QCC的基本概念与变更点管理141101康明斯

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蒋维豪2014年11月01日QCC活动的基本概念与推进方法破译丰田密码克隆精益基因成本减半！

利润倍增！第一部分QCC的定义和基本理念所谓的QCC是

在同一个工作场所内

自主地实行

品质管理活动

的小团体

这个小团体是

全公司的品质管理活动的一环

进行自我启发，相互启发

应用QC手法

全员参与

持续的进行

工作场所的管理与改善

第一部分QCC的定义和基本理念QCC活动的基本理念

视为全公司品质管理活动的一环来实施QCC活动的基本理念如下:有助于企业的体质改善和发展尊重人性，开创出有朝气、愉快的工作场所发挥人的能力，引发出无限的可能性

此基本理念是以尊重人性为基本，包含下列观念：活动的目的在于使工作的每一個人都能茁壮成長。是一個尊重人性的活动。是一种能制造良好人际关系的活动。活动在于能轻松進行。它是一个使从工作中发掘乐趣的活动。尊重人性的活动品管圈(QCC)是一种透过集体智慧激发创意以提高工作质量的自主性改善活动。QCC活动的成功前题在于能否创造出一个能够让人：看得到问题(它需要：知识、眼界、意识)、愿意承认问题而且敢去面对问题(它需要：共识、氛围、信任、尊重、勇气)、愿意而且有能力去思考、分析和解决问题(它需要：知识、技巧、方法、激励、成就感……)。参考资料：提高员工干劲的管理监督者的行为Herzberg的双因素激励理论（参考）<维持·激励理论>MaintenanceMotivationTheory（形成动机的要素）MotivationFactor··心理动机<四个喜悦>【成就感】Achievement··感受到工作的完成、达成【认可感】Recognition··正确的理解和认识“努力推行”【责任感】Responsibility··积极的责任感和使命感【成长感】Advancement··提高知识、技能、社会地位·让其在工作中感到满足和喜悦品管圈活动的要领：自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发------以改善自己的工作现场，为着眼點------第一部分QCC的定义和基本理念品管圈活动的特性：教育性的活动。自主性的活动。具有挑战性的活动。科学性的活动。全员参与性的活动。团队的活动。永续性的活动。第一部分QCC的定义和基本理念品管圈活动的效果：形成强劲有力的现场。管理制度化。现场士气的提高。建立良好的人际关系。现场的工作改善。第一部分QCC的定义和基本理念实现自主管理。发挥智能、启发脑力资源。开阔视野。增加所得。品质保证彻底执行。何谓品管圈活动

－品管圈活动的基本概念自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发发挥人的能力尊重人性品管圈的精神品管圈的作法建立光明愉快的现场开发无限的脑力资源改善企业体质繁荣企业自己的工作现场品管圈的目标提高现场水准提高现场士气提高品质意识提高问题意识提高改善意识现场成为品管重心QCC在TQM体系之中的定位

活化团结圈满足顾客需求方针管理TQC,CWQC,TQATPM

QFD

TPSQC手法

6Sigma

5S

SQCQCC及提案活动(问题解决)TQM体系与其他品管活动之关系图流程/分工标准化领导/激励QCC是由二级向三级转进的主要方法…

是精益由精英向全员扩散的关键过程…临时/兼职常设/精英扩散/骨干挑战/全员创新/传承成立推动团队，由生产/技术部牵头，临时编组，兼职居多。成员由4E(IE/QE/ME/EE)开始居多…。项目管理/精益推进办公室(战技/战术输出、推动、监督)精益管理部门(PDCA)(策略/目标输出，有评价权)生产调查部主导改善方针的输出与机会的挑战精益理念渗透全公司、骨干人人是教练高层主导世代传承/驱动变革。全员快速响应何谓品管圈活动

－品管圈的主要活动以工作现场主管或班长为中心，并由所属全员参加，以自主活动的方式组成现场永久性的活动小组。品管圈活动作为全面品质管理的一环，在现场实行品质管理的活动。全员研究各种改善手法，自我启发的小组活动。透过定期或不定期圈会，自动自发的处理现场的问题，活用品管及改善手法，从事自己工作现场之管理及改善的小组活动。定期举行公司、工厂、课、股、班等的成果发表会，并参加外界的品管圈大会、品管圈交流会、观摩会、研究会等，彼此交换意见，相互启发，以提高现场人员的水准。品管圈实施流程简介改善的历程（QC-story）

改善主题选定要因分析事实了解重要要因掌握改善对策研拟对策检讨(对策提案)日常管理标准修订对策效果确认对策试行成果比较资料整理发表成果(资料建档)(新主题)何谓品管圈活动

－品管圈活动对现场人员的好处在现场一起工作的同事有相互切磋，一起学习的时间，使自己能不断的上进。大家一起来动脑，把自己的构想创意，在现场实现，使自己每天工作的现场变得更加美善。能获得上司的尊重及相互尊重，大家一起建立光明愉快的现场。能培养现场人员自己做企划，自动自发处理事务的风气。能发挥现场人员的综合力，构想出一个较轻松愉快，又能使生产力更高效果更好的工作环境。能使我们的人生更有意义。品管圈的编组

－品管圈编组的目的使方针、目标贯彻到现场作业者。确定品管圈在组织上的位置。推进自主自发的管理活动。提高圈的品质意识、问题意识、改善意识。品管圈的编组

－品管圈编组原则建制相同－－能进行永续性活动。工作场所相同－－能共同建立光明愉快的工作现场。工作性质相同－－能大家一起做改善活动。人数以3至7人－－最多也不要超过10人为宜，使圈会能顺利营运。品管圈的编组

－品管圈编组形式班长为圈长编成品管圈班长底下再细分编组成品管圈股长班长班长班(圈长长)品管圈品管圈圈长圈长品管圈股长班长班长班长品管圈的产生

－圈长的产生圈长的是推行品管圈活动的原动力。是整个圈的灵魂人物，所以圈长的选定非常重要，一般圈长人选可依下列原则选定：刚开始推行品管圈活动时，最好是以最基层的监督者班长为圈长。品管圈活动已稳定下来时，圈长以互相推选有领导能力、具有实力者为圈长。品管圈活动已推行成熟，圈员水准也相当高时，也可以采用每期轮流当圈长。品管圈的产生

－圈名的决定圈员共同决定后命名之，最好选富有持久性及象征工作性质意义者，如：同心圈：以行动配合QC手法，以分工方式发挥团队精神，互相切磋，同心协力，为达成工作目标努力。踏实圈：[脚踏实地]工作；[脚踏实地]做人；[脚踏实地]处事；[脚踏实地]生活。爱因斯坦圈：以爱因斯坦的智慧，不断开创脑力资源，找寻更科学、更具效率的工作方法。其他如QQ圈、松柏圈、向阳圈、协力圈、挑战圈、创新圈、骆驼圈、园丁圈、后卫圈、先锋圈等。品管圈活动应尽之职责

－圈员的职责圈员的职责是透过日常的品管圈活动努力以提高生产力，维持及改善品质。其结果使自己的工作现场变得光明愉快，生活得更有意义。热心参加圈会，积极的参与活动。圈会时活跃的发言，协助圈长建立活泼的开会气氛。热心的分担进行所分配的实施项目。靠圈员自己的力量，建立良好的人际关系。透过品管圈活动消减不良，保证品质。确保现场的安全及自己的安全。确实遵守作业标准、实施作业。造成光明愉快而有人生意义的工作现场。品管圈活动应尽之职责

－圈长的职责圈长的职责为：领导品管圈活动。决定品管圈活动的进行方向。建立圈员协助、全员参加、全员发言、全员分担的体制。建立全体圈员的良好人际关系。与其他圈及建制之间保持良好的关系。参加圈长会议，进行委员会等活动。指导圈员有关固有技术、改善方法、统计方法等。品管圈活动应尽之职责

－部门主管的职责培养圈员积极自主的活动气氛。提供明确的目标和具体的方针。积极说服高阶层，促使鼎力支持品管圈。对于活动进行状况能完全了解和关怀。协助选定有意义的活动题目。尽力援助品管圈解决困难。经常表扬推行有功人员以激励士气，并对活动结果予以适当评价。品管圈活动应尽之职责

－高阶层的职责正确理解品管圈活动的意义。培训品管圈能活泼化的环境及土壤。明确品管圈活动的具体方针(高阶层对品管圈所期待的是什么)。正确评价品管圈活动，并多加称赞。不要以有形成果为重点，应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈。品管圈的组织实施

在品管圈实施的过程中，辅导员的作用和任务?辅导员作用为：

1组织正式活动

2与建制结合，是日常工作的一部分

3做圈员的后盾

4建立自己和圈员之间良好的人际关系

5明确指出方针和清楚说出自己的期望。1）以圈员为活动、营运的中心2)正确的引导QCC活动：结果与过程并重；观摩交流机会提供、争取；刊物教育训练提供；酝酿自我启发相互启发之意愿；3)辅导不等于导演；品管圈辅导员

－辅导员职责(1)实施圈长与圈员的品管教育训练。(2)培养圈员自动自发参与圈会的风气。(3)促使品管圈活动与部内之日常业务完全接合。(4)充分掌握圈员对于品管圈活动的想法和作法。(5)正确地指导其应用品管手法，以提高活动能力。(6)选定活动改善的问题。(7)对于品管圈本身无法处理的问题给予协助和精神上的鼓励。(8)辅助品管圈活动的持续性和永久性。(9)协助圈会顺利进行。辅导员任务：实施圈员和圈长的训练，正确指导使用QC手法，以提高活动的能力促使活动与部门单位内日常业务之结合掌握圈员对活动的想法和做法，培养其自动自发参与活动的风气。正确辅导活动改善的问题，给与信心、荣誉以保持活动的持续性和活泼化协助圈会顺利举行，容易聚会对本活动本质的正确认识---信心和执着第三部分品管圈的组织实施

品管圈辅导员

－辅导员需具备的基本条件对品管圈活动有充分了解。对品管圈活动要有兴趣和热心。对品管圈活动要有信心和耐心。要有温和的性情。要有接纳的雅量。要有丰富的知识和责任感。善于表达思想，有灵敏的反应。品管圈辅导员

－辅导时机活动遭遇到困难。活动没有进展。未能达到预期的工作进度或目标。未能充分发挥圈员的能力。行为表现不适当、不负责任或意气用事。圈员彼此间不能和睦相处。品管圈辅导员

－辅导的要领避免空洞的理论，积极寻求实际可行的具体方案。把圈的困难视为自己的因难，以同处困境的心情谋求解决途径。认定人有自主的能力，采用启发方式，不应认大刀阔斧的手段。以人性向上的善性，导引进入理性的境界，并激励其辨别是非的能力。不让圈员以为是在[指示]他们什么，应让他们有共同从事一项建设性改革的感觉。耐心地倾听圈员说明的问题点和原因，让对方知道您对他们的敬爱和关心，由此引发圈员尊重自己，并体认人生存在意义和真实感。尊重圈员的人格及个人的自主性，辅导其建立自信与自爱，进而培养和睦友善的人际关系。不用[命令]、不用[要求]与[企盼]、也不强迫对方一定要如何做，让圈员自行做最后决定。QualityControlCircle

品质管理圈工厂现场改善活动历程之辅导员教案上海精博企业管理咨询有限公司QCC专案组想法做法第三部分品管圈的组织实施

世界上最长的一段距离未知已知觉悟改变内化习惯混乱二、如何组圈？（圈名、圈徽、分工）

第三部分品管圈的组织实施

共同想法共同理念共同做法共同文化1.组圈原则 编组一般以最基层的班长为主体，依照以下原则来编组工作性质相同的人组成圈工作场所相同的人组成圈同一建制的人组成圈每圈人数5-8人，不宜超过10人2．圈长的任务领导品管圈活动决定品管圈活动的进行方向激发全员参加、全员发言、全员分担的风气促进全体圈员良好人际关系与其它圈及建制之间保持良好的关系协助圈长会议及推行委员会等活动指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等第三部分

品管圈的组织实施

3．品管圈的登记

登记栏目主要有：圈名圈长所属单位圈员工作内容（包括计划和进度)第三部分品管圈的组织实施

四、如何组织好圈会

第三部分

品管圈的组织实施

1.QCC圈会的问题点

形式化

出席率低

发言率低

闲扯(没主题)

只有少数人的声音2.圈员不发言3.主持圈会的要领品管圈圈会

品管圈活动能否顺利进行，主要的是看能否透过充分的交换意见，提高全员的参与意识而定。品管圈圈会

－圈会的任务由圈员会员的意思决定品管圈活动的进行方向。透过圈会达成圈员相互之意见调整、思想疏通。透过圈会充分发挥圈员的能力。品管圈圈会

－圈会的方式(1)分类时间内容方法日常管理圈会朝会的活动圈长对圈员之传达、连络、报告、教育。进行[日常管理的圈会]向圈员报告，说明本日工作上应注意事项。介绍新作业标准或规定之内容。启发学习圈会时间内活动利用等待材料，改变材料或生产变更的空档时间，集合部份圈员进行[启发学习的圈会]有关新工作之实施教育。提起日常作业中所发生的问题，具体的加以教育。实施新观念，新材料等资料的轮读会。实施作业指示书的教育。修正作业指示书的不完全地方。品管圈圈会

－圈会的方式(2)改善活动圈会工作时间外的定期活动按照活动计划召开圈会进行[改善活动的圈会]为解决上司交待下来的特别事项的改善活动。依照改善活动15周之内容进行改善活动。提高收率、效率的实例教育。降低成本的实例教育。品管圈活动计划的推进。增进感情圈会放假时的活动在郊外或运动场进行[增进感情的圈会]一起到郊外名胜，舒松心情增进感情。举行保龄球、篮球比赛。相互沟通，交换意见，相互协助。分类时间内容方法品管圈圈会

－开圈会的时机圈会的时机频率时间地点(1)朝会时间每天10分工作现场(2)上班中经请示核准开会有问题时30~60分圈会室(3)工作告一段落或工作空档时有机会时10~60分工作现场(4)轮班制利用交接班时间定期每周60~90分圈会室(5)利用中午休息时间每周30-60分餐厅(6)下班后定期每周60~90分圈会室(7)利用假日(如郊游、聚会时间)高兴时半天~1天郊外品管圈圈会

－圈会的准备(1)圈长尽早拟好持议计划，圈员必须事先充分准备好规定习题参加圈会。(1)会议计划：项目内容例为何(Why)理由会议目的为选取活动题目什么(What)主题议题活动题目的选定谁(Who)人出席者圈员会员、上司何时(When)日时月日时间年月日时分~时分何处(Where)场所会议场所会议室如何(How)方法会议的进行方法讨论方式(脑力激荡法)品管圈圈会

－圈会的准备(2)①圈长最迟在会议3~4天前做好准备。②圈长必须明确会议计划。③圈长必须须确认出缺席者，对缺席者听取意见。④查检前次调查事项。(2)开会次数与时间：定期每周1次，每次1~2小时。(3)开会场所：开会场所尽量选接近工作现场、气氛良好的地方或圈会室。品管圈圈会

－圈会的进行方法(1)

圈会程序：圈会必须全员努力，始能准时举行。①圈会的目的。②前次调查事项、保留事项。③活动进行状况及问题的提出。④各项题目之讨论。⑤决议事项的确认。⑥工作分配。⑦结论。⑧下次的圈会预定。⑨圈会记录作成。品管圈圈会

－圈会的进行方法(2)主持圈会注意事项：①造成全员都能轻松发言的气氛。

②有必要由圈员检讨之议题优先讨论。

③一个议题充分讨论有结果后，再进行下个议题。

④有效率的进行，在预定时间内结束。品管圈圈会

－圈会的进行方法(3)圈会进行时应注意事项：①不要迟到。②出席者对问题要确实把握。③不要只对特定的人对谈。④不要做个人攻击。⑤不要感情用事。⑥不要固执非现实的意见。⑦多听取他人的意见，不要只主张自己的意见。⑧对不发言的人不要任其缄默不管。⑨尊重有创造性的意见。⑩明确圈会的开始与终了时间。遵守预定时间。品管圈圈会

－圈会的进行方法(4)4)会后应注意事项：①圈员需认真实施所分担的工作。②圈长随时掌握活动实施情况，必要时给予应有之助力。③把决议事项向缺席圈员说明，并转达分担的工作使其了解。④与需要配合的其他单位联系。⑤向上级呈阅圈会记录。⑥请求上级协助解决困难。⑦请辅导员帮忙。QCC活动的几种形态Qcstory管理四循环型态一型态二型态三型态四P主题选定活动计划拟订现状把握目标设定解析(验证)对策拟订主题选定选题理由现况解析要因分析、真因掌握、改善对策、计划发现问题、决定主题掌握现况、决定目标解析事实、发现原因讨检及改善方法1.问题描述2.问题探讨3.问题发掘4.问题确认5.问题界定6.目标设定7.原因分析8.对策拟订9.决策分析D7.实施5.执行5.实施对策10.实施追踪C8.效果确认6.效果确认6.调查效果11.效果确认A9.标准化10.检讨及改进7.标准化8.残留问题7.达到标准化、管理的固定化8.检讨及今后计划12.再发防止QCstory范列1.主题选定选题理由10.检讨及改进2.活动计划表3.现况分析月1234工作分配1234123412341234123456784.目标设定9109.标准化A

验证、掌握真因P5.要因解析8.效果确认C

D7.实施6.对策拟订QCC小组成军之后的活动推进步骤

－主题选定在选定主题时，可参照以下各点为判断基准：1.日常身边工作之事项为主。2.全员能参与的范围。3.能以具体化、定量化表示为佳。4.明确问题的背景。5.主题之表示方法如下：动词＋(工作上技术的说明)＋名词，切勿把对策或改善案当作主题。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－活动计划表的拟订最好能符合以下各项原则：1.采用甘特图(Gamttchart)表示活动进度情况。2.计划依P-D-C-A次序安排。3.计划要执行，执行要真实，日期要明确。4.计划与执行有差异时要说明理由。5.能注入5W、2H(When时间、Where地点、Who人、Why为何、What对象，做什么？How如何怎么做？Howmuch量化)以掌握全局。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－现况把握进行时宜遵循下述的原则：1.以现场、现物、现实[三现]调查差距错误的地方，以掌握事实的现象。2.可用5W、2H展开并层别化现况。3.适当使用现有资讯收集数据。4.适当使用正确手法及图表。5.现况彻底分解愈细愈好，但需与主题相关。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－目标设定必须考虑下列各点：1.考虑明确化、可衡量、可达成、可行性及时效性等五要素之目标设定。2.依可能性及价值评估之。3.能具有努力及挑战能力之目标。4.能具体化、量化之目标。5.目标与主题之意义要100％密合。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－解析可以参酌以下各点进行之：1.把握因果关系。2.现象、原因要隔离区分。3.针对问题或差异找原因，利用[5W]之源流管理。4.原因分析要与主题、目标相结合。5.利用验证或数据证明要因中的真正原因。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－对策拟订可以运用下列建议，发想对策而拟定之：1.考虑消除真因的方法。2.利用脑力激荡，创意愈多愈好。3.必须做技术性的突破想法。4.应以具体可行且有效为考虑因素。5.利用系统图或矩阵图归类、整理、评价出最佳方案。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－对策实施在实施时应该对以下各点加以考虑运用：1.每一对策方案均以P-D-C-A循环表示之.(1)P指改善前的状况、现象、原因。(2)D指改善方法之执行实况。(3)C指P与D之差异，以效果显示出来。(4)A指维持效果或再发防止之方法。2.能表达执行之困难及突破方法3.对策实施结果是否对目标有帮助，易于达成。4.调查改善方法有无副作用。5.能与改善提案相结合更好。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－效果确认进行效果确认时，要能符合以下各项原则：1.2.目标、实际以图表对照之，并计算目标达成率。3.整体活动对目标产生之绩效，以金额表示之。4.利用推移图显示各时段的差异与目标比较。5.能举出间接、衍生，和无形效果的叙述。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－标准化进行标准化时，可以参酌以下各项提示：1.2.标准的目的是维持效果，活动过程才能提升效果。3.标准要转入ISO-9000之文件，反映在公司体系里。4.标准化之事项、内容要具体、真实、看了易于执行。勿用[强调]、[注意]、[大约]、[加强]、……等形容词。5.能进行工作技术累积保存及水平展开。QCC小组成军之后的活动推进步骤

－检讨及改进进行时，可以参照以下要点：1.反省PDCA之运用情况。2.对活动优缺点检讨之共识。3.对残留下来尚未解决的问题，要能明确的做交待。4.能让全员表达意见，定期查核追踪。5.为持续活动，应制订下期主题、下期目标，并以主题之重要程度叙述理由。QCC活动步骤及QC手法的活用

团结圈活动步骤及手法的活用(壹)圈活动步骤QC手法手法名称PDCA1.主题选定2.目标设定3.活动计划拟定4.现状把握5.解析6.对策拟订7.实施及检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进1.甘特图简易手法◎○2.流程图○◎○3.5W2H、5M○◎◎◎◎◎○4.愚巧法◎◎○5.雷达图◎6.条形图◎◎◎◎◎○◎○○7.推移图◎○○◎8.特性要因图旧七手法○◎◎○9.柏拉图◎◎◎○○◎10.查核表○◎◎○◎◎○◎11.层别法○○○○◎12.散布图○○◎◎○○QCC活动步骤及QC手法的活用

团结圈活动步骤及手法的活用(2)圈活动步骤QC手法手法名称PDCA1.主题选定2.目标设定3.活动计划拟定4.现状把握5.解析6.对策拟订7.实施及检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进13.管制圈新七手法○○◎◎◎◎◎14.直方圈○◎◎◎○◎○15.关连图法◎◎◎○16.系统图法○○◎○○○17.KJ法◎18.矩阵图法◎○○◎◎◎○◎19.箭头图法○◎○◎○○○20.PDPC法○○21.矩阵资料解析法○定期的发表会是必须的相互观摩，相互学习相互竟优，相互攀比相互磨砺，相互激励成果发表会的形式？分享人：

蒋维豪2014年11月01日变更点管理破译丰田密码克隆精益基因成本减半！

利润倍增！变更产生变异变更：标准或标准状态的构成要素(承载、创造或维护产品质量/过程/作业/资源…特征的主体)发生改变或更换潜伏诱发扩大累加超标发生=蔓延产生扩散爆发灾害挽救封锁缓解善后纠偏监控围堵预防侦测变更发生变异产生后果产生感知警示压制隔离显露观察劣化或发展趋势什么因素变更会产生变异？承载、创造或维护产品质量/过程/作业/资源…特征的主体发生改变或更换产品：新品导入、设计变更…标准：产品标准、质量特征、工艺工法、作业顺序、布局…的变更及其文件的变更…制程：产品切换产生的制程条件的变更…设备、设备的关键零部件：更新、更换、维修、关键条件切换…物料：新品、新设计变更品、新来源(供应商变更)…人员：新手上岗、轮调上岗、更换新主管…第一个议题：

产品：新品导入、设计变更

会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！新品导入、设计变更…

会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？第二个议题：

标准：产品标准、质量特征、工艺工法、作业顺序、布局…及其文件的变更…

会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！标准：产品标准、质量特征、工艺工法、作业顺序、布局…及其文件的变更…会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？第三个议题：

物料：新品、新设计变更品、新来源(供应商变更)…

会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！物料：新品、新设计变更品、新来源(供应商变更)…会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？第四个议题：

制程：产品切换产生的制程条件的变更…会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！制程：产品切换产生的制程条件的变更…会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？第五个议题：

设备、设备的关键零部件：更新、更换、维修、关键条件切换…

会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！设备、设备的关键零部件：更新、更换、维修、关键条件切换…会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？第六个议题：

人员：新手上岗、轮调上岗、更换新主管…会产生什么样的变异？

如何管理这些变更产生变异的过程？这些变更会产生什么样的变异？

一个一个讨论！新手上岗、轮调上岗、更换新主管…会产生什么样的变异？如何管理这个变更产生变异的过程？变更管理的关键策略

=人员培训=点检确认=标准修订=质量确认=其他=首件检验=巡检凡标*的表示涉及变化点措施记录表，对应措施可以有涉及部门共同评估其变化是否存在影响而决定是否执行或者加严。变化点管理行动基准（G392003-1）制造过程内的4M变动管理4M区分No管理方法变化点管理项目变化点管理对象变化点管理的可视化和履历明视化管理期间/要求确认事项负责人纪录人1人员配置新员工加入时（含离岗3个月以上）操作工更换时作业分担变更时（1人/1台设备-1人/多台设备）变化点管理板线长/班长巡检检验频次变更为1次/1小时（现场质量记录频次无需增加）首件信息记录在工序质量记录卡（QG331009-1-1）配置后的当班作业班长/线长：安全教育加工方法训练质量控制方法培训设备点检培训首件品质确认工艺培训班长/线长变化点管理记录表工序质量记录卡4M区分No管理方法变化点管理项目变化点管理对象变化点管理的可视化和履历明视化管理期间/要求确认事项负责人纪录设备2定期点检保养之后（一、二级保养及拆卸，清扫和部件更换对象为关键部件）变化点管理板线长/班长巡检检验频次变更为1次/1小时（现场质量记录频次无需增加）首件信息纪录在工序质量记录卡（QG331009-1-1）配置后的当班作业（生产满4小时宜当班，不满4小时顺延一班）操作工：按照设备点检表确认设备操作工/班长变化点管理记录表（QG392003-3）工序质量记录卡（QG331009-1-1）变化点措施记录表（QG392003-4）3加工·装配·设备检查*故障之后*松弛、松动、磨损修复时长时间未使用(3个月以上)设备更换时停电、停水等突发状态下操作工：生产前松弛、松动、磨损修复确认首件精测报告/首件金相报告首件样品替换班长/工长安全设施确认加工、装配零件的尺寸报告及首件的确认设备使用方法的确认和教育（包括防错装置）设备点检的确认巡检4防错5工装、夹具、刀具工装夹具更新时新工装、新量具、新刀具使用时（新的、未使用过的）操作工：首件精测报告