绩效考核管理办法

PAGEPAGE1晶合时代公司绩效考核实施办法第一条为规范公司员工绩效考核管理，落实岗位责任制，发展集团模式，制定《员工绩效管理办法》。第二条绩效考核基础（一）各单位于年初根据公司战略规划，确立本单位的年度工作（经营）目标；（二）各单位逐层分解本单位年度工作（经营）目标；（三）明确各岗位工作职责，拟订《岗位说明书》；（四）员工与直接上级签订岗位责任书，以明确员工的年度绩效目标。第三条考核权限总办人力资源中心实施对中层以上的考核工作，副总具体负责对分管部门中层正职干部的绩效考核工作，中层副职由正职干部考核（反馈系统除外）；市场总部负责对驻外办事处主任的绩效考核工作；中层以下级别管理人员的绩效考核管理工作实行逐级考核制，员工的直接上级为员工绩效的直接考核责任人。第四条考核组织工作各单位总经理/总监是本单位员工绩效考核工作的直接责任人。（二）总办负责绩效考核工作指导、协调和复查。第五条考核内容考核内容以岗位责任书的约定为依据，主要考核员工在一定时间内绩效目标的完成情况，包括员工在考核期间的业绩表现、工作行为（包括能力和态度两个方面）的考核。员工绩效考核采用100分制，工作业绩考核占70分，工作行为考核占30分。（一）工作业绩考核：根据业绩目标对员工的任务完成情况、工作质量、工作效率等进行评价。（二）工作行为考核：1、能力考核：对员工的基本能力、专业能力及能力增长情况进行评价。2、态度考核：对员工在工作中表现出来的主动性、责任感、协作性、纪律性、出勤等方面进行评价。每半年的第一季度之内，员工的绩效目标必须确定；员工岗位调整后一个月之内，其绩效目标必须重新确定。第六条考核时间根据公司实际情况，考核工作可分为月度考核、季度考核、年中考核、年度考核：（一）月度考核各事业部、职能部的员工实行月度考核。月度考核应在下月前一周内完成。各单位结合实际制定月度考核实施细则。（二）年中考核中层干部实行年中和年终考核，年中考核结果要求在7月份20日前完成；年终考核结果要求在次年元月前两周内完成。各部门根据实际情况（研发项目计划、目标责任书等）制定绩效考核管理办法/实施细则。第七条考核流程（一）员工根据岗位责任书的要求，结合自己本阶段内的工作业绩、行为表现进行自评。（二）员工的直接考核责任人对员工的工作业绩及表现进行考核、评价。（三）直接考核责任人针对考核结果同员工进行面谈，反馈考核等级确定的理由，肯定成绩，寻找差距，制定改进措施。（四）把绩效评价结果呈报直接考核责任人的上级。（五）各单位助理（人事协调员）保管考核结果，统一送交总办：中层干部及以上人员的考核结果，由决策中心完成。考核流程图如下：考核反馈考核复议资料存档直接上级评价上级确认员工自评资料存档直接上级评价上级确认员工自评员工申诉第八条考核结果员工月度、年中考核、年终考核结果的表述要以定量（分数）的形式反映出来。年度考核要确定等级（优秀、良好、称职、勉强称职、不称职），同时应附有相应的文字性描述和说明。考核结果与员工风险收入直接挂钩：考核结果为“优秀”（考核分数在95分以上）的，其风险收入系数为1.；考核结果为“良好”（考核分数在86至94分之间）的，其风险收入的系数为0.7.；考核结果为“称职”（考核分数在75至85分之间）的，其风险收入系数为0.5；考核结果为“勉强称职”（考核分数在65—74分之间）的，其风险收入系数最高为0.3；考核结果为“不称职”（考核分数在65分以下）的，其风险收入系数为0。原则上，公司考核结果为“优秀”的人数比例原则上不超过10%，考核结果为“良好”的人数比例不超过20%，考核结果为“称职”的人数比例为55%，勉强称职的人数比例为10%，不称职的人数比例为5%。第九条绩效改进计划员工及其上级应根据员工季度、年度绩效考核结果和面谈情况共同为员工制定下一季度、年度《培训与发展计划》。第十条各部门应为员工历次考核结果作连续、动态的分析记录。附：《绩效考核表》（月）《主管层绩效考核综合评分表》《决策层绩效考核综合评分表》《员工培训与发展评估》绩效考核表（月）被考核人部门岗位名称考核人考核日期填写日期考核项目、指标分值100分自评上级评价1、关键业绩指标考核标准（含数量、质量、时间期限、成本控制）60分2、工作表现指标行为考核标准（见《实施细则》要求）30分自评上级评价责任意识创新精神团队意识工作效率3、总分=关键业绩指标得分+工作表现得分注：1、员工的关键业绩指标根据部门年度工作计划分解而成；比职位说明书中的一般规定要细致，并有所侧重；2、工作表现指标可根据岗位需要，由上级与员工协商确定。3、关键业绩指标和工作表现指标的权重由员工与其直接考核责任人协商确定；4、员工的年度绩效目标按月加权综合评定（均采用百分制）。工作表现自评标准员工本人在下月第一周内，根据行为标准进行本季度自评。2、员工工作岗位发生调整，对原岗位工作时间不满一个月者员工可以不进行自评；对工作满一个月以上者，岗位调整后一周之内，员工进行自评，结果填入本季度评分栏内。自评标准为：第一项：责任意识（1）9分以上：敢于承担责任，并积极想方设法解决问题，从不推诿；（2）8至9分：主动承担责任，努力解决问题，不推诿；（3）7至8分：工作中能够承担责任，不推诿；（4）6至7分：不太敢于承担责任，有时推诿；（5）6分以下：寻找借口推卸责任。第二项：创新精神（1）8分以上：不固守已有模式，不断探寻新方式、方法，工作改善效果显著；（2）7至8分：主动寻找新方式，工作经常得到改善；（3）6至7分：遇到问题时，能积极寻找原因，必要时，变革现有模式；（4）5至6分：习惯与已有模式，比较被动地接受新思想、新方法；（5）5分以下：被动接受工作，工作热情很低。第三项：团队意识8分以上：积极与他人友好协作，团队效果显著；7至8分：与他人合作良好，团队精神很强；6至7分：能与他人合作，团队精神较强；5至6分：偶尔能与他人合作，团队精神不强；5分以下：基本不与他人合作。第四项：工作效率8分以上：处理问题效率很高，效果显著；7至8分：处理问题速度快，效果良好；6至7：处理问题速度较快，效果明显；5至6分：处理问题速度一般，有时效果较差；5分以下：处理问题效率低下。常规考核第一项：培训出勤率满分为2分，缺勤一次扣1分；第二项：行为过失满分为4，过失一次扣2分；第三项:会议出席率；满分为2，每缺席一次扣１分；第四项：交办任务完成情况满分为2，每拖办一次扣１分。考勤单独考核，每月迟到早退二次扣0.5分，旷工一次扣4分。主管层绩效考核综合评分表（半年）被考核人职位日期考核项目、标准分值100分自评分主管领导评分总裁评分加权得分1、关键业绩指标考核标准60分（由总办负责考核）2、工作表现考核标准（附后）25自评分主管领导评分总裁评分加权得分事业心５责任感５创新精神５协调能力５处事能力５3、常规考核考核标准（附后）15人力资源部负责考核培训出勤率４行为过失４会议出席率４交办任务完成情况３合计总分＝关键业绩指标得分＋工作表现得分＋常规考核得分主管工作表现及常规考核评分标准一、工作表现评分标准（共２5分）第一项：事业心5分：在工作中始终能保持明确的目标和旺盛的工作热情，积极进取；时刻关注集团价值的提升，所提建议价值很高；4分：工作目标明确，学习热情比较高，干劲足，有进取心；积极关注集团的发展，经常提出有价值的建议；3分：有一定的工作目标、思路和热情，能关注集团的发展、结合工作提出一些合理化建议；2分：工作目标有时不明确，工作热情时高时低；偶尔关注集团的发展，不提或提不出合理化建议；1分以下：得过且过，平庸消极，不关心集团的发展。第二项：责任感5分：部门岗位责任非常明确，员工权责明确，极少出差错；工作高度负责，敢于承担责任，并积极想方设法解决问题，从不邀功诿过4分：部门岗位责任相当明确，员工权责明确，较少出差错；工作认真，主动承担责任，不推诿；3分：部门岗位责任比较明确，偶尔有差错；工作中能够承担责任，不推诿；2分：部门岗位责任不太明确，差错较多；不太敢于承担责任，有时推诿；1分以下：部门岗位责任混乱，时常出差错；寻找借口推卸责任。第三项：创新精神5分：不固守陈规，不断探询新方式、方法，工作改善效果明显；4分：积极、主动寻找新方式、方法，工作经常得到改善；3分：遇到问题时，能够主动变革现有的模式，工作有所改善；2分：习惯于已有模式，但在领导的监督、帮助下能够改变工作方式、方法；1分以下：固守陈规，很少探询新思路、新方法。第四项：协调能力5分：与其他部门沟通顺畅，工作关系极好；4分：与其他部门沟通顺畅，工作关系良好；3分：沟通比较顺畅，工作关系较好；2分：有时沟通不畅，工作关系一般；1分以下：有效沟通差，工作关系不顺。第五响：处事能力5分以上：有很强的分析判断能力，善于提纲挈领，处理问题效率很高，效果显著；有很强的应变能力；4分：有较强的分析判断能力，处理问题速度快，效果良好；有较强的应变能力3分：有一定的分析判断能力，处理问题速度较快，效果较好；有一定的应变能力；2分：不太善于把握工作中的重点、难点问题，分析判断能力较弱；处理问题速度一般，有时效果较差；应变能力较差；1分以下：分析判断能力差，工作思路紊乱；处理问题效率低下。二、常规考核第一项：培训出勤率满分为4分，每缺勤一次扣2分；第二项：行为过失，工作规范满分为4分，过失一次扣2分；第三项:会议出席率满分为4分，每缺席一次扣１分；第四项：交办任务完成情况满分为３分，每拖办一次扣１分。考勤单独考核，每月迟到早退二次扣0.5分，旷工一次扣4分。三、综合评分（一）主管考核采取自评、主管上级评分和总裁评分相结合的方式进行。（二）主管的业绩部分由主管上级负责考核，工作表现和常规考核由总办进行；（三）自评、主管上级评分和总裁评分在综合评分中的权重分别为30%、40%、30%。由总办负责统分。决策层绩效考核综合评分表（半年）被考核人职位日期考核项目、标准及重点分值100分自评分总裁评分加权得分1、关键业绩指标考核标准602、工作表现考核标准30品德素质5学识水平5责任性5创新精神5决策能力5用人授权能力53、常规考核考核标准10培训出勤率4上班出勤率2会议出席率2交办任务完成情况2合计得分＝关键业绩指标考核得分＋工作表现考核得分＋常规考核得分层工作表现及常规考核评分标准一、工作表现考核评分标准第一项：品德素质5分：主动深入群众和现场，严以律己；主动团结协作，虚心好学，实事求是；4分：能深入群众和现场，对人对己一分为二；能从大局出发，支持其他领导的工作，比较实事求是；3分：不太主动接触群众和现场，对人有偏见；在协作方面态度勉强，不够如实反映情况，随大流；2分：不愿深入群众和现场，自以为是；不能团结协作，骄傲自满，欺上瞒下。第二项：学识水平5分：理论修养水平高；有知识面广博；对所管辖的部门有精深的专业知识；4分：理论水平较高；知识面较广；能较好地发挥、运用专业知识；3分：有一定的理论修养；知识面一般；专业知识尚能适应工作需要；2分：理论水平欠缺；知识面窄；专业知识水平难以满足工作需要。第三项：责任性5分：非常尽职尽责；主动挑重担；主动关心大局；4分：工作上能尽职尽责；能秉意承担责任；能关心大局；3分：不太尽职尽责；勉强承担责任；不太关心大局；2分：敷衍塞责；推卸回避责任；对集团利益漠不关心。第四项：创新精神5分：积极评价并为各种新思路、新想法创造合适的实施环境；4分：积极接受新思路、新想法，并努力帮助实施；3分：主动接受新思路、新想法，能给予一定的支持；2分：被动接受新思路、新想法，思想较为保守。第五项：决策能力5分：善于通过各种途径了解与本职工作有关的国内外经济和科学技术发展的动向、情报信息；善于对各种信息进行比较，做出正确的决策，工作成效显著；4分：了解与本职工作有关的国内外发展新动向；能对各种信息进行有效的比较鉴别，做出的决策比较合乎实际，工作成效突出；3分：能关心与本职工作有关的情报、信息；对信息的分析鉴别有时出现失误，做出的决策有时脱离实际，工作成效不稳定；2分：不关心与本职工作有关的发展新动向，孤陋寡闻；做出的决策脱离实际，工作负面影响很大。第六项：用人授权能力5分：对下属的强项和弱项有全面、客观的认识，善于用人所长；能指导、督促各部门制定长期战略规划并付诸实施；善于正确评估下属的管理成果，提出有前瞻性的意见；4分：对下属的能力、个性倾向有比较全面、客观的认识，能发挥下属的积极性；能对所管辖部门的工作规划、计划提出实用的、指导性的意见；能定期评估所管辖部门的管理成果，不放任自流；3分：对下属的能力、个性认识不够全面，下属的积极性、主动性有时表现不出来；偶尔能对直接下属的工作给予一些指导；2分：任人唯亲；对下属疏于指导，放任自流；二、常规考核第一项：培训出勤率满分2分，每缺勤一次扣1分；第二项：行为过失，工作规范满分为4分，过失一次扣2分，部门连