【星巴克企业管理有限公司战略成本管理问题及优化建议探析（论文）12000字】

星巴克企业管理有限公司战略成本管理问题及完善对策研究摘要在中国经济快速发展的时代，餐饮连锁行业的发展日趋增速，各个企业间的竞争面临更复杂的考验。如何依靠价值链控制企业内部成本以及外部环境把握都显得尤为重要。创建正确的战略成本体系有利于更正确的预测企业内部成本，从而更好的发展企业在餐饮行业的存活率。星巴克咖啡作为餐饮行业的领头羊，对于研究有着重要价值。因此本论文通过选择星巴克咖啡文化作为餐饮行业为例，运用企业价值链的研究成果的基础上，分析企业战略成本管理的构成。总结升华餐饮行业采用战略成本研究体系的统领作用，并基于此体系提出保障措施并总结战略成本管理的实行模式和作用。完善理论体系的部分缺陷，对餐饮行业的日后发展提出合理建议。关键词：星巴克企业；战略成本管理；价值链目录第1章绪论 51.1研究背景 51.2研究目的及意义 51.3研究内容与研究方法 6第2章战略成本管理与价值链相关基础理论 72.1战略成本管理的概念 72.2价值链基础理论 72.2.1价值链理论综述 72.2.2价值链分析相关理论 8第3章基于价值链的星巴克企业管理有限公司战略成本管理分析 113.1星巴克企业管理有限公司简介 113.2星巴克企业管理有限公司经营情况 113.3星巴克企业管理有限公司成本管理现状 123.3.1星巴克企业管理有限公司战略成本构成管理 123.3.2星巴克企业管理有限公司价值链管理现状 13第4章基于价值链的星巴克企业管理有限公司战略成本管理体系分析 144.1星巴克有限公司下游顾客价值链管理分析 144.2星巴克有限公司横向价值链管理分析 14第5章星巴克企业管理有限公司战略成本管理体系的保障 165.1星巴克公司内外部价值链战略成本管理的保障 165.1.1外部价值链战略成本管理的保障措施 165.1.2内部价值链战略成本管理的保障措施 165.2星巴克公司战略成本管理体系的组织制度保障 165.2.1完善组织机构建设 165.2.2培养高素质的专业化管理人才 175.3结论和展望 17参考文献 19第1章绪论1.1研究背景进入21世纪以来，餐饮连锁行业的发展日趋增速，各个企业间的竞争面临更复杂的考验。如何控制企业内部成本以及外部环境把握都显得尤为重要。抓住时机并且促进自身发展，已经为了餐饮企业战略成本管理的中心目标。喝咖啡不仅能提高肌肉兴奋，还在一定程度上缓解睡意，提高清醒度。咖啡的功效使得国民对它的需求日益渐增。对于上班族来说喝上一杯咖啡能很好的保持一天的清醒功效。咖啡文化随着咖啡品牌的日益扩增越来越使得它与我们的生活密不可分。其中最突出的咖啡畅销门店就非星巴克咖啡莫属了。星巴克企业的成功取决于产品的较高的价格，使得自身利润保持最大化。季节性的咖啡饮品的推出，也吸引了一批又一批的忠实顾客。但是随着饮品品牌日益渐增，不仅增大了市场的饱和度，在一定程度上使顾客选择性变得更加繁多。因此企业想要保持自身在餐饮行业领头羊的地位，就必须建立长期有效的战略成本体系。不断优化企业的战略管理水平，确使管理层做出符合公司发展的成本决策。制定企业发展的战略目标，充分发挥自己信息管理体系的优势。成本核算是企业利润化的核心，通过有效的管控企业内部过多的生产成本的消耗，提升企业的盈利能力。战略成本管理是现代企业不可缺失的一种新型成本管理法，相比于传统成本管理，它更加的灵活能够适用不同类型的产业需求，进而提升企业的核心竞争力。为企业面对激烈的市场竞争下的长久发展，提供一个全方面的安全保障。战略成本管理作为现代企业不可缺失的发展策略，为企业做出正确的战略目标有着功不可没的价值功劳。战略成本管理不仅能给企业带来优秀的成本管控能力，还能够不断适应市场环境改变的冲击力，为日后的长期盈利发展打下坚实的经济基础。1.2研究目的及意义在中国经济市场的快速发展时代下，咖啡市场品牌的更迭速度飞快，企业要想在这激烈的浪潮中生存下来不能依赖传统行业的成本管理方法适应外部环境。从市场外部环境到星巴克企业内部环境制定属于企业独一无二的战略成本管理。传统成本管理只针对如何降低眼前的产品成本价格，针对经济核算做出管理。而战略成本管理是根据企业每一步生产环节提供战略成本信息，为各个部门提供企业未来发展的成本决策提供依据。在宏观环境下提供更加适应企业自身属性的科学指引战略方针。因此要想在行业竞争下获得企业利润最大化，选择战略成本管理绝对是当前最热门的科学管理方法体系。现代企业管理机制的核心是提升企业自身综合经济实力，以及有效提高对抗市场更迭的竞争力。因此选择战略成本管理体系对现代产业研究有着很大的现实意义。在现有相关理论研究中涉及餐饮行业管理体系研究甚少，又因为星巴克咖啡作为餐饮行业的领头羊，对于研究有着重要价值。因此本论文通过选择星巴克咖啡文化作为餐饮行业为例，运用企业价值链的研究成果的基础上，分析企业战略成本管理的构成。总结升华餐饮行业采用战略成本研究体系的统领作用，并基于此体系提出保障措施并总结战略成本管理的实行模式和作用。完善理论体系的部分缺陷，对餐饮行业的日后发展提出合理建议。1.3研究内容与研究方法在中国经济快速发展的时代，餐饮连锁行业的发展日趋增速，各个企业间的竞争面临更复杂的考验。如何依靠价值链分析企业内部成本以及外部环境把握都显得尤为重要。创建正确的战略成本体系有利于更正确的预测企业内部成本，从而更好的发展企业在餐饮行业的存活率。本论文通过选择星巴克咖啡文化作为餐饮行业为例，运用价值链管理理论分析研究企业内外部环境构成，将战略成本管理基本理论和运行模式和案例相结合。根据企业现有资源配置做出科学决策，阐述战略成本管理体系的对企业发展重要性。参考以往文献总结战略成本体系对于餐饮行业缺失部分，为其缺失部分提供战略管理相关理论依据。并基于此提出相关改善建议以及总结战略成本管理带给企业长期发展的重要作用。战略成本管理是近年来成本控制法演变产物，不仅保持了原有理论的经济管控能力，根据宏观环境增加了价值链分析，从企业整个内外因素来规划、预测成本。为企业面对激烈的市场竞争下的长久发展，提供一个全方面的安全保障。战略成本管理作为现代企业不可缺失的发展策略，为企业做出正确的战略目标有着功不可没的价值功劳。基于价值链将星巴克公司案例分析研究，对企业生产和经营环节提出针对性措施，希望此论文研究分析可以帮助餐饮业更好的提高市场收益。第2章战略成本管理与价值链相关基础理论2.1战略成本管理的概念战略成本管理这一说法是由成本管理演变而来的。自1900年以来，各国经济学家对成本管理的研究不断优化，从而演变出战略成本管理学说。而美国是率先实践和检验新型成本管理方法的。企业战略委员会通过“市场环境分析制定战略调整规划→实施与控制规划措施→对实施成果进行计量与评价”这一系列的战略实施流程，制定与企业内部和外部环境相一致的战略。将战略和成本管理相结合，在原来的基础上加入了战略规划。企业管控成本不再是单单从生产成本出发，而是将企业外部环境因素也考虑进去，对市场的外部分析作为参照，预测影响产品成本因素。通过仔细管控影响利润的每个潜在因素，调整战略规划，确保从每个环节在下个战略周期之前调整成本。该战略指标需要比对战略目标和业绩的偏差值，为以后改良战略成本管理体系提供数据依据。企业想要保持自身在餐饮行业领头羊的地位，就应该注重培养企业的战略管理水平。制定企业发展的竞争战略，充分发挥自己信息管理体系的优势。成本核算是企业利润化的核心，通过有效的管控企业内部过多的生产成本的消耗，提升企业的盈利能力。战略成本管理是现代企业不可缺失的一种新型成本管理法，相比于传统成本管理，它更加的灵活能够适用不同类型的产业需求，进而提升企业的核心竞争力。为企业面对激烈的市场竞争下的长久发展，应当从企业自身的特点出发，结合战略成本管理相关理论依据，策划属于企业自身的战略规划。战略成本管理不仅能给企业带来优秀的成本管控能力，还能够不断适应市场环境改变的冲击力，为日后的长期盈利发展打下坚实的经济基础。2.2价值链基础理论2.2.1价值链理论综述价值链概念最早由美国著名国际商务学者、哈佛大学教授迈克尔·波特提出，其在1985年出版的《竞争优势》一书中认为，每一个企业的生产经营活动都可以由一个价值链来表明，这些价值链活动包括但不仅限于设计、生产、销售、发送和辅助期产品过程活动等。从企业内部来看，价值链贯穿于企业生产经营过程中，并形成了企业内部价值链。斯特恩则在20世纪90年代进一步拓宽了价值链的研究视野，他认为，价值链还存在于企业与供应商、销售商、最终客户等上下游企业之间，甚至存在于国与国之间，形成了全球价值链[1]。波特认为，“企业活动分为两大类，即基本活动及相关支持性辅助活动。基本活动指与产品的物质创造、销售、转移给买方和售后服务相关的种种活动，主要包括内部后勤、外部后勤、生产经营、市场销售和售后服务五个环节。辅助活动的职能则是提供外购投入、技术、人力资源与企业范围的服务，用以辅助基本活动并支持企业的整个价值链，主要包括人力资源管理、企业基础设施与技术开发与采购。基本活动是企业价值活动中最主要和最明显的，而辅助活动也是必不可少的[2]。”图2-1中的虚线就是反映基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。图2-1波特的价值链国内学者陈轲认为，“作为价值链，它不是企业价值活动的简单连接，而是有着自身特定的含义。一般来说，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们通常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且还包括企业与供应商、企业与客户之间的价值联系[3]。”由上述可见，国内外学者对价值链概念的界定虽然有所差别，但存在着共性。因此，可以将价值链定义为企业生产经营活动中的价值运动的过程，是企业生产经营过程中的各项作业构成的一个相互联系的链条。2.2.2价值链分析相关理论战略成本管理下，企业进行价值链管理的首要步骤是价值链分析，其目的是帮助企业确定成本的构成状况，确定开展战略活动及具有优化潜力的领域。依据价值活动范围不同，价值链又可分为企业内部价值链、行业价值链及横向（竞争对手）价值链。企业内部价值链指企业内部的价值运动。它把目光集中于企业内部各种活动之上，其目的是寻找增值作业和非增值作业，相对应地采取不同的措施，发现降低成本或增加价值的机会，以此确定企业成功的关键因素。行业价值链分析，又被称为纵向价值链分析，它把企业看成整个产业价值链上的一个环节，以分析企业在所处行业价值链中的战略定位。通过分析企业在整个价值链环节中的成本耗费以及对产品的价值贡献，可以为企业延伸和拓展产业链业务提供战略依据。换言之，企业的本质是追逐利润，如果上游利润相对高，企业则向上游拓展业务；下游利润高，则向下游拓展业务。企业通过不断地优化产业链，降低企业的成本，构筑企业的核心竞争力和防火墙。从产业发展的角度看，通过“纵向一体化”打通上下游的价值链条，有利于降低企业间的时间损耗和交易成本，提高企业价值。图2-2企业的纵向价值链分析流程图竞争对手价值链分析，又被称为横向价值链分析，关注的是对行业内竞争对手的成本情况的分析。它的目的在于通过成本分析确定自己和竞争对手间的差异，发现自己的不足和成本管理可以改进的潜在空间，以此来明确企业的战略位置为制定降低成本策略提供信息支持。图2-3企业的横向价值链分析流程图价值链分析是战略成本管理的一种动态化工具，不仅可以帮助企业分析市场的核心竞争因素，通过实时信息比对，发展企业自身的优势，将企业营业价值发挥到最大水平。利用外部价值链不仅可以帮助分析企业与供应商之间的协调，减少原材料的运输消耗。还可以了解顾客对自身产品的购买周期，适当的减少售后人工成本。针对性的分析同业竞争者的成本消耗，取长补短的完善企业内部价值链。每个指标都具有重要的关键营业价值，对企业未来盈利能力的发展都有着不可或缺的经济作用。因此证明了研究企业的横向价值链，能保障企业在同业竞争中有效取得利润最大化。价值链分析为企业及时规避风险提供了坚实的基础。为断绝企业各生产环节风险传递做出了贡献。所以利用价值链分析可以有效监管企业不同环节成本浪费。进而总结企业成本现状，为改善成本支出提供有力武器。第3章基于价值链的星巴克企业管理有限公司战略成本管理分析3.1星巴克企业管理有限公司简介星巴克公司创建于美国于上世纪70年代，是世界领先的咖啡饮品零售商。拥有全球连锁店多达30000间门店。作为咖啡行业佼佼者，不仅将在美国本地拥有3000家连锁门店，还将野心看向世界各地。星巴克咖啡在法国、日本、中国等等75个国家。星巴克企业精心烘焙的咖啡豆研磨技术产生了口味细腻的咖啡饮品。再配合上门店特色的下午茶甜品，吸引了一批又一批的忠实顾客。你能在城市繁忙的商业街道见到它的身影，优越的地理位置为它提供了源源不断的客源。根据2021年最新财务季度报表显示，星巴克企业在中国净利润为6.1亿元相比去年财务状况增长4.8%左右。虽然中国地区营业总额在上升，但因为疫情的冲击力，而导致全球总体营业利润下降5.4%左右。中国公司的门店数量比起去年增加了200家，美国地区减少了400多家门店，数据显示中国门店数量占全球总店面的30%。随着星巴克咖啡企业文化的渐渐占据中国餐饮行业，成为中高端消费市场的巨头。也成功成为中国人民心中的常驻品牌。星巴克企业将咖啡和中国民族文化相结合，根据中国节日做出新颖的产品、推出中秋节冰皮月饼、七夕饮品对折等营销策略。随着近些年网络信息的发展以及手机的改革，出现了越来越多美食APP。使得越来越多年轻人为了追赶潮流，纷纷来星巴克咖啡进行“打卡。“拍摄自己与新饮品的自拍上传到社交网络中。虽然星巴克咖啡在国内一般没有涉及广告宣传，但这批年轻人间接性的让星巴克咖啡得到了大幅度的免费宣传。这促使星巴克企业文化在咖啡行业长盛不衰。星巴克企业的门店所有员工都是接受过咖啡师培训，因此在店内点上一杯特调咖啡饮品也促使很多消费者前来消费。门店内就餐环境也是设计师在门店开业之前做好市场调研，根据每个城市不同的文化风格进行设计，门店从装修风格再到咖啡杯设计都是符合每个城市文化特色。这份百分百为顾客服务的态度，也使得星巴克企业在中国越办越好。3.2星巴克企业管理有限公司经营情况为了保持咖啡饮品的独特口感，星巴克门店的咖啡豆原料以及咖啡机等主要设备都是从源公司生产线运送而来。这也使得企业外部成本过高。再加上2020年全球疫情的冲击，使得餐饮行业均收入大大下滑。现根据下表2018-2020年星巴克企业年度利润表为例进行分析：表3.2星巴克企业有限公司2018年——2020年度销售情况项目2018年2019年2020年主营业务收入872605659991440973851072主营业务成本237537963255248856641329占主营业务收入比例27.21%32.58%76.7%期间费用519085256015917862469354占主营业务收入比例59.47%60.21%84.58d%数据表明，公司的期间成本逐年递增，因为2020年疫情的冲击，这使得公司主营业务收入大幅度下降。在2020年主营业务收入仅仅达到73851072元，相比前两年的发展来说可谓是巨大冲击了。因此导致成本的比重大幅度增高。星巴克的咖啡的原料几乎都是从总生产线运输而来，这也导致运输费用花费较大。这使得期间费用占到主营业务收入的80%之多。因此星巴克企业应当注重供应商价值链，减少原材来运输费用的消耗。进一步的加强企业战略成本管理，改善期间费用的支出，确保企业净利润上升。针对性的分析企业外部价值链，总结企业成本现状，适当减少人工成本改善成本支出。根据客流量的大小来决定进货量，周末以及节假日是客流量最大的时候，可以增加预测购买量。平日可以将预测购买量适当减少。为了更好的维护星巴克集团的名誉，应当专注于培养门店管理团队对食品加工、设备更新及时反馈进内部管理信息系统以此来降低成本的支出。3.3星巴克企业管理有限公司成本管理现状自从1971年公司成立以来，星巴克企业有限公司一直坚持稳健的经营风格，将成本控制置于重要位置。其在成本控制方面一直处于同行业乃至国内所有企业的领先地位，取得了显著成果，公司也得益于其成本控制方面的巨大优势，二十多年来一直保持高速的增长，并且在餐饮行业发展快速的时代还处于不变的一线位置。星巴克企业有限公司在同行业率先改进成本管理的方法体系，采用了战略成本管理方法，以价值链分析为核心工具，实施了一系列成本管理的有效措施。3.3.1星巴克企业管理有限公司战略成本构成管理（1）食品及咖啡豆消耗品成本管理由于餐饮行业的特点，咖啡业务快速扩张的同时，增加企业的食品及咖啡豆消耗品成本。2019年的食品及咖啡豆消耗品成本共计约50亿元人民币，同比增长近62%，而这种增长符合企业的发展规律，从成本占营业收入的比重可以看出，近两年的比重保持稳定，基本保持在43%左右。（2）员工成本管理星巴克企业管理有限公司员工成本方面的支出也高于同行业的其他企业。与2018年相比，2019年的员工成本为约36.54亿元人民币，增幅达到了近68%，这是由于企业业务的快速扩张和员工薪资福利的提升造成的。从员工成本占营业收入的比重可以看出，近两年的比重保持稳定，基本保持在31%左右。（3）物业租金及相关成本管理物业租金及相关开支由2018年的2.70亿元上升为2019年的5亿元，同比上升85.19%，由于星巴克往往开在写字楼和商城里，因此店铺租赁价格持续上涨，使物业租金及相关成本占营业收入的比例从截至2018年中的3.8%上升到2019年同期的6.9%。（4）折旧及摊销管理折旧及摊销由2018年中的2.84亿元上升为2019年的8.20亿元，同比增长188.7%，星巴克企业管理有限公司在规模扩张以及物业租金上升的运营情况下，相对减少新店的营业面积及折旧设备的投放量以在扩张的情况下，警惕存量市场的变动情况。（5）水电开支管理水电开支从截至2018年中的2.4亿元上升到2019年同期的4.2亿元元，增长了75%，由于星巴克企业管理有限公司的规模扩张增加了较多水电成本，但各门店消耗情况皆为良性。（6）差旅及相关开支管理差旅及相关开支从截至2018年中的0.73亿元上升到2019年同期的0.95亿元，增长了30.14%，在展开新连锁商铺时，星巴克总公司会派遣设计师到相应城市进行市场调研。因此差旅费有着过多投入。3.3.2星巴克企业管理有限公司价值链管理现状一家成功的企业是离不开适应企业自身的战略成本体系。而星巴克企业之所以能在全球范围展开数万家连锁门店也离不开有效的价值链管理策略。强大的信息数据网络实时监控生产运输线的供货以及商品加工。在产品物流管控这一块不像别的咖啡公司遭到诸多限制。因为她具有自身独特的加工厂。而星巴克企业也是相当的聪明，在甜品加工这一块与外部供应商相合作，使得星巴克企业能更加注重自身的咖啡研发项目。使得自身在咖啡行业拥有较强的核心竞争力。星巴克企业虽然在中国咖啡市场做出了巨大的成功，但她的价值链体系并不是那么完善。虽然星巴克企业拥有属于自己的加工厂和咖啡豆开发地。但高昂的运输费用使得公司净利润总额收到一定的影响。因此完善企业价值链体系不容置疑。为了规避企业外部风险结合成本效益原则，应当加强对外部供应链进行成本预测，严格成本纠正偏差值。保障星巴克企业内部与外部价值链可以两者有效的结合效益。发挥价值链百分百功能。第4章基于价值链的星巴克企业管理有限公司战略成本管理体系分析4.1星巴克有限公司下游顾客价值链管理分析通过比对餐饮行业的不同品牌消费者评价消费单，分析星巴克企业的下游顾客价值链成分，本情况通过和对手喜茶、瑞星咖啡如下表所示：表4-1星巴克与餐饮行业竞争对手消费者评价表星巴克瑞幸咖啡喜茶口味评分9.09.08.6价格评分7.49.08.4中评率9.7%7.5%8.7%环境评分差评率4.17%5.8%6.17%数据来源：wind数据库据上图所示，星巴克咖啡口味评分与其他两家差别几乎无差别，都是餐饮行业的佼佼者。对于口味独特这关保持着吸引顾客的创新性。瑞星咖啡和喜茶差评率位于5%以上，星巴克咖啡总体差评率最低。综合评分来看也是数值也是星巴克咖啡最高。这说明星巴克企业不止从高质量产品出发，更是将环境也纳入考虑范围。通过消费者的满意程度改善自身不足优化各方面的门店服务。在经济快速发展的环境下，饮品价格也在缓慢上升。在向消费者推销过高价格商品的同时，顾客买不买账也取决于品牌的商誉效应。决定大众消费的满意程度也看重饮品原料的质量、创新性口味以及门店装饰环境的设计。因此一杯咖啡的价格包含的不仅仅是加工产品的价格更是包含咖啡师优质服务等费用。从企业角度来看人工方面的成本也应当适当进行管控，缩减一些不必要人员的支出。4.2星巴克有限公司横向价值链管理分析星巴克企业在把控饮品质量方面已经将风险控制在警戒线之下，成熟的生产工序和老道的招牌名誉已经将自身维持在佼佼者地位。基于企业横向价值链管理上主要注意在平台外卖业务以及不同城市特色门店运作模式上。主要由以下几个方面决定：（1）在外卖平台的横向扩张方面，积极宣传星巴克特色饮品单并且在积极在多平台例如小红书等软件更新自家新饮品测饮。以及多分发满减活动来吸引更多的顾客点外卖。（2）星巴克不仅需要增强自身的业务优势，更是要注意对手品牌的自身业务拓展的长处，取长补短更好的向未来长久发展打下坚实的基础。比如，瑞幸咖啡是仅次于星巴克的咖啡巨头，其核心经营范围是较低的咖啡价格。星巴克有限公司与瑞幸咖啡的对比如下表：表4-2星巴克咖啡与瑞幸咖啡对比餐饮集团瑞幸咖啡星巴克咖啡食品种类咖啡+蛋糕咖啡+蛋糕咖啡平均单价12元左右36元以上定位大众市场中高端市场服务质量标准化服务标准化服务咖啡厅设计两人一桌四人一桌单店面积100-300m2，容纳50人300-500m2，容纳70-150人单店投入75w300-500w员工数量4名7名投资回报率3个月盈亏平衡，14个月回本1-3个月盈亏平衡，6-12个月回本营业时间10h12h以上单店收入480W1200W数据来源：wind咨询从上表星巴克咖啡与瑞幸咖啡对比图，可以看到瑞幸咖啡的平均单价较低，在日常生活中这会更吸引到学生群体顾客进行消费。虽然企业利润较低，但是较低的价格会吸引到更大的市场流量，因此长期发展也有可能会慢慢回涨企业偿债能力。而星巴克咖啡顾客群体主要面向都市白领，薪资较高，有较强的现金购买力。因此高昂的饮品定价会损失收入降低的人群消费。但星巴克企业总体的偿债能力会高于瑞幸咖啡。从横向价值链可以看出服务质量、单店投入、营业时间都具会影响顾客消费能力。每个指标都具有重要的营业价值，对企业未来盈利能力的发展都有着不可或缺的作用。因此证明了研究企业的横向价值链，能保障企业在同业竞争中确保利润最大化。第5章星巴克企业管理有限公司战略成本管理体系的保障5.1星巴克公司内外部价值链战略成本管理的保障5.1.1外部价值链战略成本管理的保障措施我们应当建立供应商信息共享机制，并且积极展开线上信息技术合作。通过建立全方位的战略联盟信息管理系统，可以使企业和供应商及时建立采购关系，并且实现交易信息的实时传输。在这个竞争日益激烈的市场环境影响下，星巴克集团与供应商难免处于利益漩涡之中。为了实现日后的共赢，星巴克公司应该完善她的外部产业链布局，在上游各个供应环节设置细分可控节点，设置先进咖啡豆行业、生鲜批发行业、咖啡机设备经营行业、物流配送行业为联盟对象，并且选择质量稳定的中价供应商融入企业的信息共享系统。扩大外部产业链的影响力，增加自身市场价值影响力，以此来面对同行业竞争业务。5.1.2内部价值链战略成本管理的保障措施通过建立星巴克企业内部价值链管理的业务流程来作为保障措施。首先，从咖啡豆生产环节入手，供应模块中的星巴克企业管理信息系统根据她的运营部门的和门店建议反馈，记录每日营业额和客流量的增减趋势。星巴克集团采购部门联系供应商，根据限额的采购金额完成采购活动。公司的配送部实时关注企业内部模块信息中的采购订单，协助采购部门的采购活动及时完成。供应商和门店店长在采购过程中要做好仓库的库存管理和商品质量检查。其次，在完成进货补给、配送商品、检测产品质量、仓库管理等环节后，要实时监测各大城市门店运营情况。根据客流量的大小来决定进货量，周末以及节假日是客流量最大的时候，可以增加预测购买量。平日可以将预测购买量适当减少。为了更好的维护星巴克集团的名誉，应当专注于培养门店管理团队对食品加工、设备更新及时反馈进内部管理信息系统以此来提供给客户更优质的服务。5.2星巴克公司战略成本管理体系的组织制度保障5.2.1完善组织机构建设星巴克公司从中国上市以并未来未将发生严峻的财务问题，就目前的市场环境来看星巴克公司的财务报表上的每个指标分析点都餐饮行业数值标准之上，在如今激烈的竞争环境中，创建一套财务应急方针来应对公司债券以及资产方面的问题是至关重要的。只有治理好经济管理才能确保星巴克公司在咖啡行业继续稳住巨头的地位。在进入电子信息时代后，餐饮行业渐渐也向线上数字端发展。为了适应市场环境风险，星巴克公司作为咖啡行业领头羊不能单单依靠传统单一模式进行销售，应抓住数字浪潮，入住网络外卖服务，紧盯市场动态做好新零售方向的第一线。提前做好开展线上业务发展的准备。以市场环境风险来看，如今咖啡行业已经呈现饱和状态，各种咖啡品牌门店多到应接不暇。各国连锁大品牌咖啡公司都想在中国市场抢占一份蛋糕。为了适应咖啡行业的新变化，星巴克公司也针对市场进行了一些新的营销策略。在每月特定的某一天会展开免费时间段咖啡提供，只要自带水杯便可以喝上价值二十多元的咖啡。以此来吸引更多的消费者。众所周知星巴克的目标群体大多数都是白领。通过此次营销福利来稳定目标群体也是一次成功的策略。就高端咖啡市场来说，为了使咖啡更好的销售，星巴克公司严格把控茶饮品收购以及烘焙技术的提升。根据季节的变化会推出限定饮品以及特色糕点，这无疑会促使更多的忠实顾客前来打开品尝。店内良好的幽静氛围也促使了很多上班族在店内往往点上一杯咖啡以后依旧会留店享受片刻宁静。这些举措也帮助了星巴克公司在激烈的市场竞争下依然在领先于咖啡行业。她的创新性以及咖啡的悠久名声不可否认的深入了国人的生活。5.2.2培养高素质的专业化管理人才星巴克集团文化不能单单依靠品牌的魅力，更是要将将外部企业文化于内部文化相结合起来。将整体的战略成本观念分散到每一位员工的意识中去。通过组织外部学习了解星巴克企业战略成本观念，促使每一位内部员工通过学习达到关心公司各个生产环节的成本管控。加强员工的成本指标意识从而从思想方面形成对企业成本大局的关切。使得星巴克企业文化与战略成本管理思想相结合，从细节上管控企业内部成本问题。定期召开培训大会，使得不同城市的门店经理进行学习交流。定期更新晋升制度，培养更优秀的人才，充分使得鲜活的青春活力持续流淌在星巴克企业中。促而保障星巴克公司在面对强有力的竞争者，能做出强有力的回击。5.3结论和展望众所周知市场竞争的核心是争夺利润最大化，而如何管控好企业内部的多余成本，创建一套属于企业自身的战略成本体系，做出有效的成本决策使得能够有效达到战略目标。因此本论文通过阐述基于价值链下的星巴克企业面对外部市场的冲击，通过构建战略成本管理分析成本动因得到以下结论：（1）餐饮行业通过成本动因分析全方面分析企业成本问题与现状，从源头上管控成本内部生产环节。层层分解企业成本信息网，确定企业内部成本管理缺势。而运用价值链理论可以分析市场现状从而按照市场要求调节成本要素。创建正确的战略成本体系有利于更正确的预测企业内部成本，从而更好的发展企业在餐饮行业的存活率。（2）战略成本管理相比传统成本管理来说能够根据不同企业的需求改变使用方法定制独一无二的战略决策。星巴克企业之所以领先这么多咖啡品牌并在餐饮行业独树一帜，就是因为采取了战略成本体系。通过源头管控成本浪费，充分发挥自身优势，拉大自身与咖啡行业其余竞争者之间的距离。（3）星巴克企业以战略成本作为市场经济成功指南针、全方位的价值链分析作为保障。实时更新优化企业信息管理系统，为企业内部利润最大化做出保障。为未来星巴克企业经经济业务长久不衰打下坚实基础。每个品牌进入餐饮行业都应该对自己的客户市场做出明确定位，这对日后是否能在该行业持久发展至关重要。星巴克公司在进入餐饮行业时就准确将自己咖啡价格定位偏高。并且针对中高消费市场采用了优质的服务管理体系。在中国咖啡市场竞争这么多些年以来持续更新客户与市场之间的价值活动，以此来调整和形成战略成本体系。通过星巴克公司成功的战略成本分析方法可以为未来进入咖啡行业的各大品牌提供借鉴。根据价值链来全面分析企业资源来构建成本价值体系。实时更新外部市场管理信息，为抓住机遇做好应对措施。本文不足之处可能对于战略成本管理的研究方法上采用的价值链分析法不够严谨。收集的数据可能会出现极小的误差，在分析价值链管理技术上不够深入。也有理论上的界定交叉以及未根据实证法检验第三产业咖啡公司中星巴克企业的内外部价值链理论研究。如果未来有机会在实际研究中，会收集多家咖啡公司财务信息数据，进行更加详细的分析战略成本管控体系。提升自身在咖啡行业参考价值以及扩大餐饮行业的适用范