库存周转情况等，及时制定采购物资计划，补充原材料，避免因材料短缺问题影响生产环节的进程。另外合理运用ERP系统，优化库存管理，提高原材料供应的效率。因家电市场逐渐饱和，主营业务收入增速放缓，且受新冠疫情影响，2020年销量和收入均有所下降。表1格力2018-2020年采购成本及营业收入单位：亿元年份采购成本营业收入占比2018年955.111981.2348.21%2019年881.271981.5344.47%2020年758.791681.9945.11%数据来源：格力2018年-2020年年度报告由表1可见，采购成本占营业收入比率有所降低，格力电器形成的自有独特采购策略在采购环节的成本控制已经初见成效，未来应继续发挥企业的成本战略优势，夺取家电行业的市场份额。3.生产环节根据公司的发展策略和主要市场分布，合理选址，建设生产厂。格力在全国各地建设多个生产基地的目的在于，采用就近原则发货，不仅能保证货源充足、供货及时，还能降低运输费这一支出。格力的生产环节大致分为两大流程，一是针对研发部开发出的新产品，为了避免资源浪费，先进行小批量试制，质控部进行质检，若不合格则进行信息反馈；若合格，则通知仓储部准备相关原材料批量生产。二是针对公司常规产品的正常生产，根据去年的各项销售工作完成情况和公司领导新提出的全年销售指标任务及年度销售进度预测，销售部来制定年度、月度产品销售计划，生产部也按上述计划分别安排制定每月和每周生产计划，并通知采购部执行采购作业，及时备货。格力的生产方式为“以需定产”，这样既能防止货物过多积压，造成存货跌价损失，还能减少资源的浪费。对于生产环节而言，主要的支出在材料和人工成本。某些工序会过度消耗原材料，所以生产车间应配备专业技术人员，优化生产线，对生产设备进行技术改造、定期检修维护或更新老旧设备，以减小原材料不必要的磨损。格力严格实行分厂经济责任制，授权下属各生产分厂实施自主核算管理、自负盈亏。由企管部负责对下属分厂年度盈亏平衡和月度财务状况进行跟踪分析和责任监督。把员工的工作能力和自身技术纳入考核，影响个人收入。对个别由于员工因操作不熟练所导致部分物料损耗和少数产品损坏出现报废的情况，由生产分厂负责人承担直接经济责任。格力通过经济责任制的形式，约束每个人的行为以减少浪费。生产环节的产品成本要正确分配、归集，错误的产品成本核算会影响产品的定价，进而影响整个企业的利润。生产运营环节各部门之间进行紧密的信息传递和沟通，从领导者到中层组织人员再到基层员工，成本信息管理体系的运用也让格力自上而下全方位有效降低了生产成本。4.销售与服务环节表22020年三家企业销售费用和营业收入单位：亿元公司名称销售费用营业收入占比格力130.431681.997.75%美的275.222842.219.68%海尔336.422097.2616.04%数据来源：各公司2020年年度报告由表2中的销售费用相关数据对比可以看出，格力保持在同行业的低水平。销售费用中的80%是用于维修装配、返利及宣传推广，所以格力应增强产品技术把控，进一步提升产品质量，进一步降低安装维修费的成本，控制维修费的支出，加强与客户的合作，进行必要的销售返利。在新产品发布时，做适当的广告宣传进行推广，例如：找知名明星代言，不仅可以有效提升新产品知名度，还能直接增加产品销售额。近年由于国内互联网的普及和第三方移动电子支付的发展，以及618、双十一等各大网购营销活动的积极推广，再加上新冠疫情使人们的消费行为改变，推动了“宅经济”的发展。据奥维云网相关统计数据显示，2018年-2020年，这一期间内我国的空调业务销售，线上市场销量占比从36%上升到了54%。由此可见，线上消费正在成为另一种购买趋势。未来，格力电器应继续加大与各大电商平台的合作力度，打造完整的线上营销服务体系，加大产品的销量，有效减轻库存压力。值得关注的是，受疫情的影响，2020年营业收入仅为1682亿元，增长率为-15%，甚至低于了美的和海尔，经营情况颇为惨淡。这也让格力过于依赖空调业务的经营弊端显现出来。未来，格力管理层应该调整业务结构，找到新的营业增长点，积极转型，走多元化发展的道路。另外在服务方面，做好市场调研，认真对待处理消费者的反馈意见。公司率先推出了“新零售”营销创新模式，组织开展各类产品知识专项培训，进一步帮助员工了解产品知识，提升销售技能，让消费者们感受到更好的服务，让公司赢得良好口碑，拿回更多市场份额。（二）外部价值链由图1可以看出，外部价值链成本管理是将企业放在整个产业链体系中，通过对企业上下游企业以及对同行业竞争对手的对比分析。图1格力外部价值链模型图1.横向格力电器两个主要的竞争对手是美的和海尔，因此可以全面对比三家公司的主要财务指标，例如：营业收入、营业成本、期间费用等，以及盈利、偿债、发展、营运能力，综合研究分析格力成本和管理现状，发现优势与不足，借鉴其他两家企业更好的成本管理经验，提升竞争优势。表32020年格力、美的、海尔的成本费用单位：亿元项目格力美的海尔金额占营业收入比金额占营业收入比金额占营业收入比营业收入1681.99-2842.21-2097.26-营业成本1242.2973.86%2128.474.89%1474.7570.32%税金及附加9.650.57%15.340.54%6.610.32%销售费用130.437.75%275.229.68%336.4216.04%管理费用36.042.14%92.643.26%100.534.79%研发费用60.533.60%101.193.56%68.63.27%财务费用-19.38-1.15%-26.38-0.93%11.960.57%成本费用总额1459.5686.78%2586.4191.00%1998.8795.31%成本费用率86.78%-91.00%-95.31%-数据来源：三家公司2020年财务报告总体来说，格力的综合成本控制得较好，成本费用率在行业中处于低值。尤其是销售费用和管理费用都处在同行业的极低水平，而研发费用占营收比略高于其他两个公司，这与格力的企业发展战略是相关的，公司注重研发，一直追求掌握核心技术，以提高竞争力。近几年也取得了一定成效，每年获得上百项专利，产品赢得好口碑等。但对于研发，格力并不是无底线地盲目投入，而是经过项目开发组前期做好充分的市场调研，根据消费者需求编制产品可行性报告，且投入的费用大致占营收比的3.0%-3.6%，处于一个合理的区间范围内。在2018年-2020年期间，随着营业收入的下降，格力也在适当地调整着研发的投入力度。（1）盈利能力即持续获利的能力，是促进企业资金保值或社会资本持续增值的主要动力。图2营业利润率从图2可以看出，格力的营业利润率常年维持在15%左右，远超美的和海尔，在同行业中盈利能力相对较强。图3净资产收益率图3显示出近年家电行业净资产收益率这一指标整体下滑，据图表显示，格力近三年的净资产收益率下降最多，高达9%，远高于竞争对手。充分表明格力的经营不够稳定，获取净利润的能力在减弱，股东权益的获利能力也在下降，净资产收益率是研究杜邦分析的核心，影响该财务指标的主要因素有：销售净利率、企业资本结构等，其涉及了多个方面，与企业整体的运营和管理方式有关。（2）偿还能力图4流动比率图4的流动比率对比图可以看出，格力以前低于美的，但该指标在2020年有所突破，这是一个向好趋势，体现了公司短期偿债能力在逐步加强。图5资产负债率据图5的资产负债率图可以看出，格力该指标均低于其他两个公司，说明企业负债水平低，无偿债压力。且这一财务指标在2018-2020年期间迅速降低，说明企业为了尽可能的减小财务风险选择了相对较低的资产负债率，但是对于经营管理风险较低的企业，适当增大资产负债率可以增大企业对债务资金的利用程度，进而可以增加股东收益。（3）成长能力随着市场环境而变化，反映出企业未来的发展前景。表4净利润增长率201820192020格力17.20%-5.88%-10.26%美的16.33%16.75%8.82%海尔7.94%26.24%-8.20%数据来源：各公司2018-2020年年度报告图6净利润据表4和图6显示，格力净利润在下降，从2018年-2020年，竞争对手净利润都实现正增长，而格力净利润增长率为-27.46%，表明企业近几年经济下行压力大，经营业绩不佳，企业发展处于瓶颈期，成长速度放缓。格力在企业的销售环节中应该适当运用管理会计知识，利用财务信息预测分析市场，调整企业管理和销售模式，制定合理的营销策略，为企业未来的经营注入动力。图7净资产增长率从图7折线图中可以，格力净资产增长率这一指标近3年直线下滑，表明企业资本规模的扩张速度变慢，未来的发展态势也将放缓。（4）营运能力图8存货周转率据图8显示，格力存货周转率在2018年到2020年期间下降幅度大，甚至在2020年低于了美的和海尔。该值越来越低，表明公司变现能力在减弱，存货管理水平相对竞争对手较低。企业的库存可能有积压，产品滞销产生减值损失的风险很大，最终影响企业的盈利。因此在营运上，公司应合理采购控制生产、调整销售回款方式，力图找到购、产、销之间的平衡。图9总资产周转率从图9下降的折线图来看，受国际市场环境影响，同行业整体均出现下滑的态势，但格力电器的总资产周转率始终在三者中最低，说明企业全部资产从原材料投入到商品产出的过程，流转速度低，销售能力与竞争对手相比较弱，资产投资效益不好，资产利用率相对较低。2.纵向（1）供应商成本供应商不仅影响原材料购买成本，还是影响企业生产进度的关键。格力应将供应商管理纳入企业的整体战略规划中，对供应商进行合理布局和规划，灵活控制生产进度。格力的主要原材料供应商名单中不乏关联方，在前五名供应商处的采购合计金额中占比较大，占年度采购总额从2018年的18.65%上升到2020年的32.28%。尤其是对于需求量大、没有替代品的物品，更要加强合作，拉近与供应商的关系。格力目前已形成了一套具有自身特色的供应商管理制度。例如：供应商激励机制。积极投资供应商企业，让供应商参股，最大化利用供应商的信息资源、资金等，与供应商深度合作，建立长期稳定的供应关系，为企业自身经营发展创造稳定的环境（2）客户成本客户管理是关系维护和开拓市场的关键。公司与客户之间良好的供求关系能保有市场份额，忠实的客户群体不仅能为企业带来持续性的营业收入和利润，还能将品牌进行推广，提升知名度。一定时期，客户会进行市场反馈，公司根据消费者需求优化原有的产品设计、并开发新产品，及时掌握市场新动态，推动企业创新发展。在客户关系的维系中会产生客户成本，这是在销售流程中不可或缺的一项支出，但是加大对客户的投入、重视客户，会为企业带来更多利益，因此公司需要合理配置资源。公司可以通过建立客户管理体系进行客户管理。对于已有的客户，公司首先可以将客户分类，根据客户的规模大小、影响力、资信水平等分类，不同层级的客户实行不同的管理方法。格力目前采用的是“客户激励机制”，根据不同的合作力度、不同的回款情况的客户，实行不同的商业折扣和返利；对于合同额度较少的客户，应降低其重要程度，控制“客户保留成本”。市场部利用大数据实现数字营销，搜集并参考分析相关资料，低成本高效率地发掘出新客户，与优质的潜在客户形成新的合作关系，控制“客户获得成本”。另外，对客户实行动态跟踪管理，尤其是对于资信有问题、财务出现危机的客户，可以适当调整其赊销额度，降低市场营销风险也是对成本的控制，否则后