【伊利集团企业高潜力人才选拔现状、问题及优化建议探析（含问卷）（论文）13000字】

伊利集团企业高潜力人才选拔现状、问题及完善对策研究摘要21世纪最激烈的竞争是人才的竞争，高潜力人才是企业核心人才的重要组成部分。所以，企业高潜力人才选拔是增强企业核心人才竞争力的关键。通过梳理高潜力人才选拔相关文献，结合高潜力人才选拔现状调查结果，研究伊利集团高潜力人才选拔的现状，分析企业高潜力人才选拔出现的具体问题及原因。提出一些高潜力人才选拔的对策建议，希望对企业的高潜力人才选拔有一定借鉴。关键词：高潜人才；人才选拔；伊利集团目录TOC\o"1-3"\h\u引言 引言随着社会经济的发展，企业所处的时代变化无常、充满不确定、信息复杂模糊，整个行业的经济发展方向充满不确定，市场环境在迅速变化，企业之间的竞争就是高潜力人才的竞争。高潜力人才是企业未来发展的核心候选人才。如果只依靠高绩效人才，企业会在人才竞争中错失机遇，要想赢得人才竞争，企业必须开始启动高潜力人才计划，提高对高潜人才选拔、培养和发展各个环节的重视程度，充分激发和发挥高力潜人才的潜在价值，形成企业高潜力人才储备库，促进企业发展。大型企业的高潜力人才的招聘选拔是打造企业人才核心竞争力的关键因素，通过调查研究大型企业的高潜力人才的招聘选拔现状，了解企业高潜力人才现有的招聘选拔方式和流程，发现存在的一些问题，梳理相关文献，为高潜人才选拔提出一些建议。研究企业高潜力人才的招聘选拔问题，可以帮助企业进行人才的调整优化，促进企业人才梯队的优化和发展。促使企业统筹人力资源，制定合理的人力资源战略，培养高潜力人才，实现企业人才战略，提升企业业绩。可以使企业实现高效率的高潜力人才选拔过程和有效益的选拔结果，形成企业特有的人才核心竞争力，促进企业有特色、创新性、可持续发展。关于高潜力人才的概念及内涵，杰克·曾格和约瑟夫·福克曼(2014)曾将高潜力人才的内涵总结为四个特质，高潜力人才的专业技术水平和知识要够高，有积极主动的工作态度，并且信守承诺，同时高度认同企业文化，可以快速融入企业团队[1]。对于如何选拔高潜力人才及选拔标准，各学者的观点不尽相同。曾劭婵（2014）认为选拔高潜质人才需要注意四项素质标准：一是有战略眼光，追求卓越；二是学习催化力，将学习到的新知识转化为高效的行动；三是进取精神；四是敏锐的感知力和同理心，能看清形势，发现机遇[2]。费洛迪(2015)则通过“求知欲”、“沟通力”、“意志力”、“洞察力”这四个特征来界定和选拔高潜力人才[4]。杨茹（2015）认为能力素质模型是选拔高潜力人才的重要方法模型[3]。而黄素坚（2015）认为有效识别高潜力人才需要注意四个方面：一是正确区分人才潜力与绩效，二是人才能力现状与岗位胜任指数匹配程度，三是人才绩效现状与人才学习能力的结合程度，四是人才进取精神和企业发展方向的契合程度[5]。张风敏(2019)认为基于目标工作岗位的核心胜任力因素是选拔高潜力人才的重要方法[6]。而黄贵(2018)提出通过确立选拔的整体原则以及目标导向，然后明确选拔的要素以及主要依据，最后确定选拔的流程与程序，这三步来选拔高潜力人才[7]。麦森（2020）则认为要真正识别选拔出高潜质人才需要具备四个方面：第一，业绩要好。第二，三观要正。第三，高潜质人才的格局要大，必须具备全局观。四，思维要“浪”，要开放、包容和拥有空杯心态[8]。第一章高潜力人才选拔相关理论概述1.1人才选拔相关理论1.1.1人才选拔定义及作用人才选拔即招聘，指为了实现企业的发展目标和完成任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的测评手段，选拔岗位和企业所需要的人才的一个过程。人才选拔可以保证企业持续发展，为企业补充优秀人才，稳定员工队伍。科学有效的人才选拔可以为企业输入源源不断的新生力量，促进企业的持续健康发展，为企业发展提供新思想、新技术，实现企业创新发展。选拔优秀的人才可以帮助企业拥有稳定的、素质良好的优秀员工团队，提高企业效益。1.1.2人才选拔的渠道招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘的来源有：内部提拔、横向调动（平调）、工作轮换、内部人员重新聘用。内部招聘的方法分为：布告法、推荐法、档案法、管理层指定。而外部招聘的来源有：熟人介绍、自己推荐、职介机构、学校推荐等。外部招聘的方法：发布广告、校园招聘、参加人才交流会、猎头公司。内部招聘的优点：对员工了解全面，准确性高；鼓舞员工士气，激励性强；适应工作较快；使组织培训投资得到回报；费用较低。缺点：人才来源局限于企业内部，水平有限；容易造成“近亲繁殖”，企业缺少创造力；会出现操作不公平和员工之间内部矛盾。外部招聘的优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；带来新思想，新方法；当企业内部竞争激烈，难以抉择出适合的人选时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争的矛盾；人才现成，节省培训投资；树立企业形象。缺点：员工进入角色慢；决策风险大，可能会招错人；影响内部员工积极性。1.2高潜力人才选拔相关概念1.2.1高潜人才定义高潜人才即高潜力人才，关于高潜力人才的定义和内涵，各学者的观点有一定的差别，但又有些共通性。本文选取较为通俗的定义来解释高潜力人才。高潜力人才是指在各种不同的背景和环境下，高潜力人才的表现总是比他的同龄人更加出色。他们不仅拥有更加出色的表现，还有着高度符合企业的文化与价值观的行为。不仅如此，在企业中，他们还拥有比同龄人更敏捷和高效的在个人职业生涯中成长、成功的个人能力。高潜力人才往往都有着较为优异的表现，踏实可靠，有个人魅力。拥有专业的知识技能，会不断拓展自己的知识领域，掌握新型的专业知识，同时也注重自己的行为。1.2.2高潜力人才特征高潜力人才要具备无形因素“X特质”，这个“X特质”具体指的是拥有学习催化力，可以将吸收的新知识和技能转化成高效率的行动；有进取精神，在工作中不断找寻开辟新途径的好方法；有敏锐的感知力，能够迅速看清形势，发现机遇；在工作中追求卓越，渴望获得更大的成就，追求成功这四个方面的内容[20]。高潜力人才的特征主要有三个：第一，高潜力人才自身有强烈的发展动机和学习欲望。高潜力人才要给自己设立较高的目标，这个目标可以是想要做一个未来的领导者，也可以是在工作中做出成就的野心。也许还只是一个普通的员工，但只要有了目标，就会有发展的动力，这个目标会激励人才在工作中不断的超越自我，追求更加卓越的表现。除了发展动机，学习欲望也是高潜力人才必须具备的。在进入企业的初期适应阶段，高潜力人才需要熟练的掌握工作岗位所需要的专业知识和技能，同时也要不断探索和掌握专业领域所需要的新的知识与技能。高潜力人才的专业知识领域和专业技能也会随着其自身不断努力的学习和工作能力的提升而不断扩大更新。第二，高潜力人才的工作绩效和行为能力比同龄人更加表现优异，让人认同和信服。高潜力人才在工作中拥有远高于同龄同事的绩效成绩，其工作表现比其他同龄人更加卓越，因此绩效是企业衡量高潜力人才的重要的可量化指标。除了优异的绩效表现，拥有团队、领导、客户的认同、信任和尊重，能力和行为可靠也是非常重要的。第三，比同龄人拥有更出色的一个或多个特长。在加入企业的初期适应阶段，拥有一个或多个比同龄人更加出色且容易被人发现的特长是非常必要的。如果这个特长具有鲜明的个人色彩，会使高潜力人才的表现增色不少[10]。1.2.3高潜力人才的识别准备工作：企业现有的和未来的战略重点发展方向决定了高潜力人才的选拔培养计划，企业的内外部环境决定了人才所具备的潜力。所以，明确企业未来的战略重点发展方向是识别和选拔高潜力人才至关重要的前期准备工作[10]。识别方法：行为考核法：有些员工刚加入企业，还处于初期适应阶段，工作能力和绩效还不稳定，不能说明具体问题，所以不适用绩效和业绩的考核方法。所以，识别高潜力员工要看员工的潜质。除了员工的最终绩效成绩，员工在完成工作任务时的表现、工作时的态度和行为表现、员工的潜质这些方面也是绩效管理需要重点考察和衡量的因素。而员工的心理素质、道德品质和素质能力是员工个人潜质的体现[10]。项目分配法:刚加入企业的员工在初期适应阶段需要公平、平等的机会，来发挥自己的才能，创造自己的价值。企业可以将完成每个项目所需要的各个指标罗列出来，按照完成程度划分指标，然后将项目分配给员工，考察其项目指标的完成度，对员工的项目表现打分，把结果进行排列比较，潜力越高者得分越高，这种方法非常适合考察销售和管理人员，其他类型的员工需要调整考察方法。员工完成项目的能力、员工完成项目时的各方面表现以及员工的个人潜力都是项目分配法重点考察的方面[10]。1.3人力资源规划理论人力资源规划是指根据企业未来的战略发展计划，确定企业人力资源具体的数量需求和质量需求，把需求与企业现有的人力资源进行对比核查，确定差额，从而决定需要招聘的员工数量和种类的过程。企业内外部环境因素的一点变化都会影响企业的人力资源规划，所以企业需要充分考虑这些因素对人力资源规划的影响，然后再制定企业的人力资源规划。企业的经济利益和社会形象，以及企业员工的个人发展需求都是企业在制定人力资源规划时需要重点考虑、衡量的重要因素。企业的人力资源规划会受经济发展政策、科学技术的发展、国家的宏观调控、市场需求、国际政治因素以及社会价值观的更新等外部因素的影响。在注意外部因素时，也要重视企业领导人的价值观、企业未来的发展目标和方向、企业文化等企业内部因素对企业人力资源规划的影响。1.4胜任力员工的高绩效行为特征具有真正的鉴别性，即胜任力。胜任力包括诸如自我形象、动机、个性、态度、价值观、知识和技能等可以通过可靠测量，从而将优秀绩效和一般绩效进行显著区分的个体特质。戴维·麦克利兰博士认为，“胜任力”是指能够在同一工作中，将成就卓越者和普通工作者区别开来的个人深层次特征。而胜任力模型则是完成特定工作任务所需的角色，必须具有的胜任力特征的集合。胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级是胜任力模型的三大要素，不同岗位对胜任力模型的要求也存在差别。根据胜任力构建的素质模型是企业使用较为普遍的选拔人才的方法。第二章企业高潜力人才选拔现状及问题分析2.1企业高潜力人才选拔现状2.1.1企业简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是全球乳制品企业五强之一，连续七年蝉联亚洲乳业第一，营业收入连续超百亿级增长，其总部位于内蒙古自治区呼和浩特市。成立于1993年的内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国规模最大，产品线最健全的乳制品企业。同时，伊利还是中国唯一一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；也是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在2017年8月，伊利与北京冬奥会签约，成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴，伊利成为中国唯一同时服务夏季奥运和冬季奥运的健康食品企业。2020年9月10日，2020年中国民营企业500强榜单发布，内蒙古伊利实业集团股份有限公司位列第70位，2019年实现营业总收入902.23亿元。截至2020年上半年，伊利公司实现营业收入总475.28亿元，较上年同期增长5.45%，净利润37.57亿元。2.1.2选拔渠道伊利集团的高潜力人才选拔采取内部选拔和外部选拔相结合的方式，但是内部选拔占较大比重，中高层管理人员基本上从企业内部的人才储备中进行选拔和培养，如果企业内部没有适合岗位的人选，则采用外部选拔的方式从外部选拔人才。内部选拔的主要方式有三种：①人才储备库；②发布职位公告；③内部晋升。外部选拔的主要渠道有：①从直接从各个岗位的申请者中进行挑选。②通过广告、新媒体等方式招聘有经验的人。③通过官方举办的人才交流会招聘人才。④进入各大院校进行校园招聘。⑤通过专业的机构招聘。⑥通过企业官网、各招聘网站进行网络招聘。在公司出现初级岗位职位空缺；现有员工不具备相关的知识、技术和经验；需要新的思想,需要不同背景的员工来调整内部人员结构时，进行外部招聘。2.1.3人才选拔方法简历筛选法，由人力资源部门对应聘人员的简历进行初选。用人部门确定需面试的人选。测评法，选拔人才的测评方式可以根据各部门、岗位的实际需要选择笔试、能力素质测评、情景模拟(公文处理、无领导小组讨论、角色扮演等）等方式。面试法，初试面试人员原则上至少为两人，人力资源部门招聘人员与拟聘岗位直接上级参加。必要时可邀请与招聘岗位有密切业务关系的人员参加。面试人员需记录对应聘者基本能力素质的评价和专业知识水平评价。应聘人员的个人能力、个性特征、与岗位的匹配度及企业文化的匹配度是复试的主要考察方面。在面试前,可以先对距离较远的求职者进行电话访谈，确定是否需要面试。背景调查，是指对应聘者的学历证书、身份证、从业资格证、特殊工种上岗证、工作经历、品行和工作能力、包括拟录用人员在集团范围内工作的亲属(配偶、血亲、姻亲)朋友是否有亲属在同行业中工作的情况等各方面情况进行调查审核。2.1.4问卷调查本次问卷调查以网络问卷的形式发放，共计收回34份有效问卷。在被调查者中，男性占55.88%，女性占44.12%。被调查者的年龄在20到28岁之间的占38.24%，28岁到35岁之间占35.29%，36到45岁占20.59%，四十六岁以上的占5.88%。被调查者的学历偏高，本科学历占61.76%，硕士及以上学历占17.65%，大专学历占14.71%，大专以下学历只占5.88%。根据调查结果显示，有47.06%的人对公司高潜力人才选拔现状的满意度一般。有23.53%的人对公司高潜力人才选拔现状满意，有29.41%的人不满意公司高潜力人才选拔现状。有67.65%的人认为在过去的一年中，公司高潜力人才选拔的工作效果一般，还有20.59%的人认为公司高潜力人才选拔工作没有效果，只有11.76%的人认为公司高潜力人才选拔工作效果显著，促进了公司发展（表2-1）。表2-1高潜力人才选拔工作情况您对公司高潜力人才选拔的现状满意吗？非常满意8.82%比较满意14.71%一般47.06%比较不满意26.47%非常不满意2.94%您认为在过去的一年中，公司高潜力人才选拔的工作做得如何？效果显著，促进了公司发展。11.76%效果一般。67.65%没有效果，没有明显变化。20.59%在调查中，大部分人认为道德品质、价值观、人际交往能力、学习能力、领导能力、感知力、工作动机等方面内容都是选拔高潜力人才的重要标准，少部分人认为高绩效也是选拔高潜力人才的标准（图2-1）。图2-1选拔高潜力人才的标准企业经常使用的高潜力人才选拔方法，使用频率最高的有内部推荐、晋升，内部公开选拔和简历筛选、简单面试。笔试、猎头、能力素质测评、情景模拟等高潜力人才选拔方法，企业的使用频率较低（图2-2）。图2-2企业经常使用的高潜力人才选拔方法被调查者认为企业对高潜力人才选拔的重视程度较低，在进行高潜力人才选拔时缺少具体的规划。大部分人认为公司高潜力人才选拔标准不明确，人才选拔方法单一流于形式。有一半的被调查者认为高潜力人才选拔前后缺少必要的沟通和反馈（图2-3）。图2-3企业高潜力人才选拔的问题2.2企业高潜力人才选拔存在的问题2.2.1选拔结果与企业发展需求不匹配通过问卷调查发现，企业选拔出的高潜力人才与企业的发展需求不相符合。在公司选拔的高潜力人才是否符合企业发展需求这个问题上，有44.12%的人持“一般”态度，而有29.41%的人认为企业选拔的高潜力人才不符合企业发展需求，只有26.47%的人认为公司选拔的高潜力人才符合企业发展需求（图2-4）。图2-4高潜力人才是否符合企业发展需求公司花费了大量的人力物力时间，在企业内部或者通过外部招聘选拔出一些高潜力人才。这些高潜力人才，能力强，有积极的工作态度，并且认同企业的文化，但不是企业目前或未来发展急需要的高潜力人才。选拔高潜力人才消耗了企业的资源，但是选拔结果却不符合企业的发展需求，不仅浪费了企业的资源，还阻碍了企业的发展。2.2.2认为高绩效就是高潜力如表2-2所示，在选拔高潜力人才时，企业仍然将高绩效作为选拔高潜力人才的重要标准。伊利集团主要通过内部选拔的方式选拔高潜力人才，而在内部选拔高潜力人才时，伊利和大部分企业一样都把员工的绩效作为选拔的重要标准，将高绩效等同于高潜力。企业认为有高绩效的员工就是高潜力人才，而有些高绩效员工在被选拔为高潜力人才后，不适应新的岗位和工作，绩效反而降低，高绩效员工在新岗位绩效降低，会影响员工对工作的态度。表2-2高绩效是否是选拔的重要标准公司是否将高绩效作为选拔高潜力人才的重要标准？是88.24%不是11.76%2.2.3高潜人才能力不足，与岗位不匹配从表2-3看出，大部分员工认为公司高潜力人才与岗位的匹配度不高，高潜力人才缺少部分必备能力，需要较长的时间适应岗位。只有少数员工人认为高潜力人才与岗位匹配度高，发挥了高潜力人才的价值。企业通过内部选拔和外部招聘选拔出了企业需要的高潜力人才，但是这些高潜力人才在岗位上工作时所体现的能力没有达到岗位的能力需求，需要企业通过进一步的能力培训，才能达到岗位的需求。选拔出的高潜力人才能力不足，与岗位所要求的能力不匹配，不仅增加了工作的难度，而且会增加企业的人力资源经费。表2-3高潜力人才与岗位匹配度您认为公司高潜力人才与岗位的匹配度如何？匹配度高，发挥了员工的价值。14.71%匹配度一般，员工缺少部分必备能力。61.76%匹配度低，员工需要较长的时间适应岗位。23.53%2.2.4高潜人才对个人发展迷茫，没有动力通过表2-4，发现大部分员工在高潜力人才选拔前，都对高潜力人才选拔的具体方案了解不多，甚至不了解。只有少部分员工有较全面的了解。并且在选拔后，企业给予大多数员工的反馈效果一般，流于形式，信息模糊、不全面，还有部分员工都没有反馈环节。通过选拔，高潜力人才去到新的岗位，适应新的工作。在到达新岗位的初期，高潜人才忙于适应和了解新的工作内容，没有时间对未来个人发展进行规划。当高潜力人才熟悉新的工作内容后，开始对个人未来发展进行规划，由于不了解新岗位的发展方向和自身能力、工作表现，导致高潜人才对个人未来发展方向迷茫，没工作的动力和积极性。表2-4高潜力人才沟通及反馈情况在选拔前，您了解公司高潜力人才选拔的具体情况吗？了解，有全面清晰的认知。11.76%了解不多，不全面64.71%不了解23.53%选拔后，公司会就您的能力及表现给予具体反馈吗？会，反馈具体，信息全面。8.82%反馈一般，流于形式，信息模糊。67.65%不会23.53%2.3原因分析2.3.1人才选拔计划与企业发展不相适应企业的发展方向是根据外部的经济、政策、文化等环境和企业自身发展实力制定的，当外部环境变化时，企业的发展方向也会调整。同时，企业的不同阶段有不同的发展方向与计划。当企业调整自身的发展方向时，企业的人力资源规划也应该尽快进行更新调整，人才选拔计划也应该与企业的发展方向一致。如果企业的人才选拔计划，不随着企业的发展方向调整，那么人才选拔计划就会落后于企业的发展，使得选拔出来的高潜力人才无法与企业的发展方向相适应，没有满足企业发展对高潜力人才的需求，不仅消耗企业的资金、精力等，也阻碍企业的发展。2.3.2对高潜人才的标准不明确从图2-5可看出，虽然大部分的被调查者都认同公司有明确的高潜力人才选拔标准，但是有76.47%的人认为公司的高潜力人才选拔标准较为落后，只有少数员工人认为企业的高潜力人才选拔标准科学合理。选拔高潜力人才的标准不仅要明确，还有与时俱进，具有科学性。在选拔高潜力人才前，企业需要制定科学、明确的选拔标准，明确高潜力人才所需要具备的各项能力，多数用来选拔高潜力人才的指标都不够准确，甚至只通过评估员工的绩效来选拔高潜力人才，将高绩效等同于高潜力，模糊并具有局限性的标准，选拔出的高潜力人才，无法满足企业发展的需求。图2-5企业是否有明确的高潜力人才选拔标准2.3.3人才选拔方法固化单一，主观性强伊利的高潜力人才选拔主要是通过内部选拔和部分的外部招聘。企业在内部选拔主要采取人才储备库和发布职位公告，内部晋升的方式选拔高潜力人才。虽然企业具有相对科学的测评方法，但是企业在选拔高潜力人才时，却没有落实具体的测评方法，只是采用以往的方法，通过员工的绩效高低来决定其是否是高潜力人才。而通过内部晋升的方式选拔高潜力人才，需要通过人力资源部的鉴定和其主管的意见，人力资源部对高潜力人才所具有的专业技能的鉴定缺乏专业性，而其部门主管的意见具有较强的主观性。表2-5高潜力人才选拔测评工具运用情况公司高潜力人才选拔测评工具运用情况。A.好17.65%B.一般，流于形式61.76%C.较差20.59%部分员工认为公司高潜力人才选拔测评工具的运用情况较差，只有17.65%的人认为公司高潜力人才选拔测评工具运用情况良好，而61.76%的人认为公司高潜力人才选拔测评工具的运用情况一般，流于形式(表2-5)。企业在通过外部招聘选拔高潜力人才时，也没有落实具体科学的测评方法，只是采取传统的简历筛选、面试等方法选拔人才（图2-2）。无论是内部选拔还是外部招聘，都采用的是企业以往固有的传统选拔方式，没有选择相对较为科学的测评方法，使得人才选拔方法单一且固化，同时有较强的主观性，选拔出的高潜力人才不符合企业要求。2.3.4缺乏沟通反馈，忽视人才个人发展通过表2-6发现，企业在选拔高潜力人才的过程中，没有正式的与高潜人才进行沟通，并且在选拔结束后，也没有针对高潜人才的个人发展与能力，给予高潜人才及时的反馈。大部分员工认为选拔高潜力人才需要沟通及反馈（表3-5），而企业忽视了员工对沟通反馈的需求，对员工个人发展没有足够的了解和规划，导致高潜力人才对新岗位未来的发展方向不了解，对个人未来发展没有具体清晰的规划，影响高潜人才的工作态度，使其对工作的积极性逐渐降低，绩效逐渐下降。表2-6高潜力人才选拔是否需要沟通反馈您认为在选拔高潜力人才时，需要进行沟通及反馈吗？需要67.65%一般23.53%不需要8.82%第三章企业高潜人才选拔对策建议3.1根据企业发展方向、人力资源规划确定高潜人才需求在选拔高潜力人才之前，最重要的一项工作是确定高潜人才需求，而高潜力人才需求，计划需要根据企业的具体发展方向和人力资源规划来确定。有学者认为，企业的战略重点发展方向决定了高潜力人才选拔培养计划，而企业环境决定了人才的潜力（赵梦雨，陈同扬，2013），不同的企业战略要建立不同的高潜力人才库[10]。张艳和倪金祥同样强调了企业战略对高潜力人才选拔导向性的作用[11]。企业战略即是企业未来的发展方向，企业调整未来发展方向，同时也要调整人力资源规划，确定新的高潜力人才需求。确定高潜力人才需求不能脱离企业发展方向和人力资源规划，需求与企业发展不匹配，既浪费企业资源，也阻碍企业的发展。所以企业在选拔高潜力人才前，需要根据企业的发展方向和人力资源规划来确定具体需求，使需求与发展方向相匹配，选拔适合的高潜力人才来促进企业的发展。3.2结合实际需求和专家指导，确定科学的标准企业选拔高潜力人才的标准要与时俱进，确定科学的高潜人才的选拔标准。不同学者对于高潜人才的选拔标准有不同的见解，费洛迪用求知欲（好奇心）、洞察力、沟通力、坚强的意志力，这四个标准来选拔高潜力人才，其中求知欲最为重要[4]。而麦森将选拔高潜质人才的标准归纳为业绩、三观、格局和思维这四个方面[8]。有学者将选拔高潜质人才的指标归为动机、认知能力、学习力、品格及人际能力、领导力、绩效记录与经历以及其他因素共九类（张艳，倪金祥，2018）[11]，而王文卓、孙玉春和孙秀明将高潜力的标准归纳为动机、能力和品质三个维度[12]。高潜力人才选拔品行和价值观是底线，绩效是必要但不充分条件，关键标准是能力（田效勋，2018）[13]。而能力也可以根据敏捷的能力素质模型，从个人工作目标、计划和组织、分析与解决问题、领导和监督、呈现和发挥影响力、战略和概念、做出决定和采取行动七个标准来选拔高潜力人才（蒋萌，2019）[15]。选拔高潜力人才的标准有许多不同类型，每个类型适应不同的企业，企业在确定选拔高潜力人才的标准时，要根据企业自身情况选择，可以与高校专家或咨询公司合作，根据企业行业特点制定适合企业的选拔标准。3.3采用科学客观、多元化的测评方法选拔人才企业选择传统且简单的测评方法选拔高潜力人才会影响选拔结果，并且选拔出的高潜力人才无法满足企业发展需求。采用科学客观多元化的测评方法选拔高潜力人才，可以帮助企业增强其核心人才竞争力，促进企业创新发展。各企业适用不同的测评方法，在选择测评方法时，可以与专家或者咨询公司合作，选择适合企业的科学的测评方法。通过构建高潜力人才能力素质模型来匹配合适的测评方式，开发效度高的测评题目和标准，选择恰当的面试评委，可以有效的选拔高潜力人才（杨茹，2015）[3]。合益集团用GFI量表分析管理者的潜质因素指数，来选拔高潜力人才（陈玮，岑颖寅，2013）[14]。企业还可以根据潜力的三个维度，形成测试潜力的正式量表来选拔高潜力人才（王文卓，孙玉春，孙秀明，2016）[12]。而智鼎公司选择MAP胜任力框架分析高潜人才，采用结构化行为面试挖掘高潜力人才的核心胜任力（田效勋，2018）[13]。虽然基于胜任力模型的人才测评方法在企业的应用中较为普遍（张凤敏，2019）[6]，但是学习敏捷性确实是，确定是否具有高潜力的强有力的预测指标（NickyDries等，2012）[9]。企业在测评人才潜力时，主要依靠可观察的在岗学习行为、专业技术的提升和发展，所以学习敏捷性也可作为选拔高潜力人才的指标之一。在大数据时代，基于数据分析刻画高潜人才画像，确定高潜人才测评指标，可以提高人才选拔的效率（茶利强，余添李等）[18]。企业可以基于高潜力人才的能力素质模型，对人才进行心理测评和行为测评，如公文筐、角色扮演、无领导小组讨论等测评方法。采用多种科学的方法测评高潜力人才，可以帮助企业提高高潜力人才选拔效率。3.4加强沟通及反馈，协调个人发展与企业发展在高潜力人才的选拔过程中，有效的沟通及反馈，可以帮助企业了解高潜力人才的个人未来发展规划，将高潜力人才的个人发展与企业的未来发展方向联系起来。企业在高潜力人才选拔中缺少与高潜力员工的沟通和反馈，会造成企业和高潜力员工之间的信息不对称，导致高潜力员工丧失积极性和降低对企业的忠诚度（尼基•德瑞斯，萨拉•德吉特，2014）［19］。所以企业在选拔高潜力人才时，要加强沟通及反馈及时的沟通和反馈，可以帮助高潜力人才明确未来发展方向，有效的激励高潜力人才，提高人才对公司未来发展的期待（何奕，2010）[16]。在微软，所有的高潜力人才，都会接受高管教练，教练会对高潜力人才的行为和工作制定目标，并对目标和行动计划给予有效的沟通和反馈（夏农·沃利斯等，2014）[17]。而这种有效的沟通和反馈，可以帮助高潜力人才提高能力，增强对企业的忠诚度，使高潜力人才将个人发展与企业发展相结合，协调两者关系，相互促进，共同发展。

结论通过文献检索归纳，了解国内外对高潜力人才的界定和高潜力人才选拔的研究成果。通过问卷调查和分析具体企业高潜力人才选拔的现状，发现企业高潜力人才选拔存在的问题：高潜力人才选拔结果与企业发展需求不匹配，企业认为高绩效就是高潜力，选拔出的高潜力人才能力不足，与岗位不匹配；同时，高潜力人才对个人发展迷茫。通过分析发现，出现问题的原因是企业高潜力人才选拔计划与企业发展不相适应没有明确的选拔高潜力人才的标准，高潜力人才选拔方法固化单一，主观性强；缺乏与高潜力人才的沟通反馈，忽视其个人发展。由于上述原因导致企业的高潜力人才选拔效率低，没有选拔出满足企业发展需求的高潜力人才。针对这些问题，提出高潜力人才选拔的四条对策建议：首先，根据企业的发展方向和人力资源规划确定高潜力人才需求。其次，结合企业实际情况，寻求外部专家或咨询公司的指导，确定科学的高潜力人才选拔指标。第三，采用客观科学多元化的测评方法，选拔高潜力人才。最后，在选拔高潜力人才时加强沟通及反馈，协调高潜力人才个人发展与企业发展。随着核心人才竞争的加剧，很多企业对高潜力人才的选拔越来越重视，因此对高潜力人才的选拔体系的研究，有待根据实际经验进行深入研究。

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