绩效计划书11篇

绩效计划书11篇1、避免面面俱到，重点不突出在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。2、避免随意调整，注重严肃性与延续性很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。绩效计划书4一、绩效考核的目的：1、在集团造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为排山中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的`教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人力资源考核转化为一种管理过程，在排山形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。二、绩效考核适用对象：本计划主要是针对北京排山工程公司、北京排山华北公司的具体情况，将绩效考核的对象分为三类。1、公司高层管理人员（包括副总经理、各部长）。2、公司中层管理人员（包括各分公司经理、主管）。3、公司各基层工作人员（包括各部门营业支持人员、服务人员、销售经理）。另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满3个月或考核前休假停职3个月以上3、兼职、特约人员三、制定绩效指标的依据：1）公司绩效管理制度、商务政策2）前期制定绩效指标时融汇了与相关负责人的讨论结果四、绩效考核原则：1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。五、绩效考核周期：月度/（季度/半年度/年度）六、绩效考核统计周期：本月26日至次月25日七、建立绩效考核监督小组及推进小组：1、绩效考核监督小组成员：总裁助理许桂聪、总裁助理李秋玲2、绩效考核推进小组成员：（1）北京排山工程公司组长：排山工程公司副总经理孙贺，人力资源本部长商娟指导员：人力资源部葛__副组长：服务部长朱__、销售支持部长李__、主管会计赵__组员：白__奇（2）北京排山华北公司组长：排山华北公司总经理付__、人力资源部本部长商__指导员：人力资源部马__副组长：服务部长曹__、销售支持部长沙__、主管会计李__组员：宋__3、职责：1）绩效考核监督小组负责：监督绩效考核推进小组的计划推进情况，确保按时完成任务。2）绩效考核推进小组负责：绩效考核计划的实施，绩效考核过程中各种问题处理与反馈。八、考核标准人力资源绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，集团人力资源部在设计考核标准的核心理念时是（员工）分层分类考核，客观评价过去着眼将来。九、绩效考核层级：基层员工主管部长副总经理总经理分公司经理十、试推进计划（月度考核）：序号计划项目执行内容负责人执行对象完成日期备注1绩效管理平台搭建、细则实施、总策划绩效管理制度编写商娟马增平5月份成已完成已完成绩效管理流程确定、绩效考核指标确立6月份2绩效考核指标确定收集整理各部门岗位职责马增平葛淑翠6月份已完成初步确定各岗绩效指标7月份与各部门负责人确定员工考核项目后，形成绩效考核表8月份3绩效考核说明会召集本公司部长及以上人员开会，将个人绩效考核表中各项指标做说明，进一步修改表单。并组建绩效考核推进小组，对小组成员进行绩效培训后，负责对绩效考核表的推进与落实。马增平葛淑翠排山工程公司副总及各部门部长、排山华北公司各部门部长9月15日已完成4部门组织培训说明各部门部长及分公司经理召集本部门人员，将绩效考核表单下发并做试推行期相应指导，在推行过程中如出现考核项目与实际工作不符，上报人力资源部绩效管理主管，绩效管理主管对考核项目再次评估，确实需修改的，将修改考核项目，以做到公平公正。马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工9月16日至9月20日5绩效考核过程实施根据各部门信息反馈，确定考核表最终版，下发各部门部长及分公司经理，10月1日起实施绩效考核马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工9月20日至9月25日绩效推进小组时刻关注员工绩效动态，解决绩效过程中产生的问题。10月1日至10月25日6绩效考核结果评估相关部门及时统计各部门绩效考核数据，员工根据本月数据填写绩效考核表，上级领导确定。马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工10月25日至10月28日7绩效成绩统计各部门员工将绩效考核表交上级领导，由各部门部长及分公司经理上交人力资源部。人力资源部对考核成绩进行汇总、统计、分析，马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工10月28日至10月30日8绩效奖金表制定按《集团绩效管理制度》核算绩效工资，上交薪酬福利主管马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工10月31日9绩效总结会议召开人力资源部将绩效考核成绩分析总结后，召开推进小组成员，探讨在绩效考核中出现的问题，找出解决的方法马增平葛淑翠排山工程公司、排山华北公司全体员工11月1日至11月2日。绩效计划书5一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。因此，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视。在制定绩效考核制度以及实施绩效考核中应当注意以下几点：一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先，所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2.绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3.员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4.绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1.让正确的绩效管理理念深入全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在中心形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的.把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4.形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个管理体系，让绩效管理与管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。根据以上几点，对中心的绩效考核制定如下：当然，由于中心的改造刚刚起步，中心还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在中心绩效管理工作中，行政管理工作中，在中心整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，中心就能够得到持续稳定的发展。绩效计划书6绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点：一、改进工作绩效工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的`频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。二、薪酬奖金的分配和调整薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。绩效考核为每位员工做出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据，这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的，而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。三、职务的调整员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、喜好都会影响职务调整，但绩效考核的结果是重要的因素，绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意，很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。四、员工的培训与开发员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。员工的培训和开发要有针对性，即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。绩效计划书71、当员工表现不佳被部门列入留岗查看人员时，部门经理通过与员工建立绩效改进计划书来提高和改进员工绩效表现。2、绩效改进计划时间间期为3个月。考核结果将会直接影响员公司对员工的处理意见。3、各级人员工作职责划分部门主管与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出绩效不佳项并对其进行原因分析和说明。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）与员工共同制定绩效改进计划，并明确改进的效果/目标值。其中，改进计划要根据绩效不佳项来制定，如需进行培训相关培训计划时间安排需要在评估间期以内。（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）审查绩效改进计划的完成情况，并对绩效改进期间的表现是否合格给出最终的评估结果员工对于绩效改进执行计划表中第一二部分所列示的内容签字确认。定期与部门经理进行沟通，及时反馈信息。事业部总经理对最终的考评结果及处理意见进行审批4、其他员工个人记录第一部分和第二部分的内容，由双方签字确认生效；部门经理记录第三部分内容，并将其提供给行政人事部作为后续流程的`支持文档。绩效计划书一式两份，一份留存部门、一份留存人力资源部存档。在绩效改进计划期结束后由部门统一交送行政人事部。员工信息员工姓名:部门/车间:班组：入职时间：年终绩效排名:年终绩效等级:直接主管：部门经理:评估间期:年月日——年月日绩效不佳表现描述(业绩不佳的具体说明):绩效不佳原因分析（根据绩效不佳原因，进行详细的阐述和说明）□专业技术：□个人兴趣：□工作回报：□教育培训：□内部沟通：□工作价值：□其他：被评估人签字：部门经理签字：绩效改进计划开始时间:绩效改进计划结束时间:_________(提醒：绩效改进计划时间间期为3个月)列明预期需要达到的结果与具体时限，在此时限内该员工必须实现其所承诺达到的结果，以满足所需的绩效改进计划。被评估人签字：部门经理签字：部门经理关于绩效改进计划最终结果的评价:________________________________________________________________________________□员工已经达到了改进计划的要求□员工没有达到改进计划的要求，留岗查看不合格者建议采取以下措施：a部门内部调岗：__________________________________（新岗位名称/调动时间）b根据公司岗位空缺进行内部应聘c降级、降薪d离职e其他建议：评估人签字：部门经理:______(签字)/日期审批人签字:总经理:___________(签字)/日期绩效计划书8一、项目目标在充分沟通与调研的基础上，结合中方公司的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，建立对内公平、对外具有竞争力的具有中方公司特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。二、项目范围人力资源部、企管部和各职能部门将对中方公司的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为三大模块：模块一：项目前期准备（7周）1、项目启动工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》2、组织体系优化工作内容：基于战略的组织发展规划、组织结构优化、部门职责与人员编制优化交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》3、岗位分析工作内容：岗位信息调查、岗位分析交付成果：《岗位信息调查表》、《岗位职位说明书》4、薪酬调查工作内容：内部调查、外部调查交付成果：《薪酬调查报告》、《薪酬对比分析表》模块二：薪酬架构（9周）1、岗位评估工作内容：岗位分析评估、职类职种划分、职位等级划分交付成果：《岗位评估表》、《岗位评估报告》(含职类职种表、职位等级表)2、薪酬福利体系设计工作内容：薪酬方案设计(定位与确定薪酬结构)交付成果：《薪酬福利管理制度》、《公司薪酬架构》3、绩效管理体系设计工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计主要成果：《绩效管理办法》、《绩效考核指标库》、《绩效目标说明书》、《绩效考核表》和《绩效管理培训资料》。模块三：培训、试运行、反馈、修正（3.5个月)1、培训工作内容：培训薪酬福利体系内容交付成果：《培训相关记录》、《培训效果报告》2、试运行、反馈、修正工作内容：新的'薪酬福利体系试运行、调研、修正交付成果：《薪酬福利体系试运行报告》三、项目组织项目组由人力资源部牵头，各部门主管共同组成，设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委员会总经理、企管部组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。1．各方职责项目管理委员会职责：制定方针策略，批准项目计划，监控项目进程，指导项目实施，审核项目工作小组的工作，保证项目得以顺利、高效地运行；项目工作小组职责：制定项目计划，编制各阶段项目内容的具体执行办法，并负责实施，提交各阶段的工作成果，根据项目管理委员会的审核意见进行改进；人力资源部还肩负着沟通协调的作用。2．项目组织架构图人力资源部各部门主管项目管理委员会四、项目沟通计划1．绩效薪酬项目组内部沟通机制每天周一上午9:00召开一星期的工作会议，总结上周项目成果、确认本周的工作安排；项目成员不得无故缺席会议。根据项目进展情况，不定期召开内部讨论会，对成果初稿进行评审。2．与项目管理委员会的沟通机制每周一次编写项目简报，以电子文档形式提交项目领导小组；每项成果完成后，以电子文档形式提交项目领导小组，根据需要召开讨论会，或进行书面沟通；完成项目里程碑任务后，向项目领导小组作阶段成果汇报；?项目结束后，向项目管理委员会作项目总体汇报。五、项目费用无专家咨询费等额外费用产生六、项目开始时间经过项目管理委员审核批准即将实施，具体进度见项目任务分解计划预计在9月1日开始第一周的工作附件：项目任务分解计划绩效计划书9绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是企业管理的重要工作之一。科学高效的绩效考核工作有利于调动企业员工的积极性，促进企业整体绩效水平的提升。目前很多企业运用了绩效考核管理。但在运用员工绩效考核时流于形式，效果不佳，分析其原因主要有绩效考核主体评价目的认识不清、考核技能欠缺，担心考核结果会引起冲突;被考核员工对绩效考核认识不足、害怕惩罚和不愿暴露缺点;企业员工绩效考核指标设计不合理、考核主体不健全、绩效沟通不足、考核方法不科学、考核结果使用不充分、工作分析不到位和员工绩效考核申诉机制缺失等企业员工绩效考核保障体系不完善等。它们之间形成了如图1所示的不良循环，造成企业员工绩效考核效果不理想，很难通过员工绩效考核工作促进其绩效提升的评价目的。根据企业员工绩效考核失效的原因，可以从以下几个方面加以改进：(一)培养企业员工正确对待绩效考核的意识员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果;另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。(二)注意绩效考核指标设计的合理性绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致;二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到;三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化;四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性;五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。(三)加强绩效沟通工作企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性;在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性;在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助;在考核后进行沟通，有利于员工了解自己的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。(四)科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体;另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。(五)全面运用绩效考核结果企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的问题等;其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的'结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导;再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果;最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。(六)做好工作分析，明确各岗位的职责工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。(七)选用适当的考核方法绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度;其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度;最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。(八)构建绩效考核申诉机制在绩效考核过程中由于绩效考核信息的不对称、制度设计可能出现的不合理性和人认识的主观性等局限，考核主体可能得出一些非客观、不公正的考核结果，也可能由于被考核员工错误地认为考核主体在评价标准上的掌握不公正性等，造成员工对其绩效考核结果不满。通过构建员工绩效考核申诉机制，让对自己所得绩效结果不满意的员工，有机会提出申诉，释放心理上的压力，以此保持其工作的积极性。同时，畅通的员工申诉渠道，也是对企业领导者绩效考核权力的一种监督，使有偏差的考核结果能够得到及时的补救，从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化。绩效计划书10一、项目目标在充分沟通与调研的基础上，结合中方公司的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，建立对内公平、对外具有竞争力的具有中方公司特色的`薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。二、项目范围人力资源部、企管部和各职能部门将对中方公司的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为三大模块：模块一：项目前期准备（7周）1、项目启动工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》2、组织体系优化工作内容：基于战略的组织发展规划、组织结构优化、部门职责与人员编制优化交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》3、岗位分析工作内容：岗位信息调查、岗位分析交付成果：《岗位信息调查表》、《岗位职位说明书》4、薪酬调查工作内容：内部调查、外部调查交付成果：《薪酬调查报告》、《薪酬对比分析表》模块二：薪酬架构（9周）1、岗位评估工作内容：岗位分析评估、职类职种划分、职位等级划分交付成果：《岗位评估表》、《岗位评估报告》(含职类职种表、职位等级表)2、薪酬福利体系设计工作内容：薪酬方案设计(定位与确定薪酬结构)交付成果：《薪酬福利管理制度》、《公司薪酬架构》3、绩效管理体系设计工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计主要成果：《绩效管理办法》、《绩效考核指标库》、《绩效目标说明书》、《绩效考核表》和《绩效管理培训资料》。模块三：培训、试运行、反馈、修正（3.5个月)1、培训工作内容：培