电力公司汇报建议方案20131112

集成、整合与智能

-SAP为广州发展提供一体化的经营管理平台SAP中国

2013年10月议程议程开场公司介绍调研情况初步汇报与建议交流与问答人员孙有平周诗礼胡益和轶东时间5分钟10分钟45分钟30分钟项目目标及前期工作回顾（方法论2页）--BTS燃料集团战略及管理现状分析

（共15页）--BTSSAP针对广州发展的解决方案和信息化建设路线图（15~20页）--PresalesSAP解决方案对广州发展的价值（3~5页）-BTS可持续发展：案例（数字）、描述SAP如何助力广州发展信息化成功（3）-BTS因此，我们认为广州发展应该建设是一个集成的、整合的和智能的经营管理平台流程端到端集成–燃料业务客户采购北方港仓储大船运输南方港仓储配煤销售燃料业务模型内河运输供应商采购订单及完成情况按煤种的库存数量船舶明细状态（等、装、在途、卸）存储量（按船煤种）码头设备情况出港船只的性质和状态船舶在途销售订单及完成情况配煤方案配煤完成情况原煤生产计划发电计划流程的端到端集成–燃气业务表计采购管理表计库存管理表计领用管理客户发展查表、核算、收费客户服务/呼叫中心工单创建工单执行工单变更工单完成反馈客户全生命周期管理表计全生命周期管理工单全生命周期管理表计运维管理流程的端到端集成–资产管理（燃气、电力、燃料）生产/运行检修主管/维护计划员检修班组异常运行状态创建维修工单材料申领仓库管理员

维修工单0010外观检查0020替换密封圈专职点检异常点检记录专职点检计划检修缺陷隐患故障抢修专职点检维修工单0010外观检查0020替换密封圈检修班组发料过账维修/故障抢修确认和关闭工单专职点检申请工作清场下达维修单快速及时的故障反馈减少非计划停机工单有效计划与审批增加计划达成率与备件集成减少待料时间，实现维修时间利用最大化方便快速的系统维护方式减少停机时间业务条线的集成–建立项目管控架构集团项目群结构电厂基建/扩建管网基建技改项目其他项目交付使用项目关闭项目意向实施项目结算审批预算计划项目单位

投资计划、总体控制、分析决策战略目标管理战略决策

项目进展监控、成本控制分析重要事项审批风险监控

主数据统一流程规范统一标准进度与风险监控集团总部业务条线的集成–人力资源的集约化管理/“三横八纵”业务条线的集成–全面覆盖的财务架构

主数据管理业务处理期间处理预算管理基金中心维护流程承诺项目维护流程预算结构维护流程初始预算输入流程预算变更流程预算调整流程预算结帐流程管理会计成本中心主数据管理流程利润中心主数据管理流程统计指标主数据维护流程内部订单主数据维护流程项目成本归集及结转流程费用分摊管理流程财务会计股权投资收益确认流程总帐凭证处理流程理财收入确认流程售电收入确认流程备用金管理流程合同采购应付确认流程纳税申报管理流程股权投资收益确认流程成员公司间交易处理流程应收账款收款流程预收款流程坏账准备计提流程其他收入确认流程工程项目收入确认流程坏账核销流程工程设计结算流程备用金借用流程出纳收款流程无合同应付确认流程发票开具流程无合同支付流程出纳付款流程固定或无形资产购置新增流程固定或无形资产处置管理流程固定资产盘点及后续财务处理流程月末结账流程固定或无形或在建资产减值准备计提流程在建工程核算流程接受捐赠、融资租赁或接受投资转入资产固定资产发放流程固定资产转移流程合同采购应付及付款确认流程固定资产退库流程会计科目创建和修改流程会计科目冻结和删除流程客户信息管理流程供应商信息管理流程固定资产折旧或无形资产摊销流程年末结账流程资金管理电子银行对帐处理流程银行账户开立、撤销流程业务合作伙伴维护流程贷款合同创建流程库存现金超限管理流程现金提取流程投资理财（理财产品买入收入确认）流程资金调拨流程融资管理流程贷款提取流程贷款展期流程贷款到期还款流程贷款提前还款流程贷款计提利息流程保值交易流程-前台投资理财（理财产品卖出）流程保值交易流程-后台定期存款、七天通知存款创建流程银行即期外汇交易及即期结售汇流程定期存款、七天通知存款提前支取流程委托贷款贷出流程定期存款到期、七天通知存款取款流程委托贷款贷出计提利息流程债券发行流程委托贷款到期收款流程发行债券到期付款流程投资理财（理财产品到期）流程发行债券记提利息流程月资金计划和执行流程周资金计划和执行流程银行帐户变更流程合并报表合并科目维护流程合并单元、合并组维护流程合并数据收集流程往来对账流程合并业务流程实时集成实时集成财务预算控制定期数据传输出具合并报表跨业务与组织的集成：全面预算管理与业务经营活动的集成预算编制概览第一部分经营性预算编制第二部分职工薪酬预算编制第三部分费用预算编制第四部分资本性支出预算编制第五部分财务预算第六部分资金预算第七部分预算变更与预算调整第八部分预算合并第九部分预算控制第十部分Text预算指标责任部门预算编制集团公司预算修订调整集团公司预算汇总审批预算执行情况分析预算最终版确定预算下达预算目标设定成员公司预算汇总审批成员公司预算修订调整预算管理循环预算管理包含贯穿企业整体业务的一系列流程，于企业各项经营业务活动密切相关。集成推动精细化管理滞期费港口代理费停泊费……费用管理的精细化作业管理的精细化集成给新奥燃气带来了什么建立加气站、LPG和物流调度的综合管理平台建立共享的财务核算和资金集中管理平台，以及审计与内控管理平台建立投资管理、工程项目管理、固定资产管理、设备运行维护和质量管理一体化的资产管理平台和健康安全环保平台建立燃气用户客服、表具、计费的CCS系统与CRM、呼叫中心集成的综合客户管理平台建立战略绩效、计划预算、报表合并的战略绩效与管理决策平台全面信息化建立集中管理和配送的物流运营平台，并建成能源物资交易平台*战略绩效与管理决策平台真正实现了“化战略为行动”，把战略地图的绘制、平衡计分卡的设定、行动方案的制定、里程碑跟踪与执行偏差分析等等，全部在信息系统实现；把战略目标按时间系列层层分解，从三年目标到年度目标到每月计划，同时按组织层级层层分解，最终落实到个人的平衡计分卡和绩效责任书。成效一：贯通战略绩效管理主线，推动战略落地统一业务平台（业务运作标准化、基础管理规范化、工作要求标准化、指标口径一致化）

指标体系12345678101112129战略发布三一计划计划预算宏观报告确定战略年会主题绩效目标与承诺组织主题研讨计划活动执行监控价值分配与兑现季度年度回顾季度年度回顾目标调整年度考核绩效审计战略执行决策支持通过信息化和绩效管理，提高了绩效分解与计划预算的可执行性，提升了计划能力，工作偏差显著降低。

——洛阳总经理兰志华成效二：实现信息透明，提升风险管控系统操作时间节点清晰，人为改动一目了然，规范的业务操作避免了不必要的风险发生。---常州总经理于国江信息化在管控方面体现的比较明显。比如今年长沙梳理出173块问题表（已完工但售气系统未查到对应表计、系统内显示表计但无购气记录，总涉及气量200多万方）；通过用气记录分析还发现了外部人员盗卖LPG的问题。

---长沙总经理夏茂安通过信息化，加强了有效管控，减少了跑冒滴漏。比如以前设计、施工、采购随意性较大，目前有序开展，在工程管理方面，改变了以前现场签证事后补的现象，洛阳公司单户施工成本已经由原来的1500元降到目前的1200-1300元。---洛阳总经理兰志华如果不实施信息化，我们根本不清楚企业家底到底有多少。---石家庄总经理鲁玉芳物资采购资金管理工程管理售气环节费用报销HR信息变更收入结转成效三：预算管理与费用控制变事后考核为事前动支，提高预算执行的严肃性，实现有效的预算管理；另外，有效化解了此前费用报销碍于人情把关超标不严的问题。成效四：效率提升89个公司代码月均工作量业务处理月耗时对公付款工作量(笔)对私付款工作量(笔)对公付款上线前对公付款上线后对私付款上线前对私付款上线后节约用时(分钟)5分钟/笔2分钟/笔5分钟/笔1分钟/笔2688667613440537633380667634768(74%)1、工作效率：资金流转速度快、支付流程简洁，提高支付效率。2、资金安全：通过信息系统，实现系统控制，降低支付风险。3、降低成本：由分散到集中的业务处理方式，实现规模效益。资金集中支付后带来的变化与影响成效五：推动精细化管理蚌埠新奥：以ABC分析工具为依托，透过信息系统数据分析，发现业务运作和管理存在的问题，提出管理改进建议安检班抄表班安检组营业所客服部安保部营业所安检所客服部单位成本6.1元/户单位成本5.53元/户优化组织，降低成本专业工具，提升效率取消抄表班，直接并入营业所各企业单位安检成本除安检周期和频次的差异原因之一，人员效率和流程效率的差异影响了安检成本，蚌埠公司单位安检成本相对较高利用ABC分析工具分析发现，燃气具销售业务净利润为亏损，通过深入了解业务模式和流程，分析发现目前销售模式存在问题，是导致公司燃气具利润亏损的主要原因燃器具业务由代销返点模式调整为卖场模式：签署燃器具场地使用费协议，由厂家直接负担场地租赁费要求厂家自己进货、收银，并为客户开具发票，降低公司经营风险，同时降低人工成本

销售人员由厂家配置，蚌埠公司负责管理厂家需签订售后服务保证协议，交付一定金额的售后服务保证金，如违约，从保证金中扣除一定金额1.业务模式优化2.管理组织优化成效五：拓宽和延伸了管理手段能源控股2010年三季度物资盘查报告区域金额（万元）江苏403京冀辽488山东625湘桂滇298豫皖367粤闽赣182浙沪265合计2628成效七：支撑了业务模式的创新与组织的变革21原长沙新奥组织架构当前长沙新奥组织架构2010年6月份，根据长沙新奥组织变革方案，完成系统调整和数据切换，信息系统保障了组织调整平稳落地。如果没有信息化，长沙公司组织调整根本不可能如此短的时间内实现。---长沙公司常务副总梁自强独立法人公司分工厂和利润中心独立成本中心信息化为新奥集团带来了实实在在的收益借助全面信息化梳理了近1000个业务流程，覆盖了业务运营和职能管理的方方面面，并通过SAP系统固化，使得一切按流程办事成为可能。借鉴发达国家特别是欧洲各燃气公司在解除公共事业管制条件下的运营模式，依靠SAP系统支撑，新奥成功建立了有别于国内其他燃气公司和能源企业的独特商业模式，并且在此基础上不断延伸、拓展新的业务，帮助新奥早日成为“清洁能源整体解决方案服务商”。通过信息化，新奥成功变革了集团化管理的方式，依靠SAP系统真正实现了“资金、采购和工程三集中”。全集团资金统一调配和管理，严格收支两条线；能源物资全集团统一采购，物流统一配送并实现中央监控调度；工程公司对全集团所有的工程项目统一建设和管理。通过信息化，新奥依靠SAP系统建立了先进的财务、人力资源和IT共享服务平台，将各产业集团以及各企业职能管理中的事务性工作分离出来，进行规模化、标准化运作，大大提升了专业水准和运作效率，也改变了管控方式，降低了管理风险。利用SAP系统的移动方案，每一个用户都可以随时在自己的个人门户发起流程，管理者在任何时间和地点可以处理审批事宜，不再因出差等原因导致文件和单子的积压；销售和服务信息现场实时录入，大大提高了工作效率。通过一体化的平台整合流程实现业务的集成是众多能源企业信息化建设的最实践华能集团神华集团伊泰集团新奥集团如果把集成的业务分布在不同的系统中实现，然后通过技术手段加以整合，这就要求企业有很强信息化能力资产管理预算管理采购/物资管理项目管理计划管理设备管理运行/维护

管理资金管理核算管理计划、预算信息项目下达、项目概算信息采购申请生成/订单完成设计/设备清单采购及库存核算采购申请生成/订单完成运维策略/运维结果付款请求决算/转固形成资产卡片设备资产联动项目预算事前校验设备投运-生成设备台帐固定资产运维成本归集资金存量及预测信息核算到预算使用的自动账务处理某能源企业尝试采用分业务功能构建多个系统，然后开发各种数据接口进行整合，最终因投资过高而放弃ExternalsystemsorprovidersPlatts,Opis,ArgusBOLrackliftingsDeals,Prices,Inventory,

Runouts,Production,

Consumptionand

RackDataRailCarLocationsMovementsInspectionDocumentsShip/BargeMvmts.

w/demurrageDemurrageInvoicesInventoryMovementsPurchases&SalesMovementsProduction/ConsumptionHydrocarbonShipmentsRackPriceWB/Invoices/EFTNoticesRackExchangeStatementsExchange&PassThruBol-PetroexFmtGVPlatts,Opis,ArgusBulkDataRackDataTransfersPricesBulkDeals&

PricedVol

byDateRefineryShipments&ReceiptsSources,Destinations,ContactsRefineryShipments

&ReceiptsP/LTicketsEDIPaper

Position

(Manual)MonthlyG/LEntriesCrossReferencebetween

SAPDocsandImagedDocs.Top

TechSorentoMicro

TASTABSPetroexRack

terminalsGETMSHostCustomerInformationERPGlobalviewPosition

InfoTax

ReportingTax

(Paper)Gentran

EDIReutersVARPosition

ModelZainet,PriceRisk

DerivativesGentran

EDIPrintFaxCustomerORAPRODMarktoMkt.Position,FASBFASB133Kleinschmidt

RailCarStatus

(Internet)RailCarCharter

CostsMarine

AssuranceBusiness

WarehouseMSDS

SystemEFT(2.0MM/Day)Advisor

(YieldAcctg.)ManualSales

&Purchases

(Gi/GR)Kinder

MorganP/LCycleUpdate

(Zimmerman)IXOSInspection

CompaniesRFOPOrion

(Refinery

Scheduling)MTSDemurrageOMSCDMSWorkOrders

Contractor

TimePeopleSoft

HRBankOneCheckIssue/Void,Wire,ACH,EFTBankStmts,PaidChecks

(Dly,Monthend)CreditCard,S/BProcureChargesCostcenters,workorders

toSAP.EmployeetimeanddataandpayrollexpensesfromSAPRefineryShipments&ReceiptsVendorsACHPymtAdvice(Email,Fax,EDI)RAMSJobberCreditCardRemitEssbaseChase,BankOne,BankofAmericaCOISLATSSFNDTNSASOFACrystalImpromptuData

WarehouseSTPTransferPricesContracts,Orders,Items,

Materials,PriceEventsetc.RoyaltyPaymentsProduction/ConsumptionInventoryTank

MovementsRefinery&Associated

offsiteinventoryContracts,InvoicesPrices,etc.BZPBrandedPricesUnbrandedPrices上面图中展示的仅仅是曾经该集团下属某子公司建立的系统的一部分，每一个都是不同的“每条线(接口)在5到10年里花费50,000美元到100,000美元。”-Gartner所以，神华集团经过多年实践与论证之后，决定通过一体化平台来整合业务流程，实现多产业的协同运营与集团的高效管控苏宁基于SAP平台实现业务扩展与跨领域的发展苏宁和SAP价值合作伙伴关系SAP以科技创新支持苏宁年收入突破十万亿四大类渠道实体连锁电子商务定制服务分销新兴业态两大市场国内海外资金物流售后自主研发商品买断高效客户响应协同预测与补货弹性稳健的企业架构营销创新产品创新供应链创新定制服务实时决策敏捷执行管理创新技术创新体系完整的应用解决方案全球最优专家资源实施和研发能力IT治理的经验完善的培训体系和师资零售业著名的“美苏争霸”-2005年百思买等海外军团大举进入中国市场，单百思买的销售额就将近苏宁的50倍。店均销售额持续滑落门店持续扩张，管理压力剧增门店的利润已经被压缩到很低，稍不留意就会亏损04年新开门店46家,05年门店数达到84家。门店经营面积每年翻番。北京有大中，上海有永乐、南京有五星电器。美苏在总体规模上占优，但地区都处于劣势大部分门店都是租赁物业,门店租金从2003年开始飞涨,成本迅速上升.遇到了相同的问题集团总公司区域分公司终端销售门店被迫进入纺锤型经营模式门店门店总部管理职能配送中心早期直接经营模式门店门店区域管理职能配送中心门店门店区域管理职能采取了不同的做法SAP

ERP系统实施培训体系建设组织和岗位梳理

零售预测和补货持续的供应链优化共享服务中心全面预算和费用控制资金管理企业绩效管理体系商业智能系统卡SAP客户关系管理系统实施网上商城(B2C)客户服务及营销转型财务和人事转型构建业务运营管理平台20052006200720082009国美收购永乐电器收购完成后，国美门店数是苏宁的两倍，销售额是苏宁2.5倍国美收购大中电器门店数合计：1100家从大中获得：81家国美收购三联商社山东地区门店：200家国美收购大同北方电器国美收购蜂星电讯从大中获得：22家从07年开始逆转，也就是苏宁ERP上线后半年；随后，国美在08年也决定实施SAPERP200420052006200720082009主营业务收入(百万元)苏宁9,10715,93626,16140,15249,89658,300国美9,16517,95924,72942,47845,88942,667主营业务成本(百万元)苏宁8,21814,39322,26834,32441,33448,185国美8,22616,30722,36938,38341,38138,408毛利(百万元)苏宁8881,5423,8925,8278,56110,114国美9391,6512,3594,0954,5084,259净利润(百万元)苏宁1813507971,5232,1702,988国美3527769421,1671,0981,426SAP上线苏宁的信息化成绩建立统一管理平台,全国一盘棋。进行商品,供应商,门店的统一管理。集中采购、集中结算高度，获得更强话语权。前后台实时通讯，门店与物流仓库实时互动。建立标准本店扩展方案，加速新开门店效率；标准化，流程化。加速物流建设，最大化物流仓库的吞吐量。有效管理纷繁复杂的人员，管理多达18万多员工建立全局运营可视性，建立公司上下各个角色的绩效考核系统。对于管理者而言，“看到”是一个基本要求管理者能“看到”什么数据在不同层次的应用让管理者很方便的“看到”让管理随时看到，看得更加形象，并且支持更加科学的决策，这就是ERP的“智能”先进的客户服务水平抄表，核算与账单管理信用与收费管理规范化的抄表和核算管理准确、高效的抄表和核算工作提供多样便捷的缴费渠道提升气费费回收效率丰富账单内容，提升服务水平提高气费回收能力因此，伊泰集团基于SAP的商务智能构建了生产运营指挥中心，服务于生产的运营与决策所以，我们认为广州发展未来应该建立一个能够支撑业务集成、通过一体化的平台上完成技术架构的整合，具备服务于集团管控和业务运营的智能化决策能力的信息化平台。我们以此为出发点，设计了广州发展的信息化方案。广州发展信息化方案设计策略（1）一体化支撑广州发展集团三级管控体系：集团总部层：战略管控。满足集团战略绩效、合规管控要求，并以构建贯通三层组织架构的财务、人力管理系统，实现战略垂直落地二级集团层：运营管控。以业务集团为主体构建满足板块特定需求和二级集团管理需求的运营管理平台，覆盖核心业务，实现协同运营下属企业层：高效运营。构建覆盖核心业务的信息化平台，实现业务协同，提升运营效率一体化管控五大通用功能五大通用功能实现标准化管理，支持业务扩张与快速复制：人力资源管理：通过组织、人事、考勤、薪酬、培训、自助实现员工全生命周期管理财务管理：会计核算、成本管理、资金管理、投资管理、全面预算管理、报表合并等全面的企业级财务管理解决方案物资管理：项目管理：包括项目预算、项目成本、项目采购、项目里程碑管理及项目决算及转固的全流程管理，支持甲方和乙方两种项目管理维度设备维护管理：管控标准化考虑与下页合成一页在通用功能基础上，根据各集团业务特色实现精细化管理：燃料供应链管理：燃料采购管理、数字化煤场管理、油品业务管理、调度管理、计量和质量管理、销售及客户管理电力生产管理：定期工作管理、两票管理、运行排班管理、班组日志管理和交接班管理燃气购销一体化管理：燃气客户、销售及调度管理三大特色业务一个信息平台通过统一的平台、流程、数据实现协调效益：通过管控与运营一体化、财务业务一体化实现企业物流、资金流、信息流、工作流高度集成和统一促进管理工作更加规范化、标准化、精细化和高效化支撑集团总部及各集团业务未来的扩张广州发展信息化方案设计策略（2）精细化协同考虑与上页合成一页战略绩效管理人力资源管理燃料供应链管理全面预算管理全面风险管理全面绩效管理内控合规管理商务智能分析财务管理物资管理项目管理设备维护管理组织岗位培训管理绩效管理招聘管理人事管理薪酬管理考勤管理总账管理成本管理资金管理应收管理固定资产应付管理采购需求订单管理价格与计费库存管理供应商管理合同管理采购寻源投资管理项目验收项目审计项目竣工规划立项项目执行项目计划设备台账备品备件设备评级维护计划维修过程缺陷/故障专家库管理项目后评价员工自助电力生产管理燃气购销一体化燃料供应计划与调度燃料采购数字化煤场计量管理混配煤管理油品管理客户管理销售管理质量管理工作票管理生产运行操作票管理两票统计巡检巡视运行日志交接班管理运行报表班组管理定期保养市场预测购气管理调度计划运行管理客户开发客户服务抄核收管理计量管理停气管理购气管理调度运行燃气销售业务运行集团管控企业管理与支持IT支持数据中心流程集成知识管理档案管理移动应用主数据管理系统管理三五广州发展信息化整体方案

一体化管控、五大通用功能、三大特色业务、一个统一平台一一一期实施二期实施三期实施战略绩效管理人力资源管理燃料供应链管理全面预算管理全面风险管理全面绩效管理内控合规管理商务智能分析财务管理物资管理项目管理设备维护管理组织岗位培训管理绩效管理招聘管理人事管理薪酬管理考勤管理总账管理成本管理资金管理应收管理固定资产应付管理采购需求订单管理价格与计费库存管理供应商管理