梅花分配完整版本

梅花分配模型一、何为梅花分配原则：梅花分配有五个花瓣和一个花芯，而大客户在决策过程中有五个典型角色和关键人物会参与其中，于是梅花模型与大客户的决策过程正好吻合。梅花分配实际就是把有组织型客户进行团队决策时各个参与决策的典型人物安排到一朵梅花的不同位置，以形象化描述客户决策过程的一种分析方法。角色介绍：首倡者：即客户企业中，在内部开会时，或领导在私下征求意见时，或在非正式场合但又决策者在场时，第一个主动提出支持或趋向于某家供应商的产品或者方案的团队或某个人。在一次采购活动中首倡者可能不止一个，并且与其他花瓣角色重叠技术把关者：一般是客户企业技术部门的主管，或者是部门内部最具影响力的员工。他们负责对各供应商的产品或方案进行诸如技术参数，可行性，适用性，安全性等方面的审核和评估，并向核心决策者出具明确的评估意见关键是使用者：客户企业使用部门的主管或有影响力的员工都属于梅花分配模型中的关键使用者这一角色。对于大多数产品而言，使用者往往是一个比较大的群体。因此在界定此角色时一定要把握该部门的领导或是员工中的意见领袖才行辅助决策者：此花瓣涵盖的范围较广，包括计划、财务、采购、市场、储运、领导层的副职，即所有有资格、有机会对外部采购活动发表意见且能被决策者听见的人，都属于辅助决策者的角色。虽然从定义上讲，辅助决策者涵盖的范围较广，但从实际操作的角度来看，一个项目有一两位辅助决策者是比较常见的，超过三位的情况一般比较少见。内线支持者：该花瓣指的是在客户企业的内部信任我们并主动为我们的销售活动提供帮助，通报信息，指明方向，创造机会的人。此角色在激烈的市场竞争环境下必不可少，并且多多益善、越大越好。核心决策者：指客户企业中最高层的管理者，负责大项目或者新项目的最终拍板。虽然其相关部门可以发表意见，但最终的决定权在此人手中。当然，核心决策者并非一定是客户企业的一把手，这与某次采购或者合作项目的大小，重要程度有关。但是该决策者至少是某个关键部门的领导或者是整个企业的二把手。二、如何面对各个角色面对首倡者：首倡者是梅花模型的第一个花瓣，在业务推广中是一定会用到的。但如果应用不当，轻则客户不置可否，一拖再拖。重则客户不理不睬，束之高阁，更惨的是被竞争对手挖了墙角，自己的首倡者挖掘了半天的需求，却成了前人栽树后人乘凉。要想利用好这一花瓣，必须注意以下四个问题找有影响力的人物。有句话叫做：“位卑而言轻”意思是如果一个人职位低微，那么他说的话就容易被其他人轻视。要找个性强硬，喜好表现的人。找首倡者，不仅要职责对口且有一定职位影响力，最好此人还要好说敢干，甚至喜好风险，没风险都要创造风险。正是他们的这种性格偏好，才能促使他们出色完成首倡者的任务，实现首倡者的价值。往我们的优势方面引导。发展首倡者肯定要与其沟通，在沟通时特别要注意，一定要引导首倡者重点介绍我们产品的核心优势，而非泛泛之谈。如果我们的首倡者仅仅是凭借泛泛而谈之词为我们摇旗呐喊，肯定会招致竞争对手的反攻，他们常用的方法就是直接找到核心决策者，反复强调自己的优势贬低我们的产品。避免对手的反扑，不战而屈人之兵是最好的办法。就是首先研究透自己公司产品的核心优势，然后通过首倡者的嘴传递给客户企业的其他各个花瓣角色，并且使他们先入为主地意识到我们的产品在某个方面具有绝对优势的，并且这个优势是他们正急需的。提供充足的“炮弹”一旦找到了适当的首倡者，除了人际上加强沟通交往以确立良好的私人关系外，还要向其提供充足的“炮蛋”“口说无凭”首倡者要想实现高效率首倡，不能仅仅凭借自己的一张嘴，手里还得有真凭实据才行，因此销售人员必须提前准备好这些真凭实据，然后把它交给首倡者，并通过沟通和引导使其了解这些材料的应用重点和使用方法。首倡者才能有效的利用这些“炮弹”实现对竞争对手的毁灭性打击。如何面对技术把关者许多面对大客户销售的产品都是技术含量高，规格参数复杂。并且对客户至关重要的产品。在采购过程中，负责审核，考察，确定适用性等工作时，技术把关者的作用举足轻重。因此这第二个花瓣角色绝对不容小视。如果首倡者得不到这个角色的支持，其工作则大打折扣，重则颗粒无收“这个世界上的事情只有两类：要么坏事，要么好事。这个世界上的人也只需要分成好人和坏人”这种非此及彼的思维模式，才能使一个人在非常狭窄的领域不断专研和求索，最终成为这方面的技术专家。技术把关者一般具有非常强的逻辑思维，常人司空见惯的东西，他都要问个为神马。你随意说出的一个技术参数他都要问有没有实验数据，还要问这个在神马条件下得到的，你说你的产品能达到神马样的使用效果，他要追究你有怎样的依据，这个依据的可信性又怎样证明？因此销售人员在跟技术把关者打交道时要小心，一定要随时做好被对方刨根问底的准备，因为这类人往往要求观点要有依据，结论要有推理，一切都要像解积分方程那样精确且逻辑严谨才行与技术把关者打交道要注意以下几点先谈事实，再谈感情。以仰慕专家，请教专家技术问题为开场白会非常合技术把关者的胃口。如果如此开场，相信这位童鞋会马上探身过来，详细询问产品的参数特性，实验条件，检验方法等，在表达我们的钦佩之情，临走时再送上些精美礼品，那么谈话的效果肯定非常之好自视甚高。技术把关者一般是客户企业技术上的权威或一把手，而要达到这种地位也绝不是那么简单的。当一个人在窄而枯燥的技术领域经过艰苦的努力，并获得比较高的成就之后，一般的自我解读就是：“我太TM牛X了！我是天才！我付出的努力是你们常人无法想象的，我所达到的程度是你们常人无法理解的！”类似的自我感觉良好的心理就会渐渐积累，而最终形成一种自视甚高的自我认识。但换位思考一下就可以理解了：试想一个在专业领域打拼多年的技术把关者突然有一天受到一个毛头小屁孩儿的指责，不恼怒成羞才怪。而惹怒他的后果只能是销售人员自作自受了。作为一个销售人员，一定要正视技术把关者自视甚高的心理特点，当对方的某些看法于事实不符时，宜采取的策略应当是“修正而非扭转”。即在对方看法的基础上进行些许修正，并强调是因为自己的原因使对方产生了一些误解，而绝对不能直言对方的观点有误。敢于向核心决策者叫板。因为自视甚高，技术把关者就成了梅花模型中唯一敢跟核心决策者叫板的人。因此对于销售人员来讲，这个花瓣千万不能得罪，即便是该花瓣比较倾向于竞争对手，也要尽可能地与之沟通，交流，充分体现出我们对他的尊敬和敬仰。尽可能满足对方的整改意见，实在不能满足时也要说明理由，以求得退而求其次的位置内心脆弱，情绪不稳。虽然表面上侃侃而谈，指点江山，但是许多技术工作者的内心是非常脆弱的。许多调查都证明：技术工作者的心理压力水平要明显高于员工心理压力的平均水平。这使得技术工作者失眠，抱怨，易怒，注意力不集中，短时记忆力衰退等症状出现的概率很高。由此可以推断，作为技术把关者类似的问题就会更加严重。当然，作为技术把关者，其核心的心理支柱还是在技术上。因此销售人员如果能在技术上帮对方一把，那当然是最好了，不过在帮忙的时候也要注意方式方法，千万不要给对方造成心理上的压力，否则好心办坏事，反而使其心理更加脆弱，那就得不偿失了。如何面对关键使用者某些产品如果是概念很新，客户企业往往要搞一个试点，选择使用部门中的一部分试用一下该产品，就像新药做临床试验那样。采购活动中其他角色往往要征求关键使用者的意见。因为终究是他们来使用或日常维护，因此他们的意见对于其他角色有不可小视的影响作用。如果产品属于消耗材料、零配件或是常规采购的产品，那么关键使用者的影响力就会很大。只要他们不提什么异议，某个品牌的产品就会一直持续采购下去，但如果没有与这个角色打好关系，说不定会节外生枝，甚至中途夭折。这个群体的心态和打交道要注意的：关注对自身工作的影响。与其沟通时一定要从对方的具体工作入手，强调自己的产品能够减轻对方的工作压力和责任。而像神马“国际一流，顶尖，奥运合作伙伴”之类的说法都是浮云，对他们来说是不会产生什么实质性作用的。像“全面改革，加强监控，强化考核，分清责任”等话题最好不要提。爱提意见，发牢骚。作为一线员工，工作累，责任大，难度高，往往企业里的所有问题最终都会给一线。面对关键使用者的这种态势，销售人员一定要控制自己的心态，要对这些一线人员提出的问题，无论是有道理还是无中生有的，无论原因在我方还是对方，都要认真聆听，耐心解答，必要的时候还要忍辱负重，千万不可纠缠细节、非要弄个是非曲直来。喜欢攀比，贪小便宜。职位不高却非常喜欢比较。小到肥皂是不是少发了，大到奖金错没有，甚至领导请客时谁最后拿了桌上的烟。这些看似非常小的事情在关键使用者眼里都是灰常重要滴。因为体现了领导对他的态度，体现了他目前的团队位置。投其所好是我们销售人员的最佳选择，小礼品&纪念品在决策者或高管身上不好用，这些东西很适合关键使用者。销售人员发现，一些客户单位的基层员工看到这些东西是很喜欢问：“还有莫的？”听从意见领袖的意见。虽然公司有制度有规范，但关键使用者往往以部门为核心，有自己的非正式组织，有一个意见领袖。征服了意见领袖就征服了关键使用者。面对这种情况，销售人员要做到就是识别出这个部门的意见领袖，然后通过外围观察了解，再展开针对性沟通以争取其支持。三、梅花模型的实际应用实际应用中梅花模型并不是一成不变的，而是具有弹性的分析工具，必须灵活应用。梅花模型的变形决策集中型。花芯过度扩张，最终决策者一家独大，包揽整个决策过程。面对这种模式，必须搞定花芯必须深清这类BOSS的个性特点追求细节的完美。比如你给他报上去的方案他一定会挑出很多毛病，但这些与采购标准没任何关系。另外如果他们仔细审视你的样品，那么颜色，质感，气味等与采购无关的细节也不会放过。想法经常变化。善变也是此类BOSS的一个重要特性。当你与他就某个问题达成共识时，千万不要高兴的太早，说不定明早就变卦了。把昨天引以为豪的建议批得体无完肤。对周围人充满怀疑。之所以他要亲自控制采购过程中的每一环节，是因为对自己的中层干部不信任。此类BOSS一般有被坑的经历，那种上当受骗的感觉还记忆犹新，因而最终导致对身边的人不信任，反而经常对外来者的建议情有独钟。永远不承认错误。极端自信，即使是最终结果很糟，但他始终认为失败的原因不在于自己，而在于市场环境、竞争对手、下属的执行能力等，因此其决策失败后，倒霉的往往是下属或外部供应商。超出常人的旺盛精力。前四个个性要想充分展现，必须要有这条做基础。这个魔头经常半夜三更询问销售人员具体配置和产品细节，丝毫不在意推到重来给自己带来的巨大工作量。当然，让别人加班加点的重复工作对他来说也是理所当然的。以上独裁型BOSS的个性特征可以看出，一个销售人员如果面对的是一个决策集中型的梅花模型，那么最关键的两点是尽量把梅花周边花瓣角色尽量发展成内线，从他们那里得到决策者的关键信息。必须要有勇气、技巧和耐心与魔头接近、交往和周旋，其中耐心最重要。因为许多案例证明了，能够在这种梅花模型那里获得成功的销售人员必须经得起客户的反复无常，吹毛求疵甚至是无理取闹。那失败的都是销售人员被他们的折腾弄得精神崩溃而自己选择退出。所以比对手更经得起客户的折腾，这才是最终胜出的关键。花瓣重叠型。一个客户方的关键人物承担了两个以上的角色，总结其重叠角色的特点，在一个关键客户生上展开组合式公关交往，比如某个客户集合了首倡者，技术把关者，辅助决策者这三个花瓣，那么销售人员就必须把分别应对这三个花瓣的策略进行有机的组合才能获得对方的认可并承担起各花瓣的典型职责。定义漂移型。各个花瓣的定义发生变化，以向医院推销新药品为例。虽然产品不同，客户不同，但是梅花模型是通用的。掌握梅花模型分析的核心要领，结合自己产品和客户采购过程中的各个特点灵活运用。花心缺失型。有所有的结构，但花芯每人愿意做决策。如果面对的客户是一个运行机制比较僵化的机构，并且你所推荐的产品或方案又带有一定的创新性，那么很有可能面临花芯缺失这一无奈局面。面对花芯缺失，不是没有花芯而是花芯不愿意承担决策者的风险，其表现就是一拖再拖，甚至胡乱找些不着边的借口来搪塞。面对这种情况的处理方法：鼓动周边花瓣。形成赵匡胤黄袍加身的状态，令决策者骑虎难下，最终拍板。跟决策