RZ绩效管理手册

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绩效管理手册分管领

导审批

文件编号JS/QI-RZ04运用者审核

发布日期2010-02-20

受控状态编制

文件版本2.0

文件分发范围

序部门/人分发序部门/人分发序部门/人分发

01V05V09V

02V06V10V

03V07J11

04V08V12

文件修订记录

版次修订内容登录日期登录人

1.0新版首次发布2009-02-20

2.0其次版首次发布2010-03-30

书目

第一章总则……01

其次章绩效管理机构与组织体制……03

第三章绩效考核体系……04

第四章绩效考核的实施……12

第五章绩效考核结果的运用……18

第六章特别状况处理……20

第七章绩效考核申诉与监督……22

第八章绩效制度的修订……24

第九章附则……25

第一章总则

第一条引言

为促进厦门市********有限公司（以下简称公司）经营管理活动的规范有序进行，激发

员工的主动性，特制定本绩效管理手册。

第二条本手册适用范围

本手册规定的绩效管理与考核的对象包括公司全部正式签约员工，但不包括以下人员：

1、公司董事长、总裁；

2、实习员工；

第三条绩效管理意义

1.战略目标的分解与落实

通过绩效管理体系，将战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门及各卤位，以保

证在部门目标和岗位目标实现的状况下支持整个经营目标的实现。

2.为加强主管及员工间的沟通供应有效的管理工具

绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和将来发展方面的相互沟通供应了

一个全面且易于操作的管理工具。

3.建立绩效提升的正反馈机制

绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励

机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动公司业务发

展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。

第四条绩效管理原则

1.过程限制原则

绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人须要依据

被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩

效目标的达成。

2.制度公开原则

绩效管理全部标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、

方法和标准，便于考核人与被考核人依据规范化的程序进行操作，以保证程序公允。

3.信息反馈原则

在绩效管理过程结束时，考核人须要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，

听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或做出合理说明，同时确

认下一步的绩效改进支配。

第五条留意事项

本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工做出重大贡献或出现过失，应执行

公司其他相关管理制度。

第二章绩效管理机构与组织体制

第六条绩效管理机构

为使公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管

理常设机构为绩效管理委员会。

笫七条绩效管理委员会

1.绩效管理委员会组成

主任：董事长

成员：各中心总监、各部门经理

2.绩效管理委员会职责

(1)确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理方法；监督检查绩效管理方法的执行状

况；对绩效考核进行监督检查。

(2)组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理制度的执行状况；组织各部门绩效考核

并收集季度、年度的各部门绩效考核结果。

(3)接受、审核、处理绩效管理申诉；对绩效管理纠纷进行最终裁决；协调绩效管理中

的常规性冲突；发觉绩效管理中存在的问题并提出相应建议。

第八条绩效管理组织体制

1.组织体制

公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的干脆主管为考核人

,隔级主管为监督审核人。

2.绩效管理组织者

人力资源部负责绩效管理的日常监督、协调与询问工作。

第三章绩效考核体系

第九条公司关键绩效指标的设定

1.明确公司的战略及年度经营目标

明确公司的长远战略目标，依据公司的战略目标制定年度经营目标。

依据公司年度经营目标分解为部门目标，再由部门目标分解为个人目标。

2.找出实现目标的战略重点（关键胜利因素）

依据对管理需求的分析，依据工衡记分卡的思路，从四个维度找出实现公司年度经营目

标的关键胜利因素。

3.确定与关键胜利因素相关联的活动

依据公司业务流程与管理流程找到与关键胜利因素亲密相关的活动。

4.制定能够明确推断活动完成状况的指标

对要测评的活动有针对性地建立详细的指标，其实是把公司的管理重点落实到详细的指

标上。

5.对关键绩效指标进行权重设置，形成公司关键绩效指标体系

由公司高层对关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。

第十条部门关键绩效指标的设定

1.针对公司关键绩效指标体系，确定部门须要担当的指标

2.将公司级关键绩效指标分解到相应部门

此项工作有三种方式：A、推断将公司级指标干脆套用到部门是否合适？假如合适，则干

脆用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“XX部门”，如“税后利润”变

为“分支机构税后利润”，假如合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不

合适，则须要对该指标进行变换。

3.从部门职能提取相关关键绩效指标

在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效

指标。

4.部门关键绩效目标确定

由各部门经理对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司复核，并最终确

认。

第十一条个人关键绩效指标设计

个人关键绩效指标由以下四类指标构成

1.业绩指标

个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的

个人绩效得分。部门负责人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分，因此，不设个人绩效的

考核；其他一般员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人绩效的考核。

2.看法指标

工作看法的考核。

3.实力指标

工作实力的考核。

4.管理绩效

为促进管理人员提高管理实力，设置管理绩效的考核。公司以重大事项执行状况考核作

为评价管理绩效的依据。

公司员工绩效考核各指标组成分值状况详见下表：

表1：公司个人绩效考核指标权重（分值）安排表

部门绩个人绩看法指实力指管理绩

部门被考评职位

效效标标效

董事长助理/40153510

董事长秘书/303030/

总裁助理/40153510

总裁办

总裁秘书/303030/

副总裁长助理/40153510

副总裁秘书/303030/

财务中心总监651051020

总监助理3030151510

财务部经理5020510

发展部经理502051015

投资部经理502051015

会计部高级经理502051015

会计部经理助理403551010

会计部分部经理403551010

帐务组组长3545555

退税组组长3545555

核算组组长3545555

退税组副组长3545555

核算组副组长:不口n■5

帐务组资金会计20501515/

帐务组综合会计20601010/

核销员20601010/

帐务组出纳20601010/

结算组结算会计20601010/

结算组出纳20502010/

资金专员30501010/

制单员20501515/

税票管理员20501515/

商务中心总监651051020

总监助理3030151510

商务部高级经理502051015

商务分部经理403551010

商务部分组组长3550555

商务部分组副组长30501010/

单证操作员20502010/

单证缮制员20601010/

信用证管理员20502010/

进口操作员20601010/

场装员20601010/

加固员20601010/

市场部经理60205105

市场专员30501010/

营销专员1070515/

人资部人力资源部经理405055/

人事专员30501010/

培训专员3050101()/

行政部行政部经理7520555

行政组组长502510105

车务组组长502510105

行政专员30501010/

IT专员20601010/

事务专员30501010/

总台30501010/

文印专员20103010/

后勤专员20403010/

外勤专员20403010/

印章管理员20103010/

第十二条绩效考核目标与评分标准的确定

依据《目标管理制度》，确定公司年度目标，再逐级分解落实到部门和个人，以确定绩效

管理指标的目标值。也可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并依据状

况的改变予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标来确定合理的水平。

表2：目标与评分标准设定表（示例）

KPI权重分值目标设定评分标准

单证缮制员达到100%,得30分，每

资料缮制精30%30分100%低于目标5%,扣5分,

确率扣完为止

若实际值小于5%,得10

核心员工离分；若实际值在5—10%

10%105%

职率之间，得5分；若实际值

大于10%,不得分。

内部客户对

E各项评价指标得分X权

XX部门工20%20/

重

作评价

注释:

1、评分标准的形式有多种，上面只是列举几种写法；

2、评价类指标（如“内部客户对XX部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参

见相关评价表，最终得分以实际评价得分为准；

第十三条个人绩效的目标设定与评分标准说明

个人绩效，指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可依

据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，权重（分值）也可以敏捷设定，来体现主管

对工作任务的重要性的推断，以及对下属工作的指导。

工作任务的目标与评分标准的设定，由部门拟定，人力资源部审查，报公司领导批准。

表3：个人绩效的目标设定与评分标准表（示例）

分

序号个人绩效目标设定与评分标准

值

每拖延1个工作日，扣2分，扣

完为止；按时完成，满分；提前

1完成客户货款的支付（出纳）10半天完成，加1分；过程文档需

齐备，每缺一份文档，扣1分，

最多扣5分；

依据报告的完整性进行评分，优

人才市场调查报告完整性（人秀14-15分，良好10-13分，

215

事专员）一般7—9分，及格4—6分，差0

一3分；

每拖延1个工作日，扣1分，扣

3完成部门预算编制工作10完为止；每提前完成2天，加1

分，最多加3分；

第十四条员工绩效考核评估表构成说明

1.编号：此份绩效管理合同的编号。

2.被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。

3.考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。

4.被考核人与考核人的关系

考核人为被考核人的干脆上级主管，详细确定参考职位说明书相关规定。

5.考核期限：本考核表的有效的起止时间。

6.各项指标的权重、目标值和评分标准由部门拟定，人力资源部审查，报公司领导批准

第十五条看法指标、实力指标和管理绩效说明

1、看法指标：看法指标主要包括忠诚性、勤勉意识、协作意识、责随意识和自律性。

2、实力指标：实力指标主要包括学问与技能、工作周密性和沟通协调实力。

3、管理绩效：管理绩效主要指重点事项的完成状况，包括是否按时完成、完成质量及成

效、是否主动协作公司的检查和监督等方面进行考核。

4、看法指标和实力指标的考核形式采纳干脆上级考评、自评和部门同事互评的形式。干

脆上级考评所占权重为60%,自评所占权重为10蛤同事考评所占权重为30%。

表4：看法指标和实力指标考核表

考核指标考评同事

评分标准标准分自评

一级二级权重

主动维护公司利益、完全适应企业文化、保守企

看

忠5

法

诚业机密、公司形象的意识强

指

性能够维护公司利益、基本适应企业文化、保守企

标4

业机密、公司形象的意识较强U

基本能够维护公司利益、不能完全适应企业文化

403

、保守企业机密、尚有公司形象的意识

不能很好维护公司利益、不适应企业文化、保守

2

企业机密、不知如何维护公司形象。

不维护公司利益、完全不适应企业文化、不能保

1

守企业机密、破坏公司形象。

工作仔细、热忱主动、完全自觉完成本职工作、

勤5

勉并乐于接受额外的工作

意工作较主动主动、自觉完成本职工作、还能接受

识4

额外的工作

15

工作无需监督与督促、能自觉完成本职工作3

对待工作不太热心、需在监督与督促下完成本职

2

工作

对待工作消极应付、不推不动1

擅长协调、有较强的团队精神、在本职工作外还

协5

能主动主动与同事合作

作

意较好地与同事合作、顺当完成工作4

识

尚能与同事合作、达成工作目标3

15

协调不善、合作及互助意识较差、致使工作时时

2

发生困难

事不关己高高挂起、对本职工作亦挑挑拣拣、致

1

使工作难以进行

有很强责任感、能切实如期履行岗位职责5

责

随有较强责任感、能切实如期履行职责4

意

识责任心一般、但尚能如期履行职责3

15

缺乏责任感、时有躲避责任的事情发生2

敷衍塞责、常常躲避责任、时时监督亦难以完成

1

本职工作

作的

对工

上级

、听从

制度

规章

各项

公司

遵守

自自觉

人

其他

督促

并能

作、

职工

成本

觉完

、自

支配

协调

律5

性

纪律

工作

员遵守

作的

对工

上级

、听从

制度

规章

各项

公司

遵守

较好

4

作

职工

成本

觉完

本自

、基

支配

协调

对

从上级

律、听

作纪

度工

章制

项规

司各

守公

能遵

15

3

工作

本职

完成

督促

须要

配、

调支

的协

工作

协

作的

对工

上司

听从

基本

象、

律现