新大瀚集团西安分公司基层员工流失问题研究

新大瀚集团西安分公司基层员工流失问题研究摘要：对于企业人员流失问题的研究，目前中国国内学者们更多的将眼光聚焦在核心人员和新生代管理人员的流失问题上，而很少人会将目光放到了猎头行业基层人员的流失问题研究上。鉴于猎头业务在中国仍然是个相对新的研究领域，因此学术界关于猎头业务的研究，目前更多的关注于猎头过程，主要研究猎头的服务过程，工作方式以及寻猎人才的手段等方面，而没有特别关注猎头公司自身的人员流失管理等方面，尽管高级科技人员及其新生代员工的流失和猎头业务人员的流失管理之间具有着一定的共同点，但其间也存在着很大的差距。基层人员流失会造成增加公司的用人成本，影响offer产出，带走客户资源，对企业的经营规划非常不利。因此，若不提高对人员流失的重视，有效且及时的解决该问题，则会严重影响企业未来的发展。本文以现有的马斯洛需求层次理论，心理契约为指导。挑选新大瀚集团西安分公司基层员工为研究对象，运用文献研究法、问卷调查法、实地调研综合分析归纳影响大瀚基层员工的离职的主要因素。从大瀚集团西安分公司经营管理者的角度出发，通过提高薪酬福利待遇;优化员工晋升渠道;加强公司内部沟通建设;加强企业文化建设等措施来改进所存在的问题，以此来降低大瀚未来员工的离职率。关键词：员工流失；基层员工；解决措施 II目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 31.4研究内容 41.5研究方法 41.6研究思路 42 理论综述 62.1员工流失的相关概念界定 62.1.1基层员工的概念 62.1.2员工流失界定 62.2马斯洛需要层次理论 62.3心理契约 73 基层员工流失现状 93.1公司概况 93.1.1公司简介 93.1.2组织架构 93.2薪酬福利现状 103.2.1薪酬现状 103.2.2福利现状 103.3晋升及职业规划现状 113.4企业现有沟通方式 113.5企业文化现状 123.5.1大瀚现有企业文化 123.5.2企业建设现状 124基层员工流失问题分析 134.1员工离职情况调查问卷 134.1.1调查目的 134.1.2调查对象选择和采用方法 134.1.3问卷内容及实施 134.1.4问卷数据分析 134.2基层员工流失问题 164.2.1薪酬低福利少 164.2.2基层员工晋升渠道小 184.2.3企业内部沟通缺少反馈 204.2.4员工对企业文化认同感低 225基层员工流失问题的改进措施 245.1提高薪酬福利待遇 245.1.1提高薪酬水平 245.1.2弹性福利设计 255.2优化员工晋升渠道 255.2.1帮助员工合理规划职业生涯 255.2.2提供以职业发展为导向的培训 265.2.3公司和员工做到共同成长发展 265.3加强公司内部沟通建设 265.3.1重视非正式沟通 265.3.2打造反馈平台 275.3.3营造良好的沟通氛围 275.4加强企业文化建设 275.4.1积极开展企业文化建设 275.4.2组织员工进行企业文化培训 286结论 29致谢 30参考文献 31附录A 32新大瀚集团西安分公司基层员工离职情况调查问卷 321绪论1.1研究背景在社会主义市场经济逐步国际化的大环境下，随着我国企业与全球市场经济接轨，相互联系也越来越密切，同时伴随着中国经济社会蓬勃发展，人力资本在中国企业中的战略地位也日益重要，各公司在分析、建立自己核心竞争能力的过程中，也越来越意识到人力资本是公司中最关键的资源之一，而人力资本又具有在其他类别的资源中所缺乏的特殊创新能力和社会学习力，是中国企业核心竞争力中最具生命力的重要组成部分。基层人员也是猎头公司中不可或缺的资源与财富，但目前中国国内的人力资源市场上专业且具备丰厚经历的猎头人员非常稀缺，而且资源有限，所以，猎头行业经营管理者的主要任务并不仅仅是搜寻与培训猎头人员，更要注意怎样降低企业中已有成熟猎头人员的跳槽几率，如此才能在猎头行业人力资源竟争中立于不败之地。新大瀚集团作为中国猎头服务行业中的重要一员，以其出色的服务实力在搜寻中高层次人有才市场上搞的风生水起。但是，就在各大公司为高级运营经理人才而日益加强与猎头公司合作力量的今天，新大瀚集团西安分公司(2008年成立，公司规模是80-100人)他们也同样需要应对许多因猎头人员跳槽而给企业所造成的问题，在实习的四个多月期间员工中离职人员就超过了五十一人。为了如此才能维持企业目前的发展优势，猎头公司的管理者们必须直面并且注意的人员离职的问题。1.2研究意义理理论意义:关于企业人员离职问题的研究，目前中国国内学者们更多的将眼光聚焦在核心人员和新生代管理人员的流失问题上，而很少人会将目光放到了猎头行业基层人员的流失问题研究上。鉴于猎头业务在中国仍然是个相对新的研究领域，因此学术界关于猎头业务的研究，目前更多的关注于猎头过程，主要研究猎头的服务过程，工作方式以及寻猎人才的手段等方面，而没有特别关注猎头公司自身的人员流失管理等方面，尽管高级科技人员及其新生代员工的流失和猎头业务人员的流失管理之间具有着一定的共同点，但其间也存在着很大的差距。通过本论文对大瀚现有人员流失问题的研究，可以对猎头行业员工流失问题起到一定参考意义。现实意义:对尚处在筹备上市的大瀚公司来说，大量基层工作人员流失将会导致提高了企业的人才成本，严重影响公司offer产出，同时带走大量客户资源，对公司的发展规划将极为不利。所以，如果不增加对人才缺乏的关注，不能及时高效的处理该问题，则会严重影响企业未来的发展。本文采用调查问卷的形式，以上海新大瀚集团西安分行基层人员为主要调研对象，对企业内基层人员的工作状况及其因人才流失而面临的问题展开了剖析，并重点围绕着公司人员待遇福利、个人发展空间、职业规划和公司文化等四个方面入手，提供了一些有针对性的管理措施，借此来减少公司人员的流失率，使公司在人才市场中更具有竞争优势。其次，对于同类型的企业也具有参照与借鉴的意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状上个世纪早期，西方经济学家还从宏观角度探讨了企业人才流失与培训、工资和失业率的关系。于是，许多行动学、心理学方面的专家和学者也参与了对公司员工流动的相关研究，并着重探讨了造成公司员工离职的原因，而对于企业国外人员流失的调查，可分为二个层次。员工流失研究阶段:在这一阶段，深入研究员工流失问题的人大多是经济学家，但他们的研究成果却更多的是在宏观层次上的，而科学研究的重心也集中在了失业率、薪资、劳动市场构成等宏观经济原因上，西蒙等人通过把员工的个人行为和劳动力市场构成这一宏观经济原因相结合，构建了人员流失的决策模型，并利用模型分析方法阐明了员工流失职员个人决定的后果。工作人员丧失研究进展阶段:上世纪七十时代后期，西方管理学与心理学等相关方面的研究专家研究者逐步领导了有关工作人员丧失相关方面的科学研究，但不同于此前的科学研究，上述研究者们选择了在微观层次上对工作人员丧失的心态变化展开动态分析，并分别从工作流程管理以及影响与原因三种视角出发进行了相关模型的建立，其中使用较多的模型主要为Mobley(1977)模型以及Price(1977)模型和Steer&Mowday(1981)模型与Price-Mueller(2000)模型，许多行动学、心理学方面的专家和学者也参与了对公司员工流动的相关研究，并着重探讨了造成公司员工离职的原因。(1)勒温的场论根据当前公司运营的新形势，本文从企业自身的能力发展、工作环境、自身的文化素质和创造力等方面入手，制定相应的管理模式，通过函数关系式B=f(P，E)在此，B和P代表了雇员的能力和表现，E代表了工作环境，利用上述函数就可以知道员工所在的工作环境，以及员工的才能都会影响其业绩。研究者们主要运用了物理场理论来分析人们的行为，并且假定他们的精神状态和外界的刺激不会对他们的内部激励造成什么影响，即他们没有做出相应的反应。与之形成对比的是，当工作人员的内力反应值为0时，受到外部环境的影响时，工作人员的内力响应也会变得更差。(2)卡兹的组织寿命周期学说部分研究者通过公司内的沟通水平会受组织内部工作循环时间的限制。据调查，当员工在一个公司内的工作停留时间达到一年或二年后，其沟通水平一般保持在较低水平。但假设员工在一个公司内的工作时限达到二年到五年后，则员工之间和管理层的交流会将更加紧密。假如员工在某一银行中的工作时间大于五年，那么尽管组织内部已经十分熟悉员工的工作状况，但是二者之间的交流方式往往缺乏新颖，同时也可能在一定程度上对其行为造成影响，因此一些银行员工在开展的沟通实践活动中，管理人员一方面会为新入岗人员进行必要的绩效培训，其目的在于对员工的潜能加以发掘:另一方面也会对老员工进行必要的能力培养，以增强新老员工的工作意识。而这些从不同视角考虑提高员工整体水平的方法，也从人才流失的视角帮助老员工克服在人力资本不足方面的工作策略。(3)MOBLEY模型自上世纪九十年代开始，有关员工流失的调查也逐步走向完善，而这一阶段主要体现为不仅从单纯的工作态度原因入手对人员流失情况做出分析，同时还会考察一些非态度变量原因的作用。Mitchell&Lee着重研究员工组织承诺与工作满意度以及员工流失之间的关联，并经过深入研究后提出了工作嵌入理论该理论的核心思相是，员工可看成是社会网络中的一种工作嵌入节点，而各个节点之间都存在着紧密的关联。1.3.2国内研究现状刘红霞(2018)采用调查问卷的形式，利用主成分分析法确定了人员流失的主要成因，在于待遇、职业发展、培训制度等方面存在短板与缺陷。[1]杜莹莹(2018)当年提出的有效激励的主要方法和最健全的机制。具体来说，提高文化物质与精神文明层面的建设水准、提高文化职工薪酬与待遇保障、提高文化企业建设、健全员工激励机制、完善职工教育制度，是提高职工对公司的归属感、降低公司人员损失的有效措施。[2]金晶莹(2019)利用文献研究法、问卷调查法、面谈法，综合分析得出影响猎头公司人员的离职行为，主要原因在于工作压力、员工职业发展、晋升渠道、薪酬福利四个方面，她主张，通过建设健全的人员招募制度、建立科学合理的职业规划路径、建立健全公正的升迁途径、提出具有魅力的薪酬激励政策、建立良性的公司文化环境等举措，来改善公司中所存在的问题。[3]赵艳丰(2020)则认为高层管理者对公司员工的了解与使用不当，包括没有完善的企业内部文化环境和员工个人的发展空间、企业内部工资福利制度，并且企业内部非物质激励机制不完善造成了核心人员流失，因此该公司处理核心人员的丧失问题从选聘、用人、留人机制、特色公司文化、员工业绩评价制度、员工发展空间、激励机制体系等这些方面着手。[4]朱珈毅教授(2020)运用了双因素理论，对中国中小民企的人才流失问题展开了研究，并表明企业员工的工作价值观会明显影响跳槽趋势。[5]1.4研究内容本节主要以新大瀚集团的西安分部基层人员，以及实习生和猎聘顾问为主要研究对象，并应用了马斯洛的层次论以及心理契约的相关理论，通过对新大瀚集团西安分公司基层员工流失现状以及员工离职情况调查问卷，进行数据收集和整理及实地调查。从薪酬福利、晋升及职业规划、企业内部沟通和企业文化四个部分进行原因剖析，找出新大瀚集团西安分公司基层员工流失的问题，从而提出有效的改善措施，降低人员流失人数。1.5研究方法（1）文献研究法本报告通过大量查阅与研究内容有关的文献资料，并对资料内容加以仔细阅读、分析、研讨、筛选，确定最终的研究对象。（2）调查法本文对新大瀚集团西安分公司的基层员工进行了线上问卷调查法，获得了新大瀚集团西安分公司基层员工满意度的第一手资料，并对获得的资料和数据进行了详细的分类统计和研究分析，最后对调查结果进行总结，分析基层员工流失的原因并针对性地提出了有效措施。1.6研究思路根据论文的研究过程以及完整性，主要内容有五章，如图1-1论文思路图所示：第一章是论文的绪论部分，具体包括研究新大瀚集团西安分公司的基层员工流失的背景、意义，关于员工流失的国内外研究现状，以及本文的调研内容、研究方法和研究思路，最后总结了本论文的主体结构图。第二章主要讲述了研究新大瀚集团西安分公司的基层员工流失所涉及到的相关理论综述，即人员流失和基层员工的定义、马斯洛需要层次理论、心理契约。第三章主要内容是从薪酬福利、晋升及职业规划、企业内部沟通和企业文化四个部分进行现状描述。第四章结合上述现状，通过员工离职情况调查问卷，进行数据收集和整理及实地调查找出新大瀚集团西安分公司基层员工流失的问题。第五章是以理论和实际结合的方式，对基层员工流失的问题提出有效的改善措施，降低人员流失人数。图1-1论文思路图

理论综述2.1员工流失的相关概念界定2.1.1基层员工的概念基层管理人员是一家企业能够高效运转重要保证，基础管理人员是员工中除却管理层而余下部分，是一家企业体量最大的人群，是一家企业的核心竞争力，它能对企业的发展前景和影响产生决定性意义。基层人员最肤浅性的概念是指根据人员所属企业的特性、规格、运营模式、经营性质等来决定人员范围内的在企业主管权限末端工作的普通员工。但现下相对综合的概念则是，基层人员一般是指在企业的组织系统中不从事其他岗位，居于被管理者地位的一般管理者、技师、在生产第一线的普通员工，及其他各种业务人才的统称。而现代公司的基层人员则根据所属企业的特性，具备以下几点特征:(1)企业经营发展的核心基本能力。(2)保证企业有序运行的内生动力。(3)企业工作的关键执行机构。(4)企业关键的存储能力。(5)企业具备高流动性。新大瀚集团西安分公司，属于民营中小型猎头公司，业务涵盖人员招聘及补流失，外包业务。因此，本文研究所的基层人员主要是指直接参与公司内部猎头服务招聘工作的人员——猎头顾问、实习顾问。2.1.2员工流失界定人员流失，又称工作人员辞职。有广泛与狭窄的二个释义。广义离开，是指个人身为组织员工状况上的变化，如人员的进入、流转、晋升、降级以及岗位变动等;而狭义离开，是指一个在社会组织中获取了物质利益的个人终止与其社会组织成员关系的流程，该定义突出了离开是指人员与社会组织雇佣关系的暂停，从而把离开和人员在社会组织流转、升迁、降级以及岗位变动区别开，亦即人员通过脱离企业而解除与公司之间的劳动合同。本文从狭义上对员工离职的界定，即员工与公司解除劳动关系。英国经济学家则把人员流失分成了自愿性流失和非自愿流失。本论文以中国大瀚为例，进行了相关调查，重点分析了基层员工的自愿性流失问题。非自愿离职是指因工作岗位与人员不匹配、人员能力受限、年龄过大、适应不了公司需要、人员不适应工作强度、工作环境等原因造成的人员流失。2.2马斯洛需要层次理论马洛斯需要分层学说把人们所追求的需要高度归纳为五大类，从低至高成金字塔形式划分，依次是生存需求、安全感需要、归属感需求、自尊需要、自我实现需求。在其中，生活需求是人们最基本的生活需要。只有满足基本生活需求，人们才有时间、精力去寻求更高级的生活需要。也因此，公司要想办法留住人员、挽留人力资源、减少人员流失率，这就需要公司一定要随着市场变动、优化调整工资的构成，在保证人员可以解决基本生存的基础上，去寻求更高级的生活要求。安全要求位于第二个阶段，重点是确保职工生活稳定，创造安全愉快的工作环境。在人力资源公司中，要为职工购置人身意外保险，工伤亡保险和劳保用具等，以提高职工各项社会福利待遇保障。另外，从作业环境来说，要创造干净、清洁、卫生、噪声低、辐射小的作业环境，以给职工生命安全的保证。归属感要达到第三阶段，重点就是要使员工们有归属感，认同感。这就要求我们更加重视公司员工精神追求。增加了企业人员的精神文化生活，增加了人员对企业的工作归属度，对公司文化的归属度。尊重的需要处于以下四个维度，尊重需求中也包括了内在与对外尊重。对内尊严是指自身尊严，对外自尊是指别人对自己的认可。公司要不断提升公司员工的服务能力和水平，提高员工工作的积极度、主动性，以使公司员工得到别人的认可，给职工一种信心。自我实现所需要的最高层面的要求。生命中追求的并非已经实现的小目标，而在于那此想要实现的人生目标。唯有通过持续学习，方可实现自身价值与社会价值。因此，我们必须给员工创造成长的平台，畅通提升途径，健全科学的培养制度，提升全员创新创造意识，从而吸引人力资源，实现员工自身价值的同时实现企业高质量成长。2.3心理契约心灵契约指的是一个雇员与公司的无形结合，一方面个人为组织贡献，一方面组织满足个人需要。心灵契约要求公司可以精确地了解每个成员的基本需要和发展要求，并尽量满足成员的需求;要求雇员对公司有充分的信心，认为公司可以实现他们需要和为公司全力贡献自身的能力。一般而言，心灵契约描述的是公司与雇员之间的某种状态:雇员与公司经过协调并彼此信赖，形成一个像建立了实在协议一样的合作关系，为达成一致的目标而合作。即公司可以精确地了解每个成员的需要，并尽力实现;公司员工对企业有足够的信心，认为公司可以达到自身的目标并为公司的目标而奋斗。心灵契约，按照稳定程度的差异可分为三个类型:第一类型是交易型，也是稳定程度最低的心理契约，在这个合约下的员工更多的注重于实际的、眼前的经济效益，所以合约稳定程度最低，价格变动的可能性更大;第二种类型是情感型，在这个类型下的员工对公司有一定的感情基础，更关注的是企业的发展前景，并且这个合约下有着相当的稳定性，不会轻易发生改变:第三种类型是理念型，在这个契约下的员工与公司有着一致的理念与追求，并且可以全心全意地投身到公司中。心理契约理论中最基础的部分就是员工与公司之间的互惠互利的合作关系，公司可以通过与雇员之间形成更紧密的心理契约，从而避免员工损失。

基层员工流失现状3.1公司概况3.1.1公司简介大瀚人力资源公司于一九九九年创建，立志于作为全球人力服务业巨头，创造符合顾客需要的多元化人才产品和解决方案，为顾客提供中高级人力资源访寻、人才业务外包、招聘业务流程外包RPO、人才管理综合咨询服务等人才业务。二十年间，大瀚服务已累计投资过5000+余家全球及国内的五百强公司、快速成长性企业、政府及非盈利组织。聚焦于十二大产业，累计千万级人才数据库。布局在六十三个国内中心省会城市，拥有独立分支机构，服务范围遍及大国内超1000+省市，4000+专业顾问提供服务。成都新大瀚人力资源管理有限公司西安分部，创建于二零零八年。经营范围大体分为二种，一类是通常经营项目:人力资本咨询服务(不含职务中介经营管理活动、劳务派遣服务);劳动力服务(不含劳务派遣)。(除法律须经许可的服务项目外，凭营运许可证法律自由从事经营性活动);另一类为政府许可运营项目管理:劳务派遣服务;职业中介活动经营管理。(法律须经批复的建设项目，经部门批复后方可从事经营性活动，具体实施经营项目以部门审批结论为准)。3.1.2组织架构如图3-1所示，成都新大瀚人力资源管理有限公司西安分公司主要由城市总直接进行管理。主要由业务分为猎头、校招、外包、财务、人事行政5个部门，除人事由HR及HRBP直接担任外，各设有主管进行管理；猎头业务部下由员工的资历深浅分为资深猎头顾问、猎头顾问、实习顾问；校招设校招专员岗位；外包设外包顾问和实习顾问，财务设有财务专员。图3-1大瀚组织结构图3.2薪酬福利现状3.2.1薪酬现状新新大瀚集团西安分公司的薪资发放是由总部统一管理，于每月5号打入银行卡中。采用钉钉打卡的方式进行考勤，薪资结构主要由基础薪资和绩效薪资组成。一般月薪为基础薪资，实习生工资为100元/天，猎头顾问薪资发放基本为基础薪资，月薪3528元;年薪为基础薪资+绩效年金，其中绩效薪资及所获得的提成满足回款20万后按年度绩效工资发放，其只能获得40%，剩下的60%在第二年的6月发放。但猎头项目的本身也包含着变数，即使过程花费再大的精力，也不见得会成功。大瀚的薪资一般为基础薪资，平时并没有绩效薪资，这也很容易引起工人的懈怠。但如果所给出的的薪酬不能达到员工的期望，或者满足不到职工的个人需要时，容易造成主动离职。3.2.2福利现状由公司内部《员工手册》可得，现阶段福利有三点：（1）社会保险及住房公积金将根据法律和国家有关政策办理社会保险和住宅公积金。员工也应当依照相关规定，履行其个人部分，并在员工工资中代扣代缴。当月十五号以前(含15号)以前的进企人员个当月开始交纳社会保障及住宅公积金，15号以后进企人员个当月开始交纳社会保障及住宅公积金。当月15号(含15号)以前的离开人员不交纳了当月社会保障和住房公积金，15号以后的离开人员交纳了当月社会保障及住房公积金。员工活动公司会定期季度组织团建活动和生日会；中国传统节日会发放节日礼品；特殊节日会组织各类有特色的节日活动。（3）假期：根据国家规定和公司的福利制度，公司提供给员工各类假期，具体如下表3-1所示。表3-1法定假期表休假类型描述法定节假日由国务院办公厅以正式文件形式公告发布的节假日。带薪年假带薪年假为国家规定的法定年假长期病假员工因疾病，非因工负伤等原因需要离岗休息时，可以按照国家有关医疗期的规定和公司的相关规定使用长期病假。长期病假期间公司按照国家和公司规定向员工发放医疗期工资。婚假员工自结婚登记之日起一年内享受婚假。产假女员工生育期间，依据国家规定享有产假。陪产假男员工在大瀚任职期间，配偶生育时享有陪产假小产假女员工因小产需要离岗休息期间，公司提供小产假。哺乳假有不到一岁小孩的女员工，公司提供哺乳假丧假员工直属亲属去世时，公司提供该假期。无薪事假由于个人和家庭因素而不能正堂到会需要的休假时间，经同意后才能休无薪事假。无薪事假期间，公司停发员工的工资、奖金以及所有津贴或者福利补助等。3.3晋升及职业规划现状目前大瀚的晋升渠道主要分为专业发展路径和管理发展路径两类。专业发展路径的晋升途径，为实习生—助理顾问—咨询—高级顾问—首席咨询;管理的发展路线，则从客户经理—资深主管—董事—资深主管—副总裁进行发展晋升(如下图3-2所示)，其中升为客户经理，则可以自己带领团队接单。大瀚每年有2次晋升机会，然而大瀚西安猎头业务只有6个部门，管理人员即为客户经理，带领相应的团队在公司常出现入职一年半和入职2-3年晋升成客户经理，有利于调动员工的积极性和主动性。专业发展路径管理发展路径实习生经理助理顾问资深经理顾问总监高级顾问资深总监首席顾问副总裁图3-2大瀚现有发展路径图3.4企业现有沟通方式通过实地调研发现，大瀚主要沟通方式以正式会议和钉钉为主。正式会议：①每周五进行晨会，汇报公司各部门回款和相关推荐情况，并对西安在大北区的一个整体所存在的状况进行分析。后有本周获得offer的猎头进行一个经验分享，可对未有offer的顾问进行借鉴。②部门会议以周会的形式进行沟通交流推荐情况和难点。钉钉：部门与部门之间多在钉钉进行文字交流，在推荐在2天内无果或有大量岗位的情况下进行岗位共享，分析岗位JD，面对面沟通较少。3.5企业文化现状3.5.1大瀚现有企业文化（1）价值观真诚坦率：以坦率、务实的方式面对我们的客户和伙伴。协作精神：灵活、开放，并乐于在彼此间及与我们的合作伙伴建立长期合作关系。渴望创新:利用目标明确的创新技术来创造积极的社会变革，致力于创建最好的解决方案是我们的重要成就，同时也是激发人们继续面对新挑战的重要灵感来源。承担社会责任:我们相信政府应该给员工的权利。承担社会责任，是企业实现个人成长与发展的重要方法。互相信赖、不断进取，才能鼓励每个人为发展与强大而贡献自身的能力。以身作则:我们喜欢有榜样的积极分子。你要做的就是让自己变得更好，同时也要注意到每个人的优点。(2)愿景:帮助社会机构与人员的全面获益与人才价值释放。(3)服务宗旨:为顾客，与候选人真诚合作，为组织创造专业、领先的人力资源服务解绝方案;为候选人创造了良好的职业发展机遇，从而实现机构和人员的增值。3.5.2企业建设现状团建：大瀚对于团建有一笔的固定资金，在周五下班之后定期进行季度团建，以此来缓解员工的压力，但并没有特定的文化主题。节日晚会：偶尔会在一些特定的节日在公司进行晚会。如七夕，在将近下班1个小时前进行开展，每个部门至少表演一个节目。工作设备：配备相应的电脑，但仅限台式电脑配备相应的通讯设施，使用笔记本的员工需要用自己的电话进行通讯，联系客户。工作环境:一种不同样式的文化墙，或好的工作环境可让工作人员们每个看到都有不同的感觉，以此激发他们工作的热情。大瀚没有文化墙面设计，进行相应的公司历史文化介绍。

4基层员工流失问题分析4.1员工离职情况调查问卷4.1.1调查目的通过调查问卷收集数据并对其分析，确定新大瀚集团西安分公司基层员工流失的原因，发现当前存在的问题，提出针对性的解决措施和建议，来达到降低企业员工流失率和用人成本的问题。4.1.2调查对象选择和采用方法（1）调查对象为了此次调查样本数据的有效性，调查对象为新大瀚集团西安分公司离职的基层员工，即猎头顾问和实习顾问，并采取匿名调查的方式，总调查人数51人。（2）调查采用的方法本此信息调查结合了线上线下两种方式，主要采用的是问卷调查法和实地调研，问卷主要以线上的形式，线下采取实地调研形式，对离职的人进行调查。4.1.3问卷内容及实施（1）问卷内容为了保证本次关于问卷调查结果的客观真实性和有效性，此问卷只限大瀚离职的基层人员填写，而且采用匿名填写的方式，同时在问卷首行特别强调本论文只作学术研究使用，不会泄露受访者所填写的信息。此问卷内容主要包括两个部分。第一部分：调查对象基本信息采集；第二部分离职问题包括四个方面：薪酬福利满意度分析；晋升及职业规划分析；企业内部沟通满意度分析；企业文化分析。其次加了一些有关大瀚改进意见的问题调查。（2）调查问卷实施从10月30日设计完成后，通过入职所留信息向离职的员工进行问卷发放。于月11月初问卷发放结束。（3）调查问卷收集与处理信息全部征集完毕，发出了五十一份答卷，共计收回了四十二份答卷，其中有效答卷数量为四十二份。使用问卷星软件导出问卷结果分析图表，每一份问卷的填写结果都通过图表和数据明显反映出来。4.1.4问卷数据分析在所实习的4个月期间，大瀚猎头公司出现了多名员工连续离职的现象发生。短短几个月的时间从入职时的126人。其中城市总1人，经理7人，校招2人，hr及hrbp各一位，猎头顾问及实习生116位，截止到11月份初的74人，期间新增9人。由此可以算出离职人数为51人。亚太人才协会针对人员流失性提出指导建议，一般来说人员流失性达到十与百分之十五属于优秀，超过百分之十八就属于高人员流失性[6]。由上述数据可得出大瀚的基层员工流失下列公式[51/(116+9)]*100%=40.8%。则40.8%>18%，因此，大瀚属于较高人员流失率。具体资料分析如下。（1）大瀚基层员工的人口统计特征=1\*GB3①性别从辞职人员性别上看，男生十五人，占全部辞职人员之比35.71%，女生二十七人，占64.29%，见图4-1。但在大瀚西安分公司中女性占比较大，男性员工30人，占总人数的23.8%，女性员工96人，占76.2%。结合上述数据分析，可以发现性别因素并非影响大瀚西安分公司基层人员跳槽的最主要原因。图4-12021年大瀚西安分公司离职基层员工性别分布图=2\*GB3②年龄在这3个月期间，大瀚西安分公司年纪在20-23周岁的人员中离职十五人，占比35.71%;23-26岁的员工离职17人，占比40.48%;26-29年岁的老员工离职四人，比9.52%;29-32岁的员工离职2人，占比4.76%;32-35岁的员工离职4人，占比9.52%。从图4-2来看，不同年龄层雇员的离职意向存在较大差异。20-23岁，23-26岁两个年龄段离职的人数较多，26岁以上辞职的人数较少，可以看出年龄对大瀚西安分公司基层员工离职问题起到了一定的作用。当然期间包含一小部分实习生，处于职业探索的阶段，稳定性相对较差。图4-2离职基层员工年龄分布图（2）大瀚西安分公司离职员工的任职年限情况大瀚西安分公司对离职人员的服务期限在一年以内的有十九人，占45.24%;1-3岁的有二十二人，占比52.38%;3-5年的有1人，占比2.38%;5年以上的有0人。具体见图4-3。大瀚西安分公司员工最开始的一年的工作，主要以offer为主，相对压力很大;一般过完这个阶段以后的三年为职位上升期，一般很少会有人员考虑跳槽;三负五岁这时期的猎首公司员工开始面临着职业水平瓶颈，所以不少人都会选择跳槽到其他企业，甚至转到企业里面做HR;而三岁以上的猎首公司很多开始带着自己的队伍，工作内容以技术为主，薪酬待遇可观，并且掌控了企业的核心人力资源，所以，这些人员的跳槽几率也相对较小。由此可见，工作年限会对很大瀚员工的跳槽产生直接或间接的影响。图4-3离职基层员工任职年限情况（3）大瀚西安分公司离职员工的离职因素情况抽抽取大瀚西安分公司基层人员辞职情况中比率最高的几个，经过归纳总结，可以将大瀚基层人员的形成辞职意愿的因素概括为四个因素，即薪酬利方面，共计人数29，占离退休人员18.2%;晋升困难与职业规划的主要原因，涵盖了提升途径受限，缺乏提升空间，以及学习训练的时间减少、工作压力。共计40人，占离职人数25.2%;企业内部沟通原因，涵盖沟通反馈不畅、同学人际关系不和谐、对领导工作不重视，共有十四人，占总离职人员的11.3%;公司的文化因素，主要包括缺乏归属感、缺少人文关爱、企业氛围较差等因素，职工共有63人，占公司离退休人员39.6%。具体见下图4-4。图4-4离职基层员工离职因素情况4.2基层员工流失问题4.2.1薪酬低福利少按照马斯洛需要学说，物质保障才是人们的最基本的生活需要。由下述分析可知，69.04%的人对基本薪资不满意，73.81%大瀚的员工认为付出与薪资不成正比。且猎聘数据数据显示其竞争对手锐仕方达的薪资在5K*12，对于每月只有底薪的大瀚而言，薪资差距太大。而福利又是一种特殊的激励方式，是给员工提供改善生活质量的一种报酬。它好坏反映的是企业对员工的一种长期承诺。大瀚的福利除国家法定假期和五险一金外，只有季度团建，传统假日发放节日礼品。相对现今市场的发展而言，基本上每家公司都能做到，具有一定的普遍性，从而缺乏竞争优势，且缺乏新意和选择性。大瀚的人员往往比其他行业的人员更了解行业的薪酬范围，因此一旦看到目前猎头公司的人员工资范围与待遇在同行业中并没有吸引力，甚至还严重不如公司内部人才与招聘中管理在岗人员的薪酬范围时，都会产生了辞职意愿。（1）离职基层员工薪酬满意度情况根据问卷数据显示（如图4-5所示），本次收集到的有效问卷为42份，其中59.52%的人对基本工资不满意，9.52%的人表示非常不满意，26.19%的人表示一般，4.76%的人比较满意。图4-5离职基层员工工资满意度（2）离职基层员工薪酬福利比例情况16.67%的人认为付出与回报成正比，9.52%的人认为应该得到更高水平的薪酬福利，73.81%大瀚的员工认为付出与薪资不成正比。他们自身所做出的工作以及自身水平是否通过薪资的途径获得肯定，将会直接影响到他们对当前工作满意以及辞职决心。具体见下图4-6。图4-6离职基层员工薪酬福利比例图（3）离职基层员工对绩效考核激励情况由下图4-7可知，7.14%的人认为大瀚的绩效考核能够激励更好的工作，16.67%的人认为具有一定的激励性76.19%的人认为绩效缺乏一定的激励性。可见，大瀚的基层工作人员对绩效考核的信心很低。图4-7离职基层员工对绩效考核激励性比例图4.2.2基层员工晋升渠道小晋升对于员工来说具有格外的吸引力。去企业上班，更多的的是希望能够实现自身价值，渴望自身有一个明确的职场晋升。大瀚有明确的专业和管理的双重晋升渠道，猎头业务部设有6各部门，各有其部门主管进行管理。下有客户经理一职可以单独带领团队进行交付业务，经理到主管职并没有出现在管理层晋升渠道中，可见大瀚的晋升渠道并不明确。且由图4-10可得知，90%的员工在入职时并没有得到职业生涯规划图，因此使员工没有明确的目标，对自我认知不清，员工情绪低迷。没有明确的职业生涯规划，难以实现自我价值是员工流失的重要原因之一。只有清晰的职场晋升通道，可以使员工时刻认识到自己的不足，激发员工不断的学习和成长。（1）基层员工渠道了解情况由下图4-8显示，57.14%的人对晋升渠道的了解程度为一般，20.95%的人不太了解，甚至不了解自己的晋升渠道。图4-8离职基层员工晋升渠道了解比例图（2）员工对企业内部发展空间感知情况如下图4-9所示。28.57%表示不确定，66.67%的人在公司内部看不见自己的发展空间，因此员工看不到自己的希望，感到晋升渺茫或者晋升空间较低。图4-9未来公司内部发展空间图（3）员工是否得到成长路径情况根据调查可得知（如图4-10所示），有38位员工并没有得到成长规划路径，仅有规划过成长路径的4人。图4-10是否得到成长规划路径图（4）员工技能和专长是否得到充分发挥情况如图4-11所示，其中45.24%人认为技能和专长不能得到充分地发挥，38.1%发挥有限，16.67%能够得到部分发挥。说明员工的技能或专长在工作中发挥很有限，不能发挥真正的实力。图4-11技能和专长得到发挥分布图4.2.3企业内部沟通缺少反馈猎头项目的实现不仅仅要借助猎头顾问个人力量，同时需要团队之间的高效协作来完成。这种协作涉及一个集团人员内部及各个团队人员内部的协同。当猎头顾问对某个领域知识还不能十分熟悉时，与其他团队也要进行配合。所以，大瀚应当重视部门间的协作，公司的工作氛围和管理，需要猎头公司的员工们不仅要和睦相处、团结一致，同时还要相互合作。然而由下图可知，能够与直接领导沟通顺畅的人仅占4%，离职基层员工中61.9%的人认为不太受领导的重视。员工之间如果因为关系上发生问题而造成的信息沟通不顺畅，会产生信息不对等且没有有效的反馈。大瀚的沟通交流主要以正式沟通为主，通常情况下都是进行会议的方式展开，比较严肃，且有一定约束力，成本较高，易于造成员工之间的矛盾;且领导与下属之间多由文字交流，非正式沟通较少，两者信息理解产生偏差造成，直接影响工作效率、个人、员工的工作积极性，导致工作问题不能得到解决，认为不受到重视，致使让他们产生了辞职意向，从而离开的想法。（1）员工与直接领导沟通情况由图4-12可知，员工与直接领导沟通不畅，无法解决问题的人比例为45.24%;能够不断交流，但能够解决问题的人只有23.81%，沟通机会较少，不太交流问题的占21.43%。能够沟通顺畅的人占4%。可见员工与直接领导沟通较少，相互缺少反馈。图4-12员工与直接领导沟通比例图（2）员工感知是否受到领导重视情况沟通交际中一些细小的的问题容易让员工误认为不太受重视。又图4-13所示，61.9%的员工认为不太受领导的重视，11.9%的人认为被忽略。因此容易使员工小计怠工。图4-13员工受到领导重视比例图4.2.4员工对企业文化认同感低经实地调研发现，大瀚在对新员工入职后，有线上为期2个小时的企业规章制度，薪酬福利培训;培训时是对企业文化并没有过多地介绍，主要集中在规章制度和考勤方式。企业从理想到行为、从抽象到具体化、从口号到书面的发展过程。根据下图显示，离职基层员工对公司文化建设并不熟悉的占69.1%，离职基层员工则对公司文化建设表示不满足的占50%。可见大瀚的企业文化宣传并没有渗透到员工中。在企业文化不受重视，传播与宣传并不到位的情况下，员工自然对企业文化产生漠视，从而难以形成认知并理解企业文化，同时践行在自己的实际工作中去。在猎头顾问工作本身的压力下及其对企业文化不满的影响下，再去空谈理想，只会引起员工的不满。这也是导致基层管理人员缺乏的主要原因。（1）离职基层员工对企业文化的认知情况由下图4-14可知，38.1%的人对公司企业文化部分了解，45.24%的人为基本不了解，16.67%为不了解。说明员工对大瀚的企业文化认知较浅，则难以和自己形成共鸣。图4-14企业文化认知图（2）离职基层员工对企业文化建设满意程度情况根据下图4-15所显示，7.41%对大瀚的文化建设满足程度情况非常不满意，2.23%表示不满意，66.67%对文化的建设满足程度情况表现得一般。21.43%的人对与大瀚的文化建设满意度表示满意，可见，离职的基层职工对与大瀚的文化工作满意度较低，难以引起认同。图4-15文化建设满意程度

5基层员工流失问题的改进措施5.1提高薪酬福利待遇5.1.1提高薪酬水平通过大瀚离职员工的问卷调查，可以发现大瀚的目前薪酬为基本薪资，但是基本薪资比较低，而且只有底薪，绩效薪资每年达到回款20万才有希望拿到提成，对于员工来说缺少激励效果，由此造成员工的大量流失。关于以上问题，就目前大瀚公司而言，要更好的吸引人并且留住人员，就必须为公司员工创造足够好的市场竞争力平台以及公平合理的薪酬体制，我认为针对目前大瀚公司存在的薪酬问题，需要调整公司内部的薪酬结构，在原底薪的基础上增加业绩奖金和补贴。业绩奖金根据大瀚绩效考核来确定绩效奖金，达到绩效标准（如表5-1所示）并考核为优秀的，绩效奖金为300元；绩效考核良好的为100元；绩效合格的，无绩效奖金；未达到绩效标准的，在工资上扣200元。表5-1初级猎头业务考核标准分类专业/技术通路

典型岗位人均月均回款有效电话时长有效电话个数入库简历顾问面试BD线索RCVICVBD建档权重60%4%4%5%4%3%10%10%4%13级C-低初级猎头2万3.5小时/天100/天15个/周20个/周10个/周10个/周2个/周/13级B2.5万3.5小时/天100/天15个/周20个/周10个/周10个/周2个/周/13级A2.8万3.5小时/天100/天15个/周20个/周10个/周10个/周2个/周/（二）补贴由于大瀚的基层工作人员是猎头顾问，公司员工们平时上班和与候选人的联络事情都比较多，所以基本上是跨省通话、微信使用频次都很高，而手机通话费、流量等花费也很多，可选择在目前的薪资结构基本上加话费补贴，50元/年;使基层单位职工觉得奉献与回报成正比，并在心里感到平衡。还可增加全勤奖励金为100-200元/年，以激发职工的出勤愿望和工作积极性，并调动基层员工的工作积极性和创新能力。5.1.2弹性福利设计与基础工资和浮动薪资比较，待遇的稳定性更大。雇员在同一家公司中所工作的时间，并不只是产生经济方面的需求，同时员工还会产生心理方面的需求，包括对获得社会认可和平等待遇和归属感的需要等，直接工资比较偏重雇员的工作能力和绩效，而福利则比较能够实现员工内在公平和归属感等。每个员工个人的情况是不同的，因此他们的需求可能也是不同的。也可以把一大瀚现有的社会福利规划转变为附加型弹性福利制度，或在既有的社会福利规划之上，再提出一些多样化的社会福利举措或提高原来社会福利工程项目的服务水准，由雇员去挑选。大瀚公司现有的社会福利服务产品包含法定待遇、社会保险、工伤亡医疗保险、家庭医疗、失业医疗保险、生育和住宅公积金、法定公休等。然而猎头工作本身的压力较大，因此建议加入定期的心理咨询服务，来疏导员工的压力，让其可以没有后顾之忧全身心的投入到工作中。年轻的员工或许更愿意以货币的方式提供社会福利，有小孩的人员或许期待公司提供小孩照顾的补助，而年纪较大的人员则或许特别重视养老保险与医疗。而企业弹性福利计划的制定中，又充分考虑了员工个人的需要，让员工能够按照自身的需要来自由地选择奖励项目，这也适应了员工不同的需要，提高了企业形象，激发员工、留住和吸收人力资源。5.2优化员工晋升渠道5.2.1帮助员工合理规划职业生涯随着企业发展战略目标的不断调整与变革，企业基层人员的职业规划也必须不断加以调适。企业还可按照进入企业期限的不同，分别对新入职人员、和老职工，分别建立不同的职业生涯规划教育系统。首先，主要针对新入岗人员，即猎头顾问。可以对企业的晋级途径、薪酬待遇、人力需求以及OA管理系统的应用等进行引导讲解。制定统一的培训教材并对新职工学习阶段进行介绍与答疑。帮助基层职工对自己的目标与未来发展走向进行了解，并可以和与企业的职业规划进行比较。目标相同，则是对基层的未来发展与成熟很有帮助;若目标不相同，有助于雇员及时作出自己的选择，降低公司与雇员双方的风险。同时也要为新雇员带来具有挑战性与力所能及的任务，使其在熟悉项目的过程中得到相应的成就感，为后期事业发展铺设好道路。其次，针对处在行业的上升期的老人才，无论能力晋升或者职位提升都处在关键期，企业必须保证基层人才职位和能力的提升。岗位上对这些想做能干的人才予以足够的信心，勇于放手，协助他们完成工作和能力的提高。在帮助基层人员制订职业规划时也必须要小心，不要只为基层人员划大饼，也要帮助和指导员工们，一昧的说空话只会使职工们失去了对企业和上级领导的信心，觉得企业只会忽悠人，也因此没有了工作的激情和积极性。5.2.2提供以职业发展为导向的培训一旦员工有了清晰的职业目标，就可以朝着正确的方向努力，而不是像无头苍蝇一般盲目探索。同时，企业也应该为员工实现职业生涯目标提供支持和帮助，定期协助员工检视自己的目标或作出适当的调整，当员工对于到达目标的终点充满信心时，才会长期留在企业发展。而且公司还应当针对员工量身定做合理的晋升体系的培训。入职阶段，对新员工进行入职培训，调整心态，了解行业发展；成长阶段，缺乏经验和工作技巧，人脉，则进行一些老员工获得offer的案例分享和解答，对进行推荐到offer这一过程中常见的情况如何应对以及专业技能培训，成熟阶段需要向经理过度，就需要提高自己的管理能力的课程以及综合素质培训。5.2.3公司和员工做到共同成长发展经过了大瀚的发展战略调整与企业发展的转型，逐渐发展到了如今的世界前三的地位，无论企业内部还是职工中都做出了非常大的努力。如果企业想继续健康的发展下去，就必须企业与基层职工做到一起成长与发展。作为企业，必须使基层管理人员明确的了解企业在每一阶段发展的长远计划和策略，以确定每个阶段的管理人员在此阶段的职责和发展，并知道今后在企业发展发展和自己未来的领导能力等方面所需要掌握的知识和能力。基层人员要想在企业有长久的发展前景就必须与企业共同奋斗，不断提高自我，将自己与公司的发展目标相结合，奉献自己的力量。而企业内部也能够利用公司目标，将基层职工的生活目标统一到了公司的发展目标之上，从而带来更崇高的伟大的发展远景，并提高了公司的凝聚力。5.3加强公司内部沟通建设5.3.1重视非正式沟通根据社会组织体系，交流方式应该分为正规交流与非官方交流。正式沟通，是以公司为正规组织系统渠道的讯息传达，一般以早会、例会、小组会、动员会等形式展开。在正式会议这一方面，大瀚已经做的很多。一个小组内六分之五的相关内容都是经由非正式途径加以传递的。首先要告诉员工非正式的交流是多么的重要，第二，部门和部门可以通过聚餐、闲聊、或者是公司的管理层和员工进行交流，主要的形式是短信、微信、手机等。尽量减少文字交流，人在面对文字时容易带入自己的语气，平添误解，多进行语言交流，沟通效率会有效的增加。政府部门之间和部门间经常性开展非正式交流以能够相互了解，把握推荐进度，提高了内部凝聚力、向心力。管理者与基层管理者定期进行非正式的沟通，能够让员工感受到被重视的感觉，增强归属感和认同感，从而减少员工的流动。5.3.2打造反馈平台及时的沟通反馈可以增加员工的工作效率，增加员工的积极性。因此打造平等、公正的反馈平台尤为重要。大瀚可以成立一个沟通文化领导小组，由HR担任组长、各业务部经理担任组员，要积极谋划沟通文明建设的方向、目标、内涵。在公司内部设一个反馈热线、增加投诉和意见的反馈箱、增加了官网线上回复系统。主要搜集员工对企业发展的看法与意见。在获得了一定的回复信息之后，要及时求证，确保事情发生的真实性。进行专人跟进，及时接入处理，并做好回访的保障措施，确保不落实职工的诉求。并对一些反馈可进行匿名，保证员工有相应意见而担心被询问的心理进行保护。让员工们意识到企业正在努力的接受和重视大家的建议，当自己的意见反馈被企业所接受或重视时，就会形成自豪感和归属感，从而降低了人员流失率。5.3.3营造良好的沟通氛围绝大部分员工都不想工作，就没有在公司内进行沟通。这就是在公司里面缺乏良性的交流气氛。沟通往往容易受到个人因素的影响，人一般只会听到或去了解自己想了解的信息，拒绝与期望不一致的信息。在上下级没有信任的基础上，员工也就产生不想说或者不敢说的心理。或者之前有过因为沟通交流受到伤害的经验，而产生了畏惧。因此，公司必须支持各个职员间建立友好的人际关系，在交往的过程中上级要有足够的胸怀来听取并接受基层职工的建议。首先要把员工的基本需求放在桌面上，针对特别典型的问题可以通过"头脑风暴"的方法，让更多的企业基层加入其中，进而加强对员工的归属感，提升了企业员工的主人翁意识;其次，要知道或者说掌握基层人员的难点，才能找到相应的对策，进行对症下药，从而增加群体之间的信任，和团结合作能力，保质保量，且迅速的进行任务安排。部门内部除了每周周会外，可以通过定期召开意见交流会，广泛收集职工的诉求，及时反映并解决职工的问题，将职工问题落到实处，用实际行动留住人才。5.4加强企业文化建设5.4.1积极开展企业文化建设在公司内，可以设置文化墙面和定期举办内容丰富和形式多样的文化团体活动。在企业的管理工作中做好公司文化建设，会促进员工自觉的形成一个对公司的认同感和归属感，这是有些高薪无法取代的，而且大大提高员工对公司的忠诚，限制员工丧失。文化墙面可以向德祐学习，将企业文化关键词和口号、公司的发展历程和荣誉进行墙面展示，还可以放入优秀员工和团建照片，让公司员工耳濡目染。文化团体活动可采取团建、郊游、运动会、出境游、聚餐、兴趣小组等形式，还有实物奖赏，既丰富了员工的日常生活，增强了团队精神，又达到了激励目标。根据大部分员工的工作特性，组织了不同的小组。在开展活动时，要尽量避免形式主义和表达方式，要做到不断创新、丰富多样，才能引起广大职工的注意。将企业文化推广融入到此次活动中，以激发员工的积极性，将企业的精神融入到公益事业之中。在开展职工爱心公益活动时，要引导全体员工积极参加，分享经验，分享欢乐；对优秀员工要给予表彰和奖励，增强他们的成就感。让尽可能多的人员对参加公益活动的安排和决定，采取合理、有创造性、为绝大多数人