通信企业员工的培训与开发研究

目录第一章绪论 11.1选题的目的 11.2选题的意义 1第二章人力资源培训与开发的基本理论 32.1培训的概念 32.2开发的概念 32.3培训与开发的区别 32.4培训与开发的作用 32.4.1有助于促进改善通信企业改善绩效 42.4.2有助于增进通信企业的竞争优势 42.4.3有助于培育通信企业文化 42.4.4有助于使提高员工的满意度 42.4.5有助于实现员工的自我价值 42.5培训与开发中应坚持的原则 5第三章通信企业员工培训与开发的现状及存在问题 73.1培训目标不明确，针对性不强 73.2缺乏对人力成本的投资 73.3通信企业对员工培训缺乏长期规划 83.4没有相对稳定及专业的培训师队伍 83.5培训实践效果不理想 8第四章促进通信企业员工培训与开发效果的解决措施 114.1进行培训需求分析，明确培训目标 114.2加大员工培训与开发的经费投入 114.2.1建立科学的培训计划体系 124.2.2完善通信企业内外部的培训师队伍 124.3做好培训后期的跟踪与监督 13第五章案例分析 155.1电信企业员工培训存在的问题 155.2电信企业的解决对策 16第六章结论 19致谢 21参考文献 23第一章绪论人力资源管理中的一个重要组成部分就是如何对企业员工进行有效的培训与开发。有效地进行员工培训与开发能够维持整个企业的运行，满足通信企业员工终生学习和职业发展的要求。同时，对通信企业员工进行有计划、有目标的培训与开发，还能够提高员工自身素质的发展，增进组织活力，从而促进通信企业的发展。1.1选题的目的对通信企业新员工培训开发进行一定的了解，通信企业新员工培训开发与通信企业价值观及核心理念的关系。1.2选题的意义通过本次毕业论文的设计，为我今后在工作中，运用人力资源管理等相关理论解决实际问题寻找到一种方法，通过理论与实证研究，让自己在人力资源管理领域逐渐成为行家。第二章人力资源培训与开发的基本理论通信企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应通信企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高通信企业的竞争力。2.1培训的概念人力资源培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。2.2开发的概念人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。2.3培训与开发的区别培训与开发是有差异的，培训是关注现有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。2.4培训与开发的作用通信企业在对自己进行衡量上应该考虑到企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。2.4.1有助于促进改善通信企业改善绩效通信企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对通信企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进通信企业整体绩效的提高。2.4.2有助于增进通信企业的竞争优势构筑自己的竞争优势是任何通信企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，确保通信企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高通信企业的学习能力，增进通信企业的竞争优势。2.4.3有助于培育通信企业文化良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在通信企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。2.4.4有助于使提高员工的满意度对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心与重视，满足员工的归属感。2.4.5有助于实现员工的自我价值通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感2.5培训与开发中应坚持的原则培训与开发作为人力资源开发的一项重要手段，可以为通信企业创造价值，但这种价值的实现，还要求通信企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。1．应该服务于通信企业战略规划在通信企业活动中，培训与开发的实施应当从通信企业战略的高度出发，服务于通信企业的战略和规划，要求培训与开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于通信企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性和主动性。树立清晰的目标目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。3．讲究实效的原则培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升通信企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。第三章通信企业员工培训与开发的现状及存在问题3.1培训目标不明确，针对性不强现在职业生涯规划理论强调通信企业与员工的共同成长，只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合通信企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进发展的利器。但从我国现实情况看，通信企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识通信企业的发展目标，有时会因为通信企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对通信企业既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识通信企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。通信企业需要反思，企业是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。因此通信企业需寻求企业与员工的互利发展方向，只有在企业发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受，才会实现企业与员工互利的发展方向。3.2缺乏对人力成本的投资我国现阶段很多通信企业尚未形成现代人力资源管理的观念，他们往往把员工视为成本。认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。而有不少通信企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情;。这致使目前我国很多通信企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。这主要是因为这些通信企业的管理者错误地认为员工的培训与开发是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。目前很多通信企业经营不好的一个重要原因就是不重视员工的培训与开发，企业殊不知这么做并不是一个解决问题的好办法，更有可能因小失大，得不偿失。以至形成不培训——经营不好——更不培训——经营更不好的恶性循环。企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。3.3通信企业对员工培训缺乏长期规划通信企业培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导对培训的定位不清，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训规范和培训指导教材，对员工培训缺乏有计划、有目的的长远规划。而且并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融人通信企业文化之中。3.4没有相对稳定及专业的培训师队伍很多通信企业由于缺乏对员工培训与开发的重视、甚至为了节约成本，以至于没有形成一支专业性的、辅助企业员工提高与成长的培训师队伍。决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。建立一支稳定、专业的内外部培训师队伍是当今社会主义经济体制下，通信企业能够长久发展的重要资本之一。3.5培训实践效果不理想培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即通信企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对通信企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干、现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是通信企业好心施舍的特殊“福利”。来自同一资料显示，栽培系的成果转化方面，大多数通信企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；培训评估方面，有6%的企业做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，就是说，企业连自身都不清楚培训成果如何。这也就导致了企业做完培训之后仍旧处在与培训前相同的阶段，无法获得培训后的收益和成果。第四章促进通信企业员工培训与开发效果的解决措施4.1进行培训需求分析，明确培训目标通信企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划，并且有针对性地对通信企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境，通信企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规，产业政策，竞争对手的状况，通信企业战略方向，技术方面，财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识，技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。在通信企业内部可以完成的培训，由企业自行解决；在通信企业内部不能完成的培训，则应经过仔细调查，选择合适的外部培训机构来进行。同时还要让公司的全体员工确实认识到培训的重要性非常关键。待培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时，各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。4.2加大员工培训与开发的经费投入企业应该从战略高度认识员工培训的重要意义，把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段，加大对员工培训的投资力度。研究表明，通信企业中培训制度往往体现高层领导的管理理念，也决定了培训在通信企业中所处的位置，成功的员工培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持。同时通信企业应意识到员工培训是一种激励而不是福利，通信企业应该把员工参加培训纳入绩效考评之中。只有将员工培训与企业长期目标相结合，从战略高度重视和积极开展员工培训，使之为企业发展提供知识帮助，才能真正实现企业员工培训的根本目的。4.2.1建立科学的培训计划体系培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，培养员工的能力，从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划，通信企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合通信企业整体发展的需要，又满足通信企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划，凭经验、赶时髦的做法，做到用培训去促进通信企业发展，用培训去引导通信企业发展。如在通信企业发展急需的专业领域，或为解决员工普遍存在的技术、观念问题，或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求，或提高员工的思想道德修养，因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时，通信企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。4.2.2完善通信企业内外部的培训师队伍一套完善的通信企业人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。培训师队伍对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。而企业的培训师分为两种：企业内部培训师和企业外部培训师队伍。充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本发现、挖掘和培养内部兼职培训师，本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：培训效益=培训效果/培训投入。从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用通信企业内部资源的效益比通信企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用通信企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。利用外部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果通信企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了通信企业的负担。若比较外部培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的通信企业、岗位有过工作经历，但是不同通信企业之间的管理体制、通信企业文化等方面迥然相异。4.3做好培训后期的跟踪与监督在员工培训中，培训后期的跟踪与监督显得尤为重要，因为它是确定培训质量以及培训效果的关键，在人力资源管理中，我们称之为培训评估。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，通信企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合通信企业的实际需要，使员工培训为通信企业带来丰厚的回报。标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合通信企业的实际需要，使员工培训为通信企业带来丰厚的回报。总而言之，在知识经济时代，知识和技术在通信企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用，人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国通信企业所面临的市场形势日趋严峻。为了适应这一变化，也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地，员工培训与开发已是通信企业人力资源开发的一条重要途径，也是通信企业获取持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要企业人力资源管理部门从通信企业实际情况出发，找出通信企业培训存在的问题并加以解决。所以说，只有通信企业把以上各方面的工作认真做好了，员工培训与开发才能够取得丰硕的成果，通信企业的效益以及战略才会最终得以实现。第五章案例分析以电信为例，电信业作为我国的基础性与支柱性产业，具有较强的行业优势和企业文化优势。广阔的市场空间、广泛的收入来源以及较低的企业运营成本和运营风险，保证了企业的长期稳定发展，并给电信市场带来更大的拓展空间。电信企业在长期的经营实践中形成了独特的经营思想、经营作风和经营方式，并随之产生内涵丰富、特色鲜明、个性突出的通信企业文化。行业优势和企业文化优势都为电信企业在引进优秀员工和进行员工培训方面起到很好的基础作用。在新的形势下，面对日益激烈的市场竞争，面对客户更加理性和多元化的选择使其有着自己独特的企业观念。随着技术进步和业务创新，电信运营企业之间的竞争将不再局限于单一的业务市场，而将进入全方位、多业务的竞争时代。在通信企业内外环境不断变化的同时，培训员工知识和技能水平也被提升到一个前所未有的战略性地位。据通信企业管理期刊调查显示，在探索创新员工培训模式上，电信企业做出了一些有益的探索。但是，在现实中仍存在着一些有待完善的方面，特别是在管理层、培训体系、激励机制等方面存在比较大的问题，成为电信企业进行员工培训的劣势所在。因此，这些问题也是电信企业亟待解决的当务之急。5.1电信企业员工培训存在的问题管理层观念存在偏差。人力资源培训不是一项无回报的开支，相反是一种对人力资源的投资。然而实践中，管理层的想法和计算工具经常使他们过度偏向于把资金和物质成本看得比智力成本更为真实。准确测量人力资本价值有很大的困难，对人力资本投资的回报比对其他类型投资的回报更难量化，这样可能使得人力资本的投资相对其他形式的投资更容易遭到管理层的反对。在一定程度上，很多组织都视人力资源培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资，人力资源培训预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期可能无区别地给人力资源培训拨预算，当效益不好时组织首先砍掉的就是人力资源培训的预算。培训体系不健全，模式单调僵硬。据培训调查报告显示，92%的通信企业没有完善的培训体系。在通信企业的培训管理机构方面，仅42%的通信企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的通信企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的通信企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家通信企业进行过规范的培训需求分析。很多通信企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。（三）引导激励机制、强制管理制度缺失。内部人才成长选拔机制的缺失，使通信企业许多员工看不到、感受不到。同时，在通信企业培训中强制管理制度也缺失。培训考核定性的多，而且不便于考核，培训效果考核流于形式。组织各类培训，培训后有的进行试卷考试，有的培训结束后就完事不问了。没有培训管理强制制度制约，培训是不会出什么成果的。目前，我国电信企业在人力资源管理培训与开发方面已有着较高的认识和提高，但是在具体实施与操作过程中仍然存在着许多的缺陷和不足。如何使员工培训与开发在通信企业运营发展过程中充分发挥其积极作用和最佳效用是当前急需解决的核心问题。（四）通信企业员工对培训的认识度不够。在员工进行培训的过程中，由于一些通信企业员工认为培训对自己的作用不强，再加上一些通信企业的领导层对通信企业的员工培训的意义不能讲深讲透，这些都导致员工对培训的认识度不够。因此，一些员工即使表面上参加了培训，但是实际上却不能认真讨论思考培训的内容，导致培训效果非常不理想，甚至培训成了走过场。5.2电信企业的解决对策量身打造适合本通信企业经营发展的培训模式。电信企业应该说提供的产品主要是服务，面对自己的客户群体，针对各自不同的服务目标，应有自己独特的理念、战略，由此为自己量身打造适合本企业发展目标的培训模式。在此，我们借鉴作为电信运营商之一的中国移动的培训模式：1、围绕服务理念的培训。中国移动通信的企业服务理念是沟通从心开始，用真心和真诚去传情达意，才能使彼此的交流更为顺畅、更为高效、更为精彩。经营单一的移动通信业务使中国移动可以专心致志把服务做好，这是中国移动与其他运营商相比独有的优势。中国移动各级公司均开展了形式多样的业务培训和岗位练兵活动，营业人员、1860话务员的服务态度和业务技能不但有了较大提高并在规定时限内完成。由此可见，中国移动的培训更多的是在专业技能上的具体的培训。2、围绕战略重点的培训。近年来，中国移动围绕服务和业务领先的战略重点开拓了许多新的业务领域。在2003年思科系统公司为中国移动培养近60名思科认证工程师（CCNA和CCNP）并授证，以帮助中国移动打造专业化的网络支持队伍，此举表明中国移动大力加强专业化人才队伍建设，以确保服务和业务领先战略顺利实施的决心。3、围绕客户群体的培训。中国移动通信以客户细分为基础，针对目标客户群，提供差异性、优质的网络服务和客户服务。在已有的动感地带、全球通、神州行等知名品牌的基础上，又推出了移动梦网、绿色田野、亲情卡计划等新业务品牌，满足了不同客户的通信需求。针对多样化、个性化、高价值、高技术的业务和产品的培训，使中国移动培训的内容