生产方案与控制-MRP（物料需求）逻辑及原理P46两份资料VIP

ProductionplanningandControl生产方案与控制第四章物料需求方案目录MRP根本概念掌握MRP的逻辑流程

掌握MRP的计算方法

第五节物料需求方案〔MRP〕一、物料需求方案根本原理物料需求方案〔Materialrequirementplanning，MRP〕是20世纪60年代开展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统几个根本概念独立需求和相关需求所谓物料泛指原材料、在制品、外购件及产品独立需求是指不依赖于其他需求的自主需求，通常通过市场预测和客户订单。如用户对企业的最终产品的需求相关需求指对某物资的需求取决于其他物资的需求，具有内在的相关性。比方构成最终产品的零部件和原材料是相关需求企业可根据对最终产品的需求准确地算出零部件和原材料的需求量和需求时间，将最终产品的方案转化为零部件、原材料的生产订购方案。MRP基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产项目需求来源

公司客户成品计划—MPS物料类型

成品

半成品与原材料预测需求的方法预测及记录客户的定单

计算计划方法EOQ经济订货批量模型MRP独立需求相关需求根本思想MRP根本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产如加工装配式生产工艺原材料毛坯零件部件产品如果确定了产品出产数量和出产时间，可根据产品的构造确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期反推出它们的出产时间和投入时间。有了各种物料的投入产出时间和数量，就可以确定不同制造资源〔机器设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金等〕的需要数量和需要时间，就可围绕物料转化过程来组织制造资源，实现按需要准时生产。二、MRP流程MRP是依照最终产品的MPS，根据物料清单、现有库存量和预计库存量，计算哪些物料、在什么时候、需要多少的一系列方法MRP逻辑流程图主生产计划按开工顺序排列的计划订单分期间的需求总量分期间的净需求量按完工顺序排列的计划订单计算需求总量计算提前期计算净需求量批量编制物料清单订货方针提前期库存物料需求方案制定的几个步骤计算需求总量根据主生产方案的每一最终产品数量和产品交货期，逐层分解出每一物料按时间分段的需求总量计算净需求量使需求总量与库存状态相匹配，当可用库存量缺乏以满足当期总需求量时，短缺局部即为净需求量批量编制根据订货方针，计算出分批批量、按到货时间排序的方案订单计算提前期考虑物料的进货、运输等时间，计算采购提前期，从而倒推出方案订单的订货时间三、MRP的关键要素主生产方案主生产方案驱动物料需求方案，再由物料需求方案生成车间作业方案与采购方案，主生产方案在MRP系统中起着承上启下的作用。物料清单〔Billofmaterial〕物料清单是产品构造的技术性描述文件，说明了最终产品的组件、零件直到原材料之间的构造关系和数量关系A4BC2D2EF3G2H产品A三级BOM构造产品构造树自行车(1)P/N1000车把(1)P/N1001三角架部件(1)P/N1002车轮(2)P/N1003三脚架(1)P/N1004物料清单

—BOM物料表物料表将产品构造树转化成计算机数据库的表单形式单级物料表和多级物料表之分提前期〔Leadtime〕ABCDEFGH时间坐标上的BOM构造从图上可看出，以产品应完工日期为起点进展倒排方案，可相应地求出各个零部件最晚应该开场加工的时间或采购订单的发出时间订货方针订货方针指的是为确定每次订货的批量，需要对每一物料预先确定批量规那么，即确定生产量或采购量的大小静态批量规那么每一批量的大小一样固定批量法FOQ经济订货批量法EOQ动态批量规那么允许每次订货的批量大小不一样，但不允许出现缺货固定订货间隔期法直接批量法批量的大小等于未来几周的总需求量加上平安库存量减去前一周的可用库存量直接将净需求量作为方案订货量最小总本钱法四、MRP计算模型〔一〕MRP的输入主生产方案物料清单提前期订货方针采用固定批量〔批量大小为230个〕库存记录假定零部件C的期初库存为47个单位〔二〕计算需求总量确定需求总量应考虑物料清单需求总量的计算从最终产品开场，层层向下推算直至采购材料或外购件为止上例中1个产品A需2个零部件C，1个产品B需3个零部件，因此，只要将产品的量乘以物料清单中的相应系数即可得到零部件的需求总量相关需求和独立需求如果上例中的零部件C既是产品A和B的零部件，又是具有独立需求的产品，那么计算其需求量的时候便要同时考虑其相关需求和独立需求提前期计算各自的生产开场时间，要用主生产方案中的时间减去生产提前期MPS生产开场时间物料工程：C名称：零部件生产批量：230生产周期：2周平安库存：50个75407540150120120150〔三〕计算净需求量净需求量是根据零件需求总量、现有库存状况所确定的实际需求量，某些情况下，还要考虑平安库存量上例假定零部件C在第1周的期初库存为47个单位，预计入库量为230个单位，平安库存量为50个单位否0否否是0043127127127净需求量=总需求量+平安库存量-现有库存-预计到货量0000000否是是否0150120050505050230+47-150=127120+50-127=43〔四〕批量编制根据零部件的订货方针，确定各零部件按订货方针组成批量，按完工顺序排列的方案订单零部件C的批量编制23018718737230147147〔五〕计算提前期把按完工顺序排列的方案订单减去提前期，就可得到按开工顺序排列的方案订单零部件C的计算提前期230230〔六〕MRP的输出按BOM确定的所需零件的需求总量用需求总量减去可用库存后得到的净需求量通过批量编成和计算提前期得到的各种物料的需求量和需求时间确定订单的内容和订单的发出时间七、举例说明产品A、B构造树AD2EDEFEFC2FBCDEEF2F2F主生产方案库存记录MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。 “财务帐〞与“实物帐〞同步生成。ERP： 客户、供给商、制造商信息的集成。 优化供需链——协同合作竞争。MRP/ERP信息集成范围与解决的问题MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是开展/包罗不是取代/否认MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务物料定义定义为了产品销售出厂，需要： 列入方案的 控制库存的一切物的统称 控制本钱的举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源

物料的管理特性

相关性任何物料都由于某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束

流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费

价值物料是有价值的，库存要占用流动资金

资金是有时间价值的，使用资金应实现利润

库存既是资产，也是负债

039制造业的主要问题物料需求方案MRP→主生产方案〔MPS〕→产品信息，物料清单〔BOM〕→库存信息，物料可用量→建议的加工及采购方案1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）采购方案MRP的逻辑流程图(制造业的方程式)

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同生产方案卖什么？做什么？买什么？市场要什么？设计：产品构造修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??方案生产厂长的烦恼产品信息主生产方案库存信息物料需求方案MPS需求的进一步展开，实现MPS的保证和支持根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的方案订单物料需求方案(MaterialRequirementPlanning)MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的方案方法保证生产----满足市场需求控制库存----降低本钱MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达方案的时间要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段〔取周或天，不是月〕，区分需求和供给的优先顺序MRP的信息处理13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123构造层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树MRP计算的根本逻辑第0层第1层第2层第3层第4层产品总成组件零件1零件半成品1卡车传动器齿轮箱齿轮1锻坯1需要生产的卡车数量100传动器毛需求量100传动器的库存量和已定货量–2传动器净需求量98齿轮箱库存量和已定货量–15齿轮箱净需求量83生产83台齿轮箱对齿轮1的毛需求量83齿轮1库存量和已订货量–7齿轮1净需求量76生产76个齿轮1对齿轮锻坯的毛需求量76齿轮锻坯1的库存量和已订货量–46齿轮锻坯1的净需求量30MRP计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段方案投入量方案产出量123456789101112现有量=0时段方案投入量方案产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段方案投入量方案产出量123456789101112方案接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40主生产方案物料需求方案库存记录文件物料清单文件报告用于库存和生产控制的方案日程辅助报告统计报告运行情况控制报告库存管理工程设计变更客户订单随机客户订单标准MRP程序的输入和输出MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明方案要求，没有说明方案的执行结果第五节制造资源方案〔MRPⅡ〕一、闭环MRP从输入信息、处理过程以及输出信息中可看出MRP系统的几个假设条件：假设已有主生产方案并且主生产方案可行假设生产能力可行，即生产设备和人力能保证生产方案的实现假定物料采购方案可行，即供货能力和运输能力能保证物料的采购方案在复杂的生产环境中，这些假设都难以成立，同时，系统运行需人工介入，不具备反响功能在MRP根底上出现了Closed-loopMRP，即闭环MRP系统MRP系统是一个集方案、执行、反响于一体的综合性系统闭环MRP的构成综合生产计划MPSMRPok？CRPIMBOM车间作业控制YN闭环MRP流程图能力需求方案其任务就是把物料需求方案订单中的产品需求量换算成满足加工中心工艺限制的能力需求量在编制闭环MRP方案时，一般先不考虑能力约束以优先保证方案需求，然后再进展能力方案，经过屡次反复运算、调整，经确认后转入下一阶段车间作业控制生产定单下达作业排序作业控制生产实绩反响二、制造资源方案MRPⅡ综合生产计划MPSMRPok？CRPIMBOM车间作业控制YN订货及销售预测采购进货管理财务管理MRP—MaterialRequirementPlanning

制定MRP的计算机支持软件MRPⅡ—ManufacturingResourcePlanning

MRP计算机支持软件的升级软件能力需求方案＋本钱核算＋技术管理＋＋闭环控制＋计算机仿真＋数据共享MRPMRPⅡ本章教学重点了解MRP

、MRPⅡ、ERP之间的层次关系掌握MRP的逻辑流程

掌握MRP的计算方法

掌握闭环MRP和MRPⅡ逻辑流程

物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X

分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)根本内容

1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE计量单位件件

m2

件

m3

件

m3

套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC

..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23生产一线班组长培训

导入：团队建设

有一种说法这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵重庆人斗地主，玩的是勾心斗角团队?

一群人

共同目标

高效组织团队与群体工作群体工作团队

信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的

集体绩效积极个体的或共同的相互补充的责任协同配合技能目标1、班组长的地位管理层执行层经营层第一部分一线组长的作用与角色2、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质生管物控设备人力资源班组管理特点：责任大、事务杂、人难管

下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场

一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人专职班组长1人10人1.4个13个1.3个管理的目的就是达到1+1＞2

的效果境界情形得分第一种境界自己不干，下属抢着干。第二种境界自己干，下属跟着干。第三种境界自己干，下属对着干。管理三境界下属对你的期望值（互动探讨）

1、奖罚分明，办事客观公正

2、关心和体贴员工

3、思路清晰和目标明确

4、能够及时指导和培训员工

5、能够准确地发布命令

6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值（分享）上司对你的期望值

1、努力不懈地专注于达成业绩目标，并及时、且负责任地完成项目或计划。2、明白对上司很重要的某些数字或计划。3、掌握你的班组、员工和产品的动向。。4、清楚了解公司在广义上及长期的走向。5、了解你的下属及下属的下属，知道他们的强项、弱点和潜力。6、培养一批能干的追随者，他们信任你，也彼此信任。7、能够发现即将出现的问题，并有效地及时分析、解决问题，无论是单独地或与同事合作。8、能够一贯地与他人良好合作。典型的几类班组长

1、专业技术型重技能

2、官僚主义型传声筒

3、自由散漫型讲困难

4、劳动模范型吃力不讨好

5、哥们义气型讲帮派

……

谈谈自己属于什么类型的？第二部分：班组人员

管理的艺术1、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司一、班组长如何与上司相处？二、接受命令的三个步骤

步骤1立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管

步骤2记下主管交办事项的重点

步骤3理解命令的内容和含义注意点1不清楚的地方，询问清楚为止

注意点2复核，向主管确认命令的内容

注意点3要让主管把话说完后，再提出意见或疑问班组长的权力影响力技术、管理人格魅力【分享和自检】一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？【心得体会】@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________力服、才服、德服员工良性关系的开端---认识员工

同仁来多久:他的专长:

学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:

个性评断:目前需求是什么:

生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:刘若愚：看小说华明翔：打球、出游肖松：郊游钓鱼公司TRM团队分析班组人际关系总原则1、

德为源、尊为本、善于表达2、没有不好的士兵，只有无能的将军3、公平、公正、公开损害员工关系的杀手－－－－不公平、不公正、不公开的表现：1)以自己的标准待人2）以直觉或有色眼镜看人3)一棍子打死4）以权压制员工，不够宽容、理解5）情绪化、易冲动公平：同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：

所用标准适合吗？

标准是否兼顾了各方要求标准是否由相关方参与标准是否切实可行是否带来好的结果或影响公开：1、公开规则2、公开信息3、公开结果班组长对下属讲话十忌1、我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?2、你不服从，就别干了/两条腿的人多的是3、随时可以让你走人/我是主管,我会怕你4、不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过5、不关我事6、你怎么这么笨/一听就知道是撒谎7、最讨厌的就是你/早就不想要你了8、我也没办法9、老板都这样，天下乌鸦一般黑10、他们这些人怎么总是找我们的毛病如何处置与你唱对台戏的员工

与你唱对台戏的员工

1.班组中的老油条

2.过去的竞争对手

3.过去的老同事或老师傅

4.夜郎自大或有特殊背景的员工

处置的方法如下：

1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。

2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员工。

3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。

4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执行力气氛。王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人,但最近其中有1名叫张伟，颇令人伤脑筋。张进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人不和，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点(1)张伟为何有这样的态度和行为？(2)如果你是王组长，要如何处理？(3)要带领年轻部属(尤其是新新人类)，需要注意那些事项？

案例分析

如何批评性格暴躁的员工

性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。

批评技巧:

1.不要在愤怒时批评下属

2.不要当作第三者的面批评下属

3.不要在背后批评

4.不要比较和重复批评

5.不要使用污染人格的方式批评

6.先肯定后批评，防止一棒子打死

如何处置总找借口搪塞的员工

借口多的员工的特点:

1.责任性差、怕吃苦

2.缺乏敬业精神和服从意识

处置方法：

1.为其设置工作目标，对结果实施考核

2.与表现优秀员工共同完成工作任务

3.对其采取胡萝卜加大棒的政策

4.对其工作结果考虑采取计件制为什么90后员工缺乏责任心？小组讨论：

“干活的时候总怕干多了吃亏，拿线的时候总嫌发的少。”沟通障碍1、主观障碍根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。2、投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上。3、晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。想表达的100%表达出的80%听到的60%明白的40%认同的20%

沟通信息的巨大流失10招提高倾听能力1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3.寻找重点或中心概念，而略过细节。4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。7.致力消除环境或行为造成的干扰。8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10.组织所听到的，以重述方式确认。沟通的效果7%文字38%声调55%肢体语言表达的关键要素案例分析:

周良风安排黄冬晚上加班，黄冬说我晚上不能加班。周良风：为什么？黄冬：我眼睛不舒服周良风：我看你眼睛好好的，明明是不想加班黄冬：随你怎么想？周良风：既然你不服从安排，就别做了黄冬：不做就不做有什么了不起互动练习:1、试分析周良风和黄冬冲突的原因？2、如果你是周良风应该怎么做？3、周良风和黄冬冲突如何解决？高层47%35%18%中层31%42%27%基层18%35%

47%不同管理层次对管理能力的要求宏观管理技能人际关系技能实际操作技能基层的管理技能第三部分：班组日常管理

１％的细节失误＝100％的失败

运用资源通过管理措施达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment安全:Safety士气:Morale效率:Production品质:Quality成本:Cost交期:Delivery4M1ESMPQCD六大制程管理目标现场管理现场管理用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理的范围目标管理要素人机料法环信测1.安全S2.士气M3.生产力P4.品质Q5.成本C6.交期D现场管理的5个要点1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生三零企业

产品零缺陷

使用零抱怨

服务零烦恼现场解析广义质量

班组日常管理:

1.观念：日事日毕，日清日高。