轻战略教学课件

轻战略量子时代的敏捷决策1目录第一章

量子时代的轻战略1、六步功----------------------------------------------------62、六步法---------------------------------------------------22第二章

设计轻战略1、洞察变化-----------------------------------------------------332、明确意图

-----------------------------------------------------463、识别障碍

-----------------------------------------------------514、聚焦创新

-----------------------------------------------------545、激发能力

-----------------------------------------------------606、持续行动

-----------------------------------------------------66第三章

实施轻战略1、轻战略，小组织

----------------------------------------------712、打磨轻战略这门手艺------------------------------------------732第一章

量子时代的轻战略量子时代，企业需要新的战略思维量子纠缠的事实，让我们看到这个世界在本质上的相关性已经远远超出了我们对传统物理世界的认知。发现量子物理学带给我们三个观念上的颠覆。1、事物是难以预测的，而且是不可控制的。2、观测者决定了被观测的事物，换言之没有所谓绝对客观的事物。3、世界在深层是紧密相关的，任何试图分割世界并对其加以理解的想法都是主观臆测，会丧失对事物本质的真实把握。量子科学带给我们的启发1、与市场同步实验，将战略构想与经营活动紧密衔接。2、和利益相关者共同创造，不同利益相关者塑造不同的战略成果。3、从行动中获得启示，在行动虽管敏锐地捕捉灵感，并不断更新战略。3《轻战略》适合人群----企业家和企业领导者企业的战略问题错综复杂，如何找到一条清晰的思考和制定战略的思路？核心团队成员对于企业的发展方向和战略路径众说纷纭，如何整合大家的思想，形成一套共识性的意见？对于各种关于战略的碎片化的知识和理论架构，应如何采纳和安置，在什么阶段使用什么样的工具是恰当的？当企业面临经营的困境时，应当怎样寻找新的突破点，抓住合适的机遇？如何让团队发挥动能，让团队成员成为战略制定的参与者，更重要的是成为战略的执行者？组织的变革和领导力的发展应怎样和企业战略衔接起来，并且转化成有效的行动？如何将企业中的创新活动和企业战略整合在一起，让它们成为一个有机的整体而不是互相冲突？4《轻战略》适合人群----战略变革的咨询顾问和专家客户需要一套清晰有效的战略流程，而我们提供的内容往往复杂多样，让善于实践的客户难以理解。我们提供的战略提案往往是从自身的专业背景、主观判断甚至是经验出发，而不知如何将客户的智慧和经验整合到战略制定的体系当中。•各种碎片化的知识和理论散布在各处，我们没有一套完整的框架对这些内容和方法进行梳理和归类，以至于我们在客户面前变成了知识和各种概念的搬运工，但是从系统上我们并不自信。变革和挑战需要的是组织文化的改变和领导方式的改变，在这些方面，当我们和客户都面临困境时似乎也不知从何入手，如何去改变客户的心智和其认知方式。这套“轻战略”的模式，就是为了解决这些现实的困境和挑战而提出的一套直截了当的方法论和内容框架。51、六步功《轻战略》的六部基本功，简称“轻战略六部功”，是我们需要采用的工作方式乃至心法层面的修炼。•形成挑战假设的思维习惯和工作方式。•运用群策群力的方法凝聚团队智慧。•按照机会导向的思考方式和行为方式建立外向型和探索型的行为模式。•构建模型思维的思考方式，将复杂的事物简单化，将碎片化的逻辑提炼为形象的、可沟通的模型。逐用反思学习的方法和工具不断打磨经验，实现迭代式成长和边干边学的初衷。•修炼一种空于当下的心法，让我们既存在又脱离于每一个当下的情境，找到智慧的源泉6我们列出的六部“轻战略”基本功，有三种是和个体的基本能力有关的，分别是挑战假设、机会导向和模型思维。有两种是和团队决策以及战略制定流程有关的，分别是群策群力和反思学习。还有一种和个体与团队都有关系，那就是空于当下。挑战假设反思学习模型思维机会导向空于当下群策群力轻战略六部功”7挑战假设假设是人们对世界的认知，我们的认知确立了量子世界的波函数的坍塌，让各种不确定成了某种唯一的确定。实际上，我们活在各种假设的认知当中，然后把各种假设用观点的形式展现出来。观点实际上是将各种假设进行包装以后形成的陈述而已。观点思考定式和假设核心价值观和信仰观点和假设的冰山模型8我们在讨论战略问题时，最重要的不是就观点本身进行讨论，而是就观点背后的假设进行讨论，这是展示一次成熟的和有建设性的讨论的基础。我们如何就观点背后的假设进行讨论呢？我们就要学会一个关键的句式，那就是多问“为什么”。这种探寻方式本身是开放，不设限的，通过对对方观点下的假设的探寻，可以更深层地，更客观地理解对方形成这个观点的理由，推理过程和过去的经验，同时，也可以反问自己在这些假设中哪些是可以吸取的，学习的，从而改变我们的假设，形成新的观点。这种对观点下面假设的挑战，会让我们对那些看似固定不变的事实，看似坚不可破的观点产生另外一个视角，而这个过程是战略性突破思维的原点。如果没有这种基本能力的培养，要想在战略思维以及战略创新方面获得突破，几乎是不可能的。9群策群力所谓群策群力，就是团队在一起，运用团队的智慧做出一个明智的决策。群策群力指的不是单纯的头脑风暴或者举手表决，而是一个让团队在一起能够做出快速有效决策的方法和流程。群策群力包括三个关键阶段，分别是发散、动荡、收敛动荡发散收敛钻石模型10发散对于熟悉头脑风暴法的人来说，发散阶段的可程可能并不陌生，它的起始于我们的战略问题，在发散阶段，最重要的是要有足够多的现点的输入，要产生足够多的点子，我们要鼓励大家畅所欲言，这个阶段的观点没有对和错。要通过快速的发散的头脑风暴，产生更多的有创意的想法，并且不要阻碍这些想法。这个阶段的诀窍在于量大于质，也就是说产生足够多的数量比产生有质量的点子更加重要。发散阶段不可以过久，因为创造的过程可能会很快产生疲劳感。可以让大家在一个较短的时间内冲到某个数量。然后你会发现，当一个团队在一起进行发散式思考的时候，产生的点子数量以及潜在质量的高度，可能是你从来没有想象过的。11动荡当有足够多的点子出现的时候，我们就可以在这个阶段暂停下来，进入到第二个阶段，第二个阶段称为动荡。所谓动荡，就是针对这些观点进行讨论、质疑、辩驳。这个时候用到的基本方法就是我们之前介绍过的挑战假设。让大家亮出观点，更重要的是亮出观，点背后的假设。通过这样的过程，会让大家在假设层面上达成更多的认知，增加彼此的了解。这个阶段如果正常展开，那么通常会伴随激烈的讨论，甚至有时候会带有情绪，在这个阶段最大的诀窍是组织者和参与者要保持耐心。我们要知道，动荡阶段一定会到来，而且必须到来，是无法绕过去的。这个阶段是真正产生智慧、产生见解，让我们对问题产生全新观点的关键阶段，因此我们要有耐心。我们要对那些激烈的观点的碰撞，带火药味的论点的提出采取容忍的态度，并且可以运用多问“为什么”的方式，引导讨论的深入进行。这时有人可能会高兴，有人可能会沮丧，但是我们要明白这一切必然会发生，而且也必然会过去。当我们觉得这个阶段的观点陈述，以及基于观点背后的假设的交锋已经足够充分，并且逐渐有新的观点甚至共识浮现的时候，我们就可以叫停，进入到第三个阶段。12收敛收敛阶段，顾名思义就是要将这些碰撞过的观点聚焦在一个或者几个点上，我们通常会有一些收敛的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩阵式的模型进行筛选和收敛。收敛阶段的诀窍是果断。因没有收敛过程就无法产生结论，而当大家在动荡阶段已经经过足够多的交锋的时候，就一定要产生一些结论。我们要注意的是，收敛不一定聚焦在一个点上，可能会有若干个结论，或若干个子结论来支撑总结论，这都是可以的。对钻石模型的熟稔和自如的驾驭，是使团队在进行战略决策时可以顺畅讨论的关键。我们看到的大多数不成功的战略讨论往往是由于组织者和参与者并不了解团队讨论的内在规律，不了解钻石模型的应用方法，从而在不同的阶段采取了错误的方式。13机会导向机会导向意味着以一种开放的心态去面对各种可能的机会。让各种潜在的可能性浮现和发生，是一种在战略制定过程中需要始终秉承的思维方式。与机会导向并列的还有两种思维方式，分别是问题导向和能力导向。问题导向会导致我们带着找问题的思维去看待周边的事物，如果没有问题，就不会思考战略，更不会去找解决办法，这恰恰可能是一个严重的思维陷阱。真正的挑战在于，解决问题就可以使组织的发展实现一个飞跃吗？解决问题面对的是当下，面对的是过去积累的风险和隐患，但是它无法唤起我们对未来的展望。问题导向会让我们的眼光聚集在企业，而忘记了对外去寻找未来的战略空间。能力导向就是意识到我们现在有什么能力，并通过能力来看看我们适合做什么事情。14我们所的能力只代表了对过去环境的适应，所有已经构建的能力都是基于过去的，是确定的。因此，能力导向会产生一种局限性的思维，会让我们发展的眼光局限在已经熟悉的事物和环境中。在量子时代，人们要有办法构建新的能力，并且通过新的能力的构建去创造新的市场。三种导向的综合运用机会导向的思维关注的是外部，是趋势，以及正在发生的那些我们应该捕捉的重大机会。其本质是企业家的思维。问题导向和能力导向通常是经理人的思维。机会导向让我们看到更大可能性，去构建新的能力，去忽视那些我们可能不必要解决的剖一，而是将眼光聚焦在创建新的市场和满足新的需要上。15模型思维所谓模型思维就是对纷繁复杂的事物抽象出它的本质和共同特征，并用一种的模式进行表达的过程。通常，我们习惯于逻辑表达，习惯于事物之间的因果关系和线性关系的探索。图示化的表达或者公式的表达超越了数据和碎片化的信息，让我们可以从事物的全貌和系统间的关联来把握事物的本质。在战略制定中，模型化的展示是非常关键的。很多人习惯于简单的信息罗列、数据展示，但是往往缺少模型化的陈述。这也难怪，因为模型的提炼是一种高级思维，它需要透过现象本身看到深层的原因，看到事物之间的内在关联，甚至找到内在的复杂关系。模型可能不是完全正确的，就像美国著名学者乔治•鲍克斯所说的：“从根本上讲，所有的模型都是错的，但是有些还是有用的。”16模型只是反映当事人对这个事物或系统本身的理解，模型是对碎片化的信息、数据和理论推导的综合，但是它提供了一个基础，让我们进行讨论，让我们从事物全貌的角度进行深入的思考，并且产生自己的见解，在此基础上我们才有机会继续向前推进。在我们战略思考的每一个阶段，善于提炼和总结模型，并且通过模型化的方式与团队进行沟通和交流，将会使战略制定的过程非常高效，并产生意想不到的独特观点。例如：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购后勤生产经营外部后勤服务市场销售利润主流程辅助流程17反思学习这个学习的主体不仅是个人，也是团队，是组织在进行了一段时间的战略实践之后，要时时觉察实践过程中的状况，及时纠正错误，并且在此基础上总结经验，做得更好。运用焦点讨论法（也有人直接叫ORID）的方法可以在团队进行高效的沟通和对话，从而凝聚群体的智慧，产生有效的决策。0（objective）通常是客观性的问句，它关注的是已经发生的事实、信息和数据，是通过我们的感官可以听到的，客观性的、事实性的描述。R（reflective）是反映性的问句，它关注的是在这个过程中组织和成员所产生的情绪。它们可能是好的情绪，也可能是不好的情绪，通过这样的问句，可以让团队和团队的成员有一个情绪宣泄和表达的出口。18I（interpretive）是诠释性的问句，它提出的问题是关于这个事情的意义、目的、新的观点，以及与过去世界的关联，新的思考，或者一些具有暗示性的表达。D（decisional）是决定性的问句，它希望运用者能够做出关于断的决定、行为和下一步计划的决筑。通过ORID焦点讨论法，我们可以在长周期、短周期，甚至每一个事件结束之后进行快速的组织学习。ORID焦点讨论法，给我们提供了一个非常完备的、有效的沟通工具，它是完全符合每个人的思考习惯和日常行为的，也是我看到的进行团队反思学习当中非常有效的方法和工具。19空于当下这可能是“轻战略六部功”中最深奥的一部心法。在量了力学中，所谓的叠加态，也就是波函数没有坍缩的那一刻，就是“当下”的状态。也就是那人原始态“空”的概念似乎源于佛教，指一切事物变幻无常，没有自性的本质。在这里，初心就是“空”，就是“当下”，就是贯穿过去、现在、未来的时间维度，不是此刻，是整个时间维度。空于当下，指的是我们在物质层面、精神层面以及时间维度上要能够不执着，让它本有的那个叠加态自然而然地呈现出来。“空”的当下在空间上是没有边际的，在时间上也没有限制。空于当下，无论在空间上、时间上、精神上、物质上，都没有一个具体的约束和范围，它是极其广大的、无所不包的。如果能进入到这个空于当下，那么自然包含了一切的可能性，它没有任何面向，但是包含了一切面向的可能性，它没有任何确定的状态，但是是一切可能状态的叠加，它就在我们的心中。20在制定很多关键的决策时，不妨让自己“空”于这个“当下”，让各种念头来了去，去了来，不用去管它。让群体在此刻处于静谧的、安闲的状态，不用加以调整。也可能是那么一会儿，也可能是不知多长的一段时间后，我们就会豁然开朗，找到那个出口。“当下”不仅提示了内心的实际，更重要的是让我们和创造力融为一体。在战略探索中，当我们无法找到出路，疲于思考的时候，似乎就停下了，但这个时候，可能会有一个确定的想法会明确地浮现出来，不是预计的，也不是设计的，似乎又是必然的。此时可能就喜出望外地意识到“对了，就是这个”。21“轻战略”的六步关键流程，我们也称为“轻战略六步法”，它包含六个逻辑上连贯流畅的步骤，它们分别是：洞察变化，让我们了解变化所产生的机会和威胁，并且让我们锁定那些我们可以聚焦的机会。在此基础上明确意图，也就是在价值观的引领下，在洞察机会的基础上知道我们想向哪里去，我们想创造什么独特的客户价值，以及如何衡量我们的成功。然后在此基础上识别障碍，这些障碍是挡在我们完成战略意图道路上的绊脚石，我们不仅要识别来自于外在的障碍和挑战，而且要明白有不少障碍来自我们的内在，来自我们的心智和组织文化当中，我们需要识别这些障碍内在的深层原因。2、六步法22当我们明确了这些深层的原因之后，就可以进入聚焦创新的环节，用创新的思路和方法改变我们固有的业务方式，并且与其他人区别开来，创造独特的客户价值。创新的思路和方法要能够形成一套战略视图，并且形成具有差异化的战略模式，让我们能够达成最初设定的战略意图。仅仅有一套突破性的战略模式是不够的，要实现组织的战略，需要相关的组织能力的配套，需要在激发能力方面下功夫，明白如何解锁组织的内在能量，并让这些能量通过组织的结构、文化、领导力等关键要素释放出来。最后，最重要的就是持续行动，让我们在一步步快速敏捷的行动当中获取经验，不断改善。我们需要建立敏捷的运营系统，运用群策群力的例会方式衔接运营，并且通过对利益相关者的影响触发有效的组织变革。这六个步骤是内在自洽的，也是一个完整的闭环，我们可以循环往复地使用它们，每一个步骤所产生的成果都可以作为对前一个步骤时行校验的基础。23165432洞察变化持续行动激发能力聚焦创新识别障碍明确意图“轻战略六步法”24六个步骤的迭代和闭环这个六步法是逻辑上连贯的六个步骤，而且每一步都可以和上一步进行反馈和校正，是一个持续迭代和演进的过程。这六步分别是洞察变化、明确意图、识别障碍、聚焦创新、激发能力和持续行动。这六个步骤是符合我们的思考习惯的，不论是对大型的组织还是小型的组织，乃至个体的战略思考，都是有用的。第一步，洞察变化要对变化的外部环境有敏锐的了解，并且从那些变化的表面现象背后找到真正的驱动力，同时看到这些变化会我们带来什么样的机会，以及我们需要什么样的能力来迎接这些机会。洞察变化的关键，是要知道机会在哪里，然后需要审视白身已有的能力和那些多年来形成的潜在的心智模式，并判断这些能力和模式对那些我们认为最有潜力的机会和具有破坏性的机会是否能够匹配，以及我们是否可以捕捉到这些机会。如果不行，我们是否有决心去塑造新的能力，甚至去逐渐改变那些我们习以为常的认知世界和思考问题的方式。25通过这一轮实践，我们要问自己一些问题，并得出结论：哪些是我们应该关注和捕捉的关键机会？这些机会的选择，符合我们的使命和价值观吗？我们是否需要重新思考我们的使命和价值观？第二步，明确意图在我们找到了机会之后，就需要明确我们自身的战略意图，这个意图包含两个层面的内容。第一个是我们为什么要关注这些机会，为什么要做这些事情；第二个就是我们要做到什么程度才能判断我们取得了成功。第一个问题其实与企业的使命和价值观密切相关，有些企业对某些机会可能是不会去碰的，因为那样做可能与它们的使命和价值观无关，甚至相悖。企业会关注那些与自己的使命和价值观相关的机会。26再进一步探讨企业这个营利性组织为了获得自身的利润和收益应该做什么，以及为社会和人群创造什么样的价值，也就是一个组织的价值主张应该是什么。这个是由企业的使命和价值观产生的，然后结合市场机会延展出来。这是关于企业价值主张的思考，是企业战略意图的第一部分。要生成企业的愿景，也就是我们未来想做成什么样子，我们想在未来的一个什么时间框架内成为什么样的企业。往往分不清这个思考过程的前后因果和逻辑关系，到底是先有企业价值，再有企业愿景，还是相反？这是“轻战略”的第二步。同时，我们需要回望第一步，并且问自己：我们的价值主张是否能帮助我们获得市场上的机遇？是否对于客户是独特的，而且有持续的价值？这个战略意图，包括战略愿景和目标的设定，是否很好地反映了我们对于机会的认知和选择？27第三步，识别障碍明确了企业的价值主张、企业愿景，以及随之而来的战略目标之后，就要看一下在实现这样的目标和愿景的道路上，我们还存在哪些必须克服的障碍。实际上，在基于目标和愿景的战略思考中，通常有两套方法可以使用，一个是差距分析法，一个是障碍分析法。差距分析法-----已经构建成熟的业务基础的企业，聚焦眼下的数据和绩效考核上，忽视对未来的探寻。障碍分析法-----摒弃局限性思维，透过障碍的现象看到本质，找到深层原因，洞察障碍背后的真相。找到障碍的深层原因，我们需要回望第二步并且问自己：只要我们认识并解决这些深层原因，克服了这些障碍，就能够实现我们的战略意图吗？如果原因很多，局面复杂，那么我们需要从哪里入手获得突破？28第四步，聚焦创新知道了障碍和差距，以及它们背后的根本原因和原因的关联关系，要做的就是用创新的方式去针对这些障碍的根本原因加以解决。创新思维形成的新举措，要把它们系统化、模式化、模型化，用系统的方法将它们组合起来，而不是在单点上进行突破，需要找到这些创新型的解决方案与我们想交付的客户价值和实现的企业愿景之间的所有关联。这是我们成就“轻战略的第四步。在这一步中，我们需要问自己的两个关键问题是：这些创新举措，能够应对我们从第一步到第三步所发现的机遇、设想和问题的解决吗？创新举措形成的战略地图和战略模式，是否清晰、简捷、易于沟通？从直觉上是否让人感到很有力量，很有信心？29第五步，激发能力实施新的战略，需要激发组织能力，并形成有效的组织模式。组织能力的根本是组织能量。每个人，尤其是领导者，是能量的通道，也是能量的发送者。新组织需要建立贡献能量的原则和行为方式，让组织充满活力，在结构和流程上消除能量传播的阻力。所有新的流程和组织的设置，都应该指向新的行为和心智模式的建立。没有新的行为和新的心智模式建立的组织变革是不可能长久的，在本质上也不会成功，这也是我们需要将变革思维引入战略制定中的关键原因。这是成就轻战略的第五步。在这一步中，有两个关键问题：•组织能量怎样，组织能力够吗？组织能量和组织能力能否对我们的战略模式和战略举措形成强有力的推动？•我们是否找到了激发组织能量的关键和突破点？30第六步，持续行动战略必须落实于实干的行动，战略行动本身就是一个试错的过程，而这个试错的过程使得我们可以持续地改进，而不是制定一个大而全的，看似很完美，实则很难改进的方案。持续的行动需要一套敏捷高效的运营系统，并且在过程中不断总结经验，让群策群力和持续改善成为习惯，最终，在组织内形成一种变革的文化。在这一过程中，我们需要建立一个行动小组，使我们能够在组织有效地推进新的战略计划，并且进行高效的学习，做出快速的反馈。更重要的是不断地去验证前期的假设，然后做循环改进。这是“轻战略“的第六步。在这一步中，我们器要不断向自己：我们是否距离实现战略意图更近了一步？通过实践，我们对于环境变化和相应机遇的判断，是否有了改变？31持续的学习和演进通过这样六个步骤，我们就完成了“轻战略六步法”的全过程，进而可以返回到第一步，去重新思考在这一段时间里，市场、客户侧以及外界又发生了哪些新的变化，是否与我们过去的认知相一致。如果不一致，是我们的哪些假设和认知出了问题，我们是否需要做一些调整和改进；如果依旧保持一致，那么我们是否实现了我们的战略意图，是否交付了我们计划的客户价值？如果我们没有实现意图，交付价值，是因为我们对障碍的认知有缺陷，是因为对根本原因的分析理解不到位，还是说我们的创新举措本身出现了问题，抑或是在我们组织能力的培养和激发方面没有做好？通过这样的思考和分析过程，战略团队可以将整个战略流程变成可追溯的、可完善的持续过程，而非一个单项的事件，而且在这个过程中，团队可以持续学习。我们前面所用到的“轻战略六部功”，在这个过程中就变得越发重要。团队之间坦诚的对话，有效的学习流程和群策群力，会使得这个过程变得非常有建设性，而真正聚焦于取得成功和成就的组织，会很享受这个过程。32第二章

设计轻战略第一步，洞察变化变化，是这个现象世界的永恒主题。讨论变化，理解变化，抓住变化带来的机会，已经成为企业界的共识。传统意义上，洞察变化是指对变化的主观理解，甚至是那种能看到本质的深刻的理解。但是量子科学的发展向我们展示了一个不同的视角，变化本身到底是什么，它不是客观的，而是由我们的参与决定的。通过参与变化，我们能够感知变化和变化的方向，也就是变化的未来趋势是什么。33PEST模型从四个方面归纳了四类变化的趋势：P:政治和政策的变化趋势E：

经济、客户、商业乃至商业模式的变化趋势S：

社会的变化趋势，比如说人口的结构，消费群体的习惯改变等T：

技术的变化趋势变化因子：指的是那些触发或者正在让这些趋势向某个方向发展的关键变量通过对促进因子和制约因子分析，我们能得到对于不同趋势的判断，是机会还是威胁，对于机会，应该清晰地定义出来，甚至要有定量化的分析（市场规模、增速、利润规模）要摒弃那种线性增长的固化思维，用非线性突变和多因素促进的视角来看待未来的发展34回到战略流程的视角，在“轻战略六步法”的实践中，第一步是最为关键的，它是一个由朦胧到清晰的渐变过程，是需要团队运用群策群力，从发散到动荡乃至收敛的过程。它要让大家在这个过程中不断针对各种假设进行挑战，并且运用机会导向的思维，让我们从一个更加开放的视角看待未来的机会空间，而不是用一个狭窄的视角看待当前正在做的那些熟悉的事情。通过这个过程，产出一张巨大的清单，我们称为机会清单，这个机会清单的四个部分：趋势、促进因子和制约因子、机会的描述，以及机会的量化分析，向我们展现了这一探索和发现的全过程，它是我们战略思考的第一个关键起点。35拓展机会的三个视角这三个视角都从当前企业自身的业务出发，分别是：为实现当前业务的卓越，如何找到实现卓越目标的机会？如何从当前核心能力出发，找到新的市场乃至跨界增长的机会？如何实现对当前业务的破坏式创新，并寻找把这种破化式创新最大化的机会？实现卓越客户目标的机会企业对于现有业务的认知往往是具有局限性的，通过让自己运营更加卓越，就能找到新的创造客户价值的方向和角度，提升自己的管理精益程度和运营水平，从而提供更好的产品和服务，拓展自身的机会空间。用核心能力跨界的机会寻找跨界的机会并实现突破，需要具备那个新行业中发展的独特能力，将自己的核心能力锻造好，进而寻找进行跨界复制和突破的机会，才是成功的关键路径。把创造性破坏最大化的机会第一个关键点是把握创造性破坏的时机，从而能够最大限度获得成功，第二个关键点是摆脱现有组织的束缚36和固有思维，在新的领域里获得快速增长。第一个关键点的实现，要求试图寻找创造性破坏机会的企业一定要明白创新的内在规律，要关注新技术成熟度曲线。第二个关键点的实现要求试图将创新性破坏的机会最大化的企业在组织方面和原有的体系进行恰当的分割。对于实现卓越目标的机会，我们关注的是当期利润的获取，因为这里的机会对企业来说是完全成熟的业务机会。对于用核心能力跨界的机会，我们关注的是市场的增长和收入的增加，可以把获利作为下一步的考虑，用财务语言来说，我们关注的是未来收益的净现值NPV。对于把创造性破坏最大化的机会，我们关注的是新业务的成功率，这是高风险的尝试，谁也没有成功的把握。如果仅仅用绝对化的收入和利润进行衡量，将会扼杀对这种新业务的尝试，更不要说把创造性破坏的机会最大化了。37定义竞技场商业竞争并不一定是你输我赢的零和游戏，更像是一种竞技，展现更好的产品，更优的服务，更便利的生活方式。产品与服务市场产品竞技产业竞技跨界竞技替代者新进入者原有的参与者38在横坐标上，我们将这个竞技场定义三个层次，分别是产品竞技、产业竞技和跨界竞技。产品竞技，就是我们通过产品展现我们的价值和独特性。产业竞技，是要思考我们的产品与服务到底为客户带来了什么成果，我们要跳出传统的产品视角，站在成果交付的角度来看待我们的业务，即更加以客户为导向的角度。跨界竞技，是指那些本不在这个行业里的玩家，带着它们独特的核心能力进入到我们这个行业，不论是进入到产品领域还是进入到产业领域。在纵坐标上，我们将提供产品与服务的参与者分为原来的参与者、新进入者和替代者。原来的参与者，是传统意义上的参与者，包括企业目前主要的竞争对手。新进入者，指的是带着自己新的产品与服务进入的参与者，它们可能是从产品层面，甚至是跨界层面进入的。替代者，是指那些应用和传统的产品与版务思维不同的替代性产品或者方案进入，并参与到产品、产业或者跨界竞技的层面中的参与者。39例：汽车行业产业竞技图产品与服务市场产品竞技产业竞技跨界竞技替代者新进入者原有的参与者特斯拉比亚迪吉利-沃尔沃通用、福特大众、丰田本田、现代等优步滴滴出行赫兹租车神州租车谷歌、百度企业如何选择竞技场呢？它需要将识别的机会、核心能力、潜在的优势，以及这个产业的拥挤程度、竞技的“精彩”程度，或者称为竞争的激烈程度加以综合比较。当群体的智慧在这里做过充分交流后，我们就会弥补个体视角的偏差，让群策群力在这个过程中发挥最大的优势，并且最终达成一种可贵的共识。我们就会知道，哪些是我们应该专注的，敏应聚焦的竞技场。40产出与反思：机会地图第一步：需要确定是针对整个公司的机会进行评估，还是就竞技场中的某些独特领域进行评估。第二步：我们将识别出的机会和优势地位分别进行赋值，从而形成两个维度的数值化表述。再评估/投入高增长市场参与者保持/投入高增长市场领先者放弃低增长市场参与者收益低增长市场领先者高高低优势地位市场吸引力机会地图41纵坐标上的市场吸引力，由三个要素组成，市场规模、市场增速和利润率。市场规模，就是指我们所评估的整体市场或者某一个党技领坡，即细分市场，在我们的战略周期内有可能达到的规模。如果我们战略思考的是未来三年，那就以未来三年的预计作为评估的基础。市场增速，是指相关细分市场的未来增速，通常会采用年复合增长率这一概念，我们不必纠结于数据的精确性，甚至可以将年复合增长这一概念放置在几个数据区间中，然后用1～5的数值对它们的增长范围进行区间赋值，而避免过于细化的数据分析的倾向。例如，1代表很低，5代表很高等。利润率，指的是细分市场可能带给企业的毛利率，可以采用年度复合增长的概念，也可以用区间赋值的方法，用1～5的数值进行表述。42对于横坐标优势地位，我们通常采用三个要素进行赋值，进入壁垒、优势的持久度和竞争激烈程度。进入壁垒，是指所选中的竞技领域是否有包括技术、政策、许可权等因素在内所导致的市场进入壁垒。这里需要说明的是，如果我们已经进入到了相关的竞技领域，那么这一壁垒越高就表明对企业自身的保护越大，所给予的赋值就越高；反之，如果企业还没有进入，那么就期望有较低的进入壁垒，进入壁垒越低，其赋值就越高。优势的持久度，是指在相关的竟技领域里，企业和现有的竟争者、潜在的进入者和替代者相比所具有的优势，能否保持较长久的时间。需要说明的是在“轻战略”的思想方法里，我们并不完全关注于和竟争对手的比较，我们更关注于这种持久的优势能否为客户创造价值，保持可持续性，这是企业最终在市场竞技中胜出的原因。竞争激烈程度，通常是指由参与竞技游戏玩家的数量、产品生命周期的长短、资本投入的密集程度等导致的不可避免的竞争的激烈程度，没有企业愿意进入到一个竞争非常激烈的领域，所以竞争激烈程度越高，其赋值就越低。43对于这两个方面各三个要素所形成的赋值，我们通常将它们用乘法的关系表达：市场吸引力=市场规模（1～5分）×市场增速（1～5分）X利润率（1～5分）优势地位=进入壁垒（1～5分）×优势的持久度（1~5分）×竞争激烈程度（1～5分）在这里需要说明的是，在我们大量的机会地图的实践中，对以上六个指标采用1～5分的赋值，然后进行乘法计算，是非常简单清晰的一种方式，采用乘法计算，表明我们期望每一个要素的赋值都是高的，这样才能使得市场吸引力或者优势地位的最终值是高的。这四个象限所代表的意义也是非常明显的，右上角的象限意味着市场吸引力很大，而我们的优势地位也很强，毫无疑问这个领域应该是企业持续投入，并且获得高增长的机会领域。44如果机会出现在右下角的象限，那么意味着企业的优势地位很不错，但是市场的吸引力并不大。对于企业来说，对于这个部分持续的投入可能需要停止，更多的是从已经产生的优势当中获得持续的收益即可。左下角的象限通常不会有疑义，因为如果市场吸引力不大，而且自身的优势地位也很弱，那么我们为什么要选择呢？所以如果机会在此象限，那么我们通常选择放弃。是左上角的象限，市场吸引力很大，但是企业的优势地位比较弱，那该怎么办？是继续校续于企业的能力，去建立相关的优势，从而获得更多的市场收益吗？还是经过评估以后，再根据以下三种可能进行判断呢？•机会虽然明确，但是企业的投入有着无法获得回报的高风险。•市场的各种变动，使得投入无法产生明确的新机会。•企业因某种原因无法建立相关的优势地位。不管怎么样，企业需要就这个象限的机会进行认真的评估，做出进入或退出的决定。45

第二步

明确意图企业的存在，不仅是一个物质命题，也是一个精神命题，只有真正让组织成员有价值感，才能改变思维方式，认识到使命感，整体感，历史感和共同情感，与组织的未来整合在一起。在量子时代，我们既要着眼于物质成功的选择，也要让团队成为一个有精神凝聚力的整体，所以，我们首先要让每一个组织成员圣自身存在的意义，存在的价值要有所了解。价值引领战略意图核心价值观是企业用以导航的一系列指导原则，核心价值观不需要外部认可。重点在于，伟大的公司自己决定把什么样的价值观作为核心价值观，这种决定很大程度上独立于当前的环境，竞争需求或一时的管理风潮，而且确定之后，根深蒂固，很少改变。战略愿景表达的是想成为什么样的公司，想实现什么样的情景化的目标，通常是可以唤起大众情感的，具有情感契约方式的陈述，企业的价值主张和企业愿景，一表一里，一外一内的关系，共同敢战略意图的核心内容。46四种客户价值主张可以采用蓝海四步框架法减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？新价值曲线价值要求47从四个价值主张方向和它们为客户提供的价值：总成本最低，提供一致，及时和低成本的产品与服务。产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品与服务。全面解决客户问题，为客户提供最优的解决方案。系统平台，提供商业平台或技术平台，减少客户的交易成本和技术使用成本。这四个价值主张分属不同的方向和领域，当需要转换或者重塑时，它们的转变方向通常与它们所构建的核心能力和形成的组织心智有很大关系。经过多次的讨论和修正，就会逐渐输出我们所擅长的核心价值主张的要素，最终整合成一句话表述。48以终为始的思考战略思维，特别是“轻战略”思维，特别强调的就是目标的引领，这是以终为始的思维。根据行为科学的研究，人类的思考过程是先明确方向和目标班车了实现这个方向和目标采取相应的行动，并在这个过程中不断地学习，改进，最终实现目标。个人如此，组织也是如此，所谓“以终为始”，就是不同的组织汇聚大家的方向和目标的共识，凝聚大家的力量，共同走向这个目标。主观利他，客观利已对企业愿景进行战略目标式的和近期目标式的分解，要遵循大家所共知的SMART原则Specific:具体Measurable:可衡量Achievable:可实现Relevant:有相关性Time-based:有时间节点49产出与反思：战略意图的三个要素为了形成核心客户价值主张，我们使用的是蓝海战略的四步框架的方法，最终确定了“以终为始”的思考方式，重新设计价值主张和愿景，并且将相关的战略目标按照SMART原则，为战略愿景进行匹配。通过这样的过程，我们就形成了战略意图的三个部分，或者说三个要素，它们分别是：客户价值主张。作为情感契约的战略愿景。战略目标。客户价值主张和战略愿景互为表里，互为因果，而且在实践过程中不断演进和彼此推动，是战略意图的核心要素。战略目标，是对成略愿最和客户价值主张塑造的量化分解，可以是时间阶段性的，也可以是关键任务性的。通过以终为始的模式，引领我们后面所有的行动，后续的战略思考，战略设计和战略行动都是为了实现最初的战略意图。50差距思考，还是障碍思考差距思考使用的是差距分析法，通常是基于量化的表述，将我们的的实际业绩和我们预先设定的业绩指标相比，从而得到已实现和已设定之间的差距。是基于观测到的事实和对事实的定义与赋值，是一种典型的牛顿范式的思考方法。它的分析方式让我们专注于对问题的探究，尤其是对已经完成的工作和原有设定目标之间的差距分析，会让我们更多地聚焦于问题的产生和问题产生的原因。差距分析的局限性：选择的指标体系是否“完备”，数据收集是否“准确和有价值”？障碍思考是面向未来的，也就是如果要实现未来的愿景和战略目标，或者实现对客户价值的交付，就应该克服前进路上的障碍。包括我们的心智，文化，价值观，思考定势等，还有市场环境的变化，竞争对手，客户的需求等。障碍思考是量子范式的思考方式，其视角是开放的，没有预先设定的指标体系和框架，包含了对各种可能性的接纳。

第三步

识别障碍51在实践中，差距分析往往用于对现有业务的分析，适合于那些成熟的业务，很多公司在用KPI体系进行管理的时候，非常习惯使用差距分析这样的工具。而障碍思考适用于那些新型的业务，那些需要突破和开创性的业务，数据不多，又希望能在短期内激发创新和创业的热情。障碍，关于内在困境和外在挑战内在的困境指的是由于组织内在的不协调，从而导致组织无法顺利展开变革。往往来自于长期形成的心智模式和思维习惯所导致的认知固化和行为固化。外部挑战指的是外在经常环境，客户环境，竞争环境，甚至技术的变化，使得原有的经营方式面临不适应。匮乏思维从本质上是错误的，我们要跳出“没有”的思维，找出“没有”背后的真实原因，只有不断挖掘“没有”背后的真实原因，才能够让我们从解决问题的“有”的角度入手，而不是从虚幻的“无”的角度入手而变得无所适从。52产出与反思：障碍与原因的呈现当我们对实现战略意图的障碍进行了群策群力的发现，将它们进行系统化的呈现之后，我们就会对这些障碍背后的深层原因进行不断的探寻和解析，直到最终将这些原因呈现为内在的关系图示。内在原因的彼此关联，甚至原因背后的重新认知，会用图示的方式呈现出来，让大家用身体位置和感知，来呈现此刻组织存在深层障碍的原因。在这个过程中，我们需要理性的探寻和分解之外，更重要的是要将深层的原因通过图式化的方式呈现出来，既看到理性的探寻结果，也要看到作为一个整体呈现的全貌。需要问团队一个关键问题：如果我们对这些原因系统地加以解决的话，我们能够克服这些关键性的障碍，并且实现我们的战略意图吗？通常团队新的反思和理解，会产生很强的动能和积极性来解决这些根植于组织的深层障碍，并愿意用系统化组织的方式来改善组织的处境，从而实现确定的战略意图。53运用创新思维网络思维网络效应是指网络的价值会随着接入者的数量的增加呈现指数级的增长。网络会产生自传播的效应。网络思维的关键在于我们如何利用网络以及网络效应，来解决那些过去在单点上无法解决和应对的困难与挑战。网络思维的另一个应用是构建企业单据生态系统，希望通过生态系统内企业价值的交换和协同，为其中的每个个体创造更大的价值。

第四步

聚焦创新网络思维逆向思维极简思维缝隙思维四种创新思维方式54缝隙思维所谓缝隙思维，是自然的人类思维，几乎所有的产品与服务创新的基础性思维，它的基础方式就是满足那些没有被满足的客户要求，填补那些没有被实现的价值空白区域。侵入缝隙思考的三个剖问题：我们现在交付了什么价值？我们被期待，或者能够做到更好的价值呈现是什么？如果这样做了，那么是否解决了我们的关键性的难题或者困扰？缝隙思维的展开，很多是在产品层面的，另一种方式就是把眼光放在整个价值系统中寻找价值系统中没有满足的空白的价值区间。逆向思维所谓逆向思维，就是从不可能的事情入手思考，往往有可能令我们从思考问题的绝境中找到一个突破点，产生突发的灵感，带来意想不到的突破。55极简思维所谓极极简思维，就是摒弃那些复杂的思维方式，从单点入手，找到最关键的解决之道，并且用最简化的方式令其实现。绘制战略地图56战略地图将平衡计分卡上升到可视化的战略层面生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构价格质量选择可用性功能服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机套识别R&D组合设计/开发上市法规作社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力组织资本协调一致团队工作学习与成长流程客户层面财务层面57按照战略地图理论，流程是创造差异化的客户价值的关键，流程创造价值可以创造独特的流程是由组织能力驱动的，来自于组织的学习和成本。战略地图提供独特的价值：它是一个可视化，系统化的工具，包括彼此逻辑结构的嵌套，能够看到战略思考中的潜在漏洞。可以对战略举措，可视化成果展现在团队面前，进行补齐，纠偏。构筑制胜的战略模式战略模式就是对形成的战略举措的高度凝练，模式思考不同于点状或者单线条的思考，它需要兼顾全局，需要对战略地图中的诸多因素进行综合提炼。业务金字塔战略聚焦战略速度制胜战略区域领先战略58服务战略价值链控制战略价值链定位战略产出与反思：战略地图和战略模式战略地图的使用聚焦在它的系统化、可视化和内在完善的逻辑关系上，并不使用自上而下的数据推演和推导方法，因为那是牛顿范式机械思维的产物，本身就会束缚我们的思维。而且，对于这些相对碎片化的战略举措，我们需要系统化的视角，我们要找到这些关键战略举措内在的关系，形成战略模式。将这些战略举措重新运用模式思维，转换成若干种战略模式，这些战略模式是与行动相关的，它们导向成功和胜利，是对我们所形成的战略举措系统的动态化的演绎。它们不见得很复杂，但是一定要有效，它们最后都指向一个方向一在充满机会，也充满竞争的动态市场上，确保我们能够实现客户价值主张。59组织能力VS组织能量在传统的牛顿范式思维体系中，组织能力是对个人能力，组织的流程体系，以及组织文化等要素的叠加和组合。真正的组织能力更需要一种达成目标的干劲，凝聚力，更需要克服困难的勇气和穿透力，它们蕴含着一个组织的一致性，忠诚度，干劲和永不言败的精神。作为人的聚合体，组织自然也是能量的集合。从根本上，组织的成功，组织能力的核心就是这种能量的状态，没有组织能量，我们很难让组织真正去完成那些有挑战性的战略任务。组织能力的三个基础要素结构设计角色和协同机制流程和工具

第五步

激发能力组织能力的三个差异化因素领导力员工敬业度文化与变革60结构设计是组织能力设计和组织能量承载的基础，它包括以下五个方面：组织结构的形态组织结构中总部的角色层级和管理幅度组织化的成本效益共享，外包等服务角色协同机制是指如何进行分配，并且在组织建立更好的，基于共同目标的协同方式决定清晰度跨部门协作机制非正式虚拟网络61流程和工具是指让组织信息和工作得以完成的基本架构，它也是我们能量的流动的平台。流程卓越或者流程优化项目管理业务分析和信息管理差异化因素-----领导力包含三个关键的因素领导力绩效领导者梯队中层领导者的有效性变革领导力模式视野激情执行勇气韧性62员工敬业度人才招聘和保留员工绩效管理员工激励事业合伙人社会人是指一个人应该具备基本的价值尺度和行为规范，知道什么是好，什么是坏，知道什么是尊重他人，如何与人相处，知道如何对待金钱和利益，并具备社会良俗教育的基本人格。专业人指在所从事的专业领域做得精深，已经成为这个领域真正的专家的人职业人从个体的专业工匠的水平晋升到一个组织中可以协同工作的状态，职业人的特质是他懂得如何尊重组织的目标，如何与他人协同工作，甚至知道如何构建一个系统性的工作型组织。事业合伙人我们通常意义上的老板，出资人，是风险的最后承担者，也是执行者，一个好的合伙人是一个好的社会人，负责的社会人，在专业领域有精神素养的专业人，懂得融合团队，完成目标的职业人。事业合伙人的发展阶梯63文化与变革要让组织形成一种行为习惯，一种思考习惯，眼睛向外看。要学习放下要营造一种开放的学习的氛围变革导向的文件必须导向于行动。产出与反思：评估组织能量和组织能力解锁组织能量：企业的高层管理人员和领导者要原谅组织的每一个成员和他们过去曾经做过后各种行为以及相关的结果，并且在公开的场合或者私下独处的时候，也请求员工以及其他利益相