【企业业务员薪酬管理问题探究：以A电梯传媒广告公司为例（定量论文）11000字】

企业业务员薪酬管理问题研究—以A电梯传媒广告公司为例摘要A公司在电梯行业有着一定的市场份额，其主要负责电梯内部的电子产品包括电子显示屏、视频播放器等等。近年来，市场产品呈现多样化的趋势，这也代表着市场上电梯行业的激烈竞争，同时市场对象也在悄然发生着变化，由先前的电梯资源争夺到主要受众群体的转型。其中销售人员的作用变得明显起来，成为公司业务增长的主力军。由于先前散养式的公司发展模式，公司出现了明显的“懒工”现象，纵使销售人员的增长为公司发展带来了红利，但是人数激增的现象也呈现出来，比如员工工资普遍低于同类型公司员工，长此以往，公司的员工积极性会受到抑制。为了应对公司发展面对的瓶颈，A公司已经对于公司员工的薪资问题进行了大刀阔斧的改革，然而我们看到的不是崭新的公司面貌而是愈演愈烈的员工纠纷。面对这一困境，笔者通过市场问卷等方式、对A公司之前的改革措施进行深层次的原因及其问题来源的剖析。调查显示，A公司现存的公司薪资制度主要有以下几个方面：相关职员履行职能不到位、缺乏奖惩机制、对于工资没有系统化的标准、还有没有明显的分层。关键词:销售人员，薪酬体系，优化方案目录TOC\o"1-3"\h\u274831绪论 12971.1研究背景及意义 113411.1.1研究背景 1177161.1.2研究意义 127301.2研究方法 2113691.2.1问卷调查法 2108121.2.2访谈法 269751.2.3文献研究法 235042薪酬体系概述与理论基础 359172.1概念界定 312852.1.1销售人员 3223852.1.2薪酬与薪酬体系 370922.2薪酬体系的功能 3114002.3员工激励理论 4288382.3.1需求层次理论 4210422.3.2双因素理论 4119792.3.3公平理论 4134293A公司简介及销售人员薪酬体系现状 5131903.1A公司简介 578973.2A公司经营现状 564653.2.1主营业务及产品 5212673.2.2组织架构及管控 6204613.3A公司销售人员现状 7107833.4A公司销售人员薪酬体系现状 8312903.4.1薪酬策略及管理组织 8151073.4.2薪酬模式及结构 9158143.4.3薪酬水平 1073793.4.4薪酬确定与调整 11260093.4.5薪酬核算与发放 11178404A公司销售人员薪酬体系存在的问题 12290924.1问卷调查法 12222244.1.1问卷调查的对象及范围 12171854.1.2问卷调查的方式 12260794.1.3问卷调查的内容 12217644.1.4问卷调查的结果 1356774.2A公司销售人员薪酬体系存在的问题 13104584.2.1薪酬管理职能履行不佳 13103754.2.2薪酬策略缺乏激励性 1350744.2.3薪酬结构不合理 1578594.2.4薪酬等级水平可用性差 15134955A公司销售人员薪酬问题优化方案 17143065.1建立以价值贡献为基础的薪酬模式及结构 17253905.1.1年薪制薪酬模式 17301005.1.2团队销售提成工资制薪酬模式 17106135.1.3个人销售提成工资制薪酬模式 1853165.2优化后的薪酬策略 1895835.2.1付薪理念 1813695.2.2薪酬竞争策略 19211905.2.3薪酬水平策略 19312765.2.4薪酬结构策略 1939445.3明确以人力部门为核心的薪酬管理组织 19159015.4建立薪酬与职级联动的跨区域宽带薪酬水平 19298715.4.1薪酬水平及薪酬等级表 1979605.4.2跨区域薪酬调节 19130355.4.3薪酬级档的确定及调整 2015295.5建立内部晋升及培育机制 20189916结论 2119102参考文献 221绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景近年来，广告行业发展势头迅猛、在结合大数据的时代背景下已经达到了前所未及的水平。广告的内容质量的科技含量都在提高同时各类行业对于广告的需求量呈直线上升态势，因此广告行业竞争愈发激烈，特别是电梯广告这种覆盖面广，渗透性强的公司，凭借这一特点得以在全国范围内迅速抢占市场份额，过热程度超越了预想的状况。A公司在进军电梯行业不久，相比较来说还处于小白的状态，该公司主要经营电梯视频广告投放。A公司自2018上半年开始，面向全国市场开放资源，正式开启连锁模式。经过三年的发展，目前A公司成功实现全国近千城、上万部电梯的预设目标，一举成为全国前十的电梯行业上市公司。在公司起步发展时，公司开出了令人心动的基本工资，然而提成资本却少的可怜，加上疏于对于销售人员的有效管理，所以呈现的效果就是即使销售业绩出众，但是平均下来却与竞争对手差出一个台阶，效益成果可见一斑。A公司虽然已经意识到了自身存在的问题并且已经作出了调整，但频繁的改革对于全公司员工的心态影响较大尤其是业绩突出的员工，随之而来的就是优秀销售人才的流失和员工信任度的降低，这严重影响了公司的经济效益，对于公司未来发展也有巨大的隐患。1.1.2研究意义一方面，本文对于国内外的相关理论著作进行了横向对比，对于研究类似A公司存在问题有很重要的借鉴意义。其次，在当今广告行业发展如此迅速的背景下，相关学者已经对与广告行业存在及薪资不合理问题进行了探讨，但是研究仅限于书本，对于成文的材料撰写依旧做的不足。另一方面，本文运用了科学的薪酬计算方式、薪酬相关模式研究，对于A公司现在使用的薪资管理方式及相关制度有了清晰的了解，同时站在科学的角度用专业的视角提出了可行的解决方案，它对于公司未来薪资管理有着极强的借鉴意义，能帮助公司完成薪资管理的转型升级。1.2研究方法1.2.1问卷调查法笔者从基本情况调查、员工的基本诉求、薪资的精细化设计着几个方面做了基本的情况了解，同时配合其他渠道对公司员工进行了系统调查。在进行了数据统计后，笔者通过横向调查、具体问题归类等筛选方式对回收的121份问卷进行了整理，最终选出115份有效问卷选择选择出了具体的研究对象并作出下一步的研究方向。1.2.2访谈法结合对于A公司员工的调查情况，我们进行了深度访谈的目录及其内容设计，并对23名A公司的精英销售进行了深度访谈，借此权威的获悉公司的薪资结构，以及公司员工对于公司薪资改革的意见和建议。此外，笔者还与5名广告行业及业界专业人士进行了相关问题的共同探讨，进一步筛选出满足A公司的薪资方案和专业意见。1.2.3文献研究法本文通过线上、线下多种文献研究渠道对比了不同境况下的薪资管理，因此整理出了得以支撑本文的理论依据和具体文献。2薪酬体系概述与理论基础2.1概念界定2.1.1销售人员销售人员主要是在商业活动中的最后一环，他们代表公司的形象和客户产生联系，充当着桥梁的作用。销售的目的是将公司的售卖产品通过合法渠道卖给消费者的过程。2.1.2薪酬与薪酬体系薪酬指的是公司方通过对于员工的各项评估后进行的物质给予，其中包括的东西有很多，构成也比较复杂。而对于薪资的定义我们也会视情况而定。我们目前研究的关于薪资的内容，主要如下呈现。图2.1总体报酬体系2.2薪酬体系的功能薪酬对于一个公司的作用不言而喻，一方面基本的与市场劳动力产生联系:作为生产要素很重要的一环，劳动力是一个公司必不可少的。另一方面，薪酬对于公司员工有着最明显的激励作用，能够有效调动员工的积极性。而对于员工而言，薪酬是首先最重要的，因为这是对于其自身立足的最重要保障。另一方面，提升员工的满意程度，既可以提高他们对于自身价值的认同，也可以增强对公司的信任度，能促进企业文化的形成。2.3员工激励理论2.3.1需求层次理论需求层次理论是薪资理论中及其重要的一环，在这一理论中我们发现，人们对于物质的需求不是在同一时间，同一阶段的，他们呈现的方式是分先后顺序的，也就是呈现阶梯状的需求分布。2.3.2双因素理论该理论由弗雷米里·赫二伯个提出，它对与薪资和员工的影响关系很有研究。其中能够使员工满意的部分占很大一部分，相反不能使他们满意的则占据较少的部分。其中，倘若少部分的如果持续扩大，对于员工的积极性就会造成更大的制约，对于公司未来发展影响更有甚者，然而倘若大部分持续扩大，就会给公司带来事半功倍效果。2.3.3公平理论从这一理论中，显而易见的是员工自身的评判即自身会对自己的工作作出等量评估，然后就是一个对比的成分，他们会自然地将自己的工作同其他同事进行对比。倘若对比效果比较平衡的话，那么他们就会觉得心安，反之，就会产生情绪化的行为，甚至带入到以后的工作中来。而这一现象一旦严重，往往会和法律相关，恶劣后果可以想象。3A公司简介及销售人员薪酬体系现状3.1A公司简介A公司成立于200X年，目前涉及的领域主要是电梯内的广告投放，该公司并不是传统意义上的老派公司，其既兼具传统又不失现代科技。目前，A公司已经开辟了广阔的国内市场，在诸多城市的电梯内都能见到A公司的身影，其覆盖面之广，面向人群之多可见一斑。此外，A公司拥有高水平的领导团队，因此这是一支比较成熟的队伍。3.2A公司经营现状3.2.1主营业务及产品A公司目前从事广告制作、宣传，广告平面展、市场信息交流等，当然主要的产品还是电梯广告智慧屏，这一产品的应用性极强，受众范围也很广。图3.1A公司主要产品示意图表3.1A公司H核心产品的主要功能及特征产品类型安装位置主要功能特征电梯内智慧屏电梯外等候区1.装饰美观、接送广告推送;2.对于灾难的预警机制。1.覆盖范围极广，且流通性很强，线下成本很低;2.鉴于屏幕的多功能效果，可以实现广告的多重布景，加深观者的体验;3.制作成本低，能有效节约不必要的浪费电梯外智慧屏电梯内1.装饰美观、接送广告推送;2.对于灾难的预警机制。1.覆盖范围极广，且流通性很强，线下成本很低;2.鉴于屏幕的多功能效果，可以实现广告的多重布景，加深观者的体验;3.制作成本低，能有效节约不必要的浪费电梯框架媒体电梯内或电梯外1.进行广告的推送和重要信息的刊登1.受众群体受限，需要面向小众群体;2.广告的展示数量少，浪费成本;3.广告的制作成本高，难以控制。3.2.2组织架构及管控A公司目前公司管理模式比较单一，一方面通过各层机构进行任务的分配、执行到完成，另一方面则是利用各种专业性人才来进行工作的评估认定。集团总部现设有2办6中心3部门，其中2办指总裁办、经理办，6中心则是整个业务过程中的六个重要环节(即:六大执行部门)、运营、金融、人才、外设、创新，3部门则是指市场营销部门、仲裁部门和法务部门。此外，面向全国市场，A公司还有几个实力雄厚的子公司，每个子公司都设置营销部门、劳力行政部门、金融部门、管理部门以及面向充当门面的销售部门。图3.2A公司当前的组织架构图3.3A公司矩阵式组织管控示意图3.3A公司销售人员现状在A公司内部，负责较大项目研发、面向全国市场的被定义为大型销售，而承担中小型项目研发及面向局部市场的则被定义为小型销售团体。大型团队活动轨迹主要围绕公司承办的大客户群体组织，而小型客户团队则具有明显的分散性和针对性的特征。从行业人数分布看，A公司销售部门共有2600余人，其中，具有丰富经验的销售人才占销售部门总人数的60.0%，而负责充当销售团队管理的高层占销售部门总人数的27.9%(平均管理幅宽为3.1人)，负责前期市场调研、销售运营中及售后支持的其他部门员工占销售部门总人数的16.1%。从员工构成看，由于A公司一直注重对于有从事行业相关经验的人才的引进，所以使得其销售人员的平均年龄(超过32岁)在同行业中并不占据优势。其中，年龄小于25岁的员工占比仅23%左右，30-40岁年龄员工占比达45%。图3.4A公司销售人员的年龄结构从司龄情况看，由于A公司市场拓展过于迅速，使得公司员工司龄普遍较低。从这项数据就可以看出，公司现在销售人才的工作经验并不丰富，且司龄少于半年的销售人员占比超过40%，司龄超过两年的销售人员不足8%。图3.5A公司销售人员的司龄结构就学科素养来讲，A公司销售团队的学历水平较高，对于公司发展有着较强的竞争力。大专及以上学历人数占比超过92%，且硕士层级的有接近45人。图3.6A公司销售人员的学历构成3.4A公司销售人员薪酬体系现状在A公司发展不同阶段，公司公示的薪资水准是不定的。在公司1发展起步阶段，A公司通过对基本工资的大幅上涨，但是较少的业绩提成，通过这一手段在市场上吸引了不少的劳动力，通过迅速累积的方式为公司带来了丰富的销售人才;2018年以来，A公司开始放慢公司节奏，由于前期引进的劳动力数量过于庞大、使得公司员工技能要求、行业水准参差不齐，公司难以协调员工的积极性，最终呈现的就是公司业绩。针对这一现象，A公司将高级职员的底薪拆分为固定工资+绩效工资的模式，同时结合平时对于员工的一系列评估。在这之后，公司又推出过不少薪资问题的解决方案，但收获的成效却是一般。3.4.1薪酬策略及管理组织（1）薪酬策略A公司的薪酬制度存在界限模糊的情况，针对很多涉及员工切身利益的问题并没有详细指出，我们通过对A公司进行的问卷调查反馈的数据可以看出，A公司员工目前的薪资收入大部分还是承袭了公司的初始薪资方案，甚至有部分人员没有明显的薪资构成。（2）薪酬管理组织目前，A公司的薪资管理参在包括总裁办在内的多达8个部门中。其中，总裁办主要负责薪资方案的初设，包括底薪和提成等内容;人力资源部公司员工底薪的计算、统筹和定时发放;城市管理部门主要负责协助人力资源部的工作，辅助他们完成公司员工的底薪精确运算;其他的金融部门负责销售人员的工资计算、检验和发放，统计部门负责销售人员的工资发放情况统计和相关数据的汇总。3.4.2薪酬模式及结构A公司正在使用一种新的模式薪资管理模式，新的管理模式在沿袭前面的基础上又有创新。其中，公司员工的底薪主要和平时的工作时间挂钩，比较固定（简称:稳定底薪)、和员工的平时业绩、为公司作出的贡献有关的称为不定工资(简称:绩效津贴)构成。稳定底薪与绩效津贴之间无明确的比例关系。业绩按照明文规定来进行，但是也要结合员工自身的职位及其各种奖惩条例。目前，该薪酬制度所涉及的人员多为高级销售人才，推广面还不大，一九存在不公平的现象。因此，没有使用公司现在制度的员工依旧套用先前的计算方式，其中，有着名牌销售头衔的销售和其他子公司的著名销售会有绩效考核的因素，而一般的销售、或者基层管理者的待遇就要明显略逊一筹。表3.4A公司销售人员的薪酬结构条线岗位薪酬机构跳档原则固定工资绩效工资管理提出个人提出团队提成年度绩效年终奖股权激励区域客户市场线营销总经理35%020%无无25%无20%不跳档大区销售总监35%020%无无25%无20%不跳档城市销售经理45%020%无无35%无无不跳档城市销售副经理50%50%无有有无无无不跳档销售主管50%50%无有有无根据经营情况确定额度无跳档销售专员50%50%无无无无根据经营情况确定额度无跳档大客户市场线营销总经理50%020%无无30%无无不跳档城市销售经理50%020%无无30%无无不跳档城市销售副经理100%0无有有无无无不跳档销售主管100%0无有无无无无不跳档销售专员100%0无有无无无无不跳档3.4.3薪酬水平A公司目前使用的是新型的薪酬计算条例，对于公司员工的培养进行了较为专业的划分，薪酬区间为2600元至200000元。薪酬区间不是凭空想象出来的，有一线城市的参考依据，当然会存在不同城市的划分区别，因此也有一套对应的计算方法。3.4.4薪酬确定与调整（1）定薪规则目前，A公司的薪酬制度并不完善，主要在于并没有详细划分员工的定薪标准。仅仅是标注出来了员工在公司的所担职位，对于他们自身的价值、业绩没有明确说明。对于新来的员工主要是有人力资源部进行筛选、培训及其后期的员工初级阶段考核。（2）调薪规则A公司的薪酬制度包含许多调薪条例，调薪时有一个公司制定的标准，要严格按照标准来执行，然而据我们了解到的情况来看，A公司并没有真正落实这项条例，存在执行上的不力等因素。3.4.5薪酬核算与发放每月12日至17日为A公司的发薪工作日，公司在进行精确的数据统计及审核后会严格按照员工的工资构成条例定期发放。需要注意的是，这些工资构成部分均需要透明公开得进行计算，以确保公平性。离职人员也需要严格按照离职条例进行工资的分发，倘若员工正常的病假，不能克扣员工的基本工资，而对于其他类型的假，则同样需要按照请假条例严格执行。4A公司销售人员薪酬体系存在的问题4.1问卷调查法4.1.1问卷调查的对象及范围问卷调查面向A公司群体参与销售环节的员工及其领导者。4.1.2问卷调查的方式该项调查涉及的所有问卷是通过线上线下同时完成的，在问卷填写过程中是完全保密的，当然采用的也是匿名制填写为的就是保证问卷的真实性以及保护员工的隐私，在回答试卷的过程中保证的是每个参与者的一次答题权。4.1.3问卷调查的内容笔者从以下几个方面设置了答卷的具体内容:第一，简单题目类:鉴于不同部门对于薪资管理存在一定的分歧、管理方式也有自己的特点，因此不同职位、不同层面的员工对薪酬的理解一定也不相同，针对这一现状，为了更加体现问卷的真实性和准确性，笔者从不同维度、不同角度提出了适合各种员工的问题。第二，探究型问题:本文为了收集到准确有效的信息同时兼顾了员工的答题体验，设置了以下几种类型的问题:（1）让员工首先表达自己对公司现存的薪酬的初步想法;（2）从薪酬管理角度出发，让员工有意识得将自己的工作经历同其他员工进行对比，从而了解员工对自身的价值认可度;（3）着重对于销售人员进行必要的提问，其中包括对于公司目前薪资考核的概念或者公司目前的奖惩机制等等;（4）设置问题侧面反应出员工对于自己目前工作的满意度及其自身的积极性和主动性。（5）尝试从普通员工入手分析公司现存的薪资问题。第三，畅想类问题:根据我们之前作出的一系列线上、线下调查，笔者对当前薪酬的改良有了一个初步的改善计划，如:高等职员面对公司薪酬的缩减现状;薪酬可能会与公司员工自身存在的问题挂钩;还有很重要的是保证薪资管理的公平性。根据我们目前提出的这些猜想，我们整理出了相对完善的问卷，同时已经将其和其他文献进行了对比、检索和评估。4.1.4问卷调查的结果累计回收120份有效样本，有效样本数约为所有销售人员总人数的58%，标志着问卷的有效性。收集的样本对A公司对于各类员工包括销售人员、销售代表在内的各类人群都有囊括，同时人员资料显示与一开始的人员有着极高的匹配度，代表问卷是完全生效的且有着极高的参考价值。4.2A公司销售人员薪酬体系存在的问题4.2.1薪酬管理职能履行不佳A公司的薪酬管理并不是由一个统一的部门进行管辖的而是下放到了六个部门，分别对应六种不同的职能，因此很难统筹协调薪资管理，同时在管理过程中由于经验不足、态度不够端正等等，使得责任落实效果并不明显且存在极大的不规范性，出现一些问题，员工没有也没有办法积极维权，导致一直处于被动的状态，这一现象存在的隐患极大。4.2.2薪酬策略缺乏激励性从薪酬调查数据显示，A公司目前采用的薪酬计算模式并没有统一，存在较大的片面性。从往年的发放数据来看，A公司占多数的销售人员有明显的工资优势，凭借着较高收入能够在销售行业立足。此外，从每个月的绩效考评和业绩完成度来看，目前公司对于销售高职采用的就是用业绩进行评估的方法，然而这一现象并不能激励员工的积极性。数据显示，我们从不同的维度、不同的视角解锁对于A公司薪酬制度的理解及其特点:策略面向对象是否公正、找到真正适合公司的正确策略、判断目前薪酬策略的可实施性。图4.1员工对薪酬策略明确与否的看法数据来源:线上问卷调查图4.2员工对当前的薪酬策略内容的看法数据来源:线上问卷调查图4.3员工对当前薪酬策略的激励性的看法数据来源:线上问卷调查调查结果表明，许多公司员工对目前的薪酬制度并不满意，纵使公司开出的底薪比较令人满意，但是缺乏激励性的提出不能使员工积极性得到调动，也因此使得公司整体的创新型受到制约，甚至激励性不占正比(占比高达45.52%)。4.2.3薪酬结构不合理目前A公司正在进行产业的转型升级，正在向高质量转变，在这一过程中，当前工作的中心主要集中在提高公司员工的业绩，以此提高公司业绩，但是不能明显地对公司产生效益。就我们目前得到的数据来看，该公司目前应用的薪资管理条例并不适合所有员工，可以从以下几个方面切入来看:第一，对于那些固定在较大公司的销售来说，他们存在的工资计算方式本身就不合理，除去底薪外，能获得的额外薪酬很少，倘若一开始的底薪就是处于一个比较低的状态，也因此使得高职人员无法有效发挥自身的积极性，相应地对于绩效考核的完成情况也不如人意，使得整体员工处于懈怠、慵懒的状态。第二，涉及到各层管理人员，不管是高层、中层。总公司还是子公司，他们承担的责任更多，不仅仅限于任务的完成，更有管理、协商等工作。到了第二层级即第二梯队管理层面也存在这样的问题，不过是没有那么严重，根据大众对于的普遍饱和心理，现存的制度终究会招致“灾难”，严重阻碍着公司发展。4.2.4薪酬等级水平可用性差A公司采取的是新的薪酬等级水平，对比发现，A公司的薪酬等级表设计时存在缺乏统一的导向性，水平参差不一，市场容纳低等问题。具体表现如下:第一，自我对比认知，对比发现，A公司高达45.24%的销售人员是不满足目前公司对自己开出的薪资的，表现出了较大的不满。另外我们还发现，这一现象统计出的结果更多是在销售人员上，为45.26%，其次为第二梯队的管理层，为40.22%。图4.4员工对自身薪酬水平在行业中所处位置的认知第二，从薪酬的横向、纵向水平来看，对比发现，员工认为最需要改善自身薪资问题(其中比较不满意、非常不满意人员占比高达33.45%)，其次别的方面认为需要协调的(比较不满意及非常不满意人员占比均超过25%)。图4.5销售人员对薪酬的自我公平性、内部公平性、外部公平性满意程度5A公司销售人员薪酬问题优化方案5.1建立以价值贡献为基础的薪酬模式及结构根据之前的经验教训，很明显员工渴望高底薪＋绩效的模式。同时要结合员工的职称、职位等各种要素制定出按年考核、按队伍统一考核、以及个人制考核三种薪酬模式。5.1.1年薪制薪酬模式（1）模式定义:年薪制是指A公司根据员工一年做出的业绩对他进行一个综合的评判，其中考核期是一年，同时以年单位进行工资的分发。（2）面向群体:人口集中区的第二梯队管理层（3）薪酬结构员工的薪酬总额=一年为单位的底薪+一年的管理所获业绩+自身工作完成业绩＋公司对员工做出的优惠、补贴，其中:①最重要内容的比例关系:员工的一年为单位的底薪与员工一年的管理所获业绩、自身工作完成业绩的比例关系为4:2:3②一年为单位的底薪:此内容是A公司为人口集中区的第二梯队管理层提供的满足日常的基本物资保障，这是最基本的公司员工均能获得的，对于员工有着最重要的保障作用。③一年的管理所获业绩:一年的管理所获业绩与公司员工在一年时间了做出的业绩，当然是与员工自身素质有着必要的联系，其目的是让员工更好地了解自己，不仅是限于对工资水平的认知，还包括对自身能力的认知。5.1.2团队销售提成工资制薪酬模式（1）模式定义:团队销售提成工资制是面向团体工作完成效率或者对团体工作的业绩评判。具有凝聚团队的敦促作用。（2）面向群体:人口集中区的第二梯队管理层。（3）薪酬结构员工的薪酬总额=固定底薪+额外工作奖励+完成指派任务+公司给予的员工各项补贴，其中:①最重要内容的比例关系:员工的固定底薪、额外工作奖励、完成指派任务、公司给予的员工各项补贴标准之间的比例关系为5:3:2:1②固定底薪:此项内容是对于第二梯队管理层的生活的基本保证，夯实着员工的工作基础。③额外工作奖励:此部分主要指的是团队工作额外完成公司要求的内容，对于激发团队凝聚力有着促进作用，效果比较明显。5.1.3个人销售提成工资制薪酬模式模式定义:个人提成工资制指个人在公司完成工作的效率、质量，公司对其进行评估后进行的奖励。（2）适用对象:第二梯队管理层。（3）薪酬结构:薪酬总额=固定底薪+额外工作奖励+完成指派任务+公司给予的员工各项补贴其中:①最重要内容的比例关系:员工的固定底薪与额外工作奖励的比例关系为5:4;②固定底薪:此项内容是为了保障第二梯队管理层日常的生活的基本保证，夯实着员工的工作基础。③额外工作奖励:此部分是对员工的平时表现、各种公司委派任务完成情况而设计的一项重要评判内容，这在公司个人绩效考核扮演着重要的角色。5.2优化后的薪酬策略5.2.1付薪理念基于市场行情、岗位价值、能力状况、业绩贡献四个层面为员工付薪。其中，市场行情是指参照市场行情为员工付薪，岗位付薪是指根据各层级岗位的相对价值为员工支付薪酬，能力状况是指根据销售人员的个人能力为员工支付薪酬，业绩贡献则代表公司将依据员工当期的业绩产出为其发薪。5.2.2薪酬竞争策略高职销售采取新型的薪酬竞争策略，高职以下的职位则相应地进行调整。确保A公司所有销售人员在同行业对比中获得更大地竞争优势，不仅能提高自身地薪资待遇，更重要地是对于自身素质提高有着极大地作用。5.2.3薪酬水平策略总体采用新型的薪酬竞争策略的思路，同时这一制度也适用于其他员工。从不同层级、不同角度进行水平测试，以获得准确薪资;多样性匹配，将公司员工的个人素质、薪资待遇、工作态度等统统挂钩。5.2.4薪酬结构策略根据不同层级销售岗位的价值创造差异，设置不同的薪酬结构，薪酬结构总体遵循中等比例的固定薪酬、中等比例浮动薪酬、一定金额的补偿性薪酬。具体设计时，中高层销售人员应既有短期激励，又有中长期激励。5.3明确以人力部门为核心的薪酬管理组织加大对于人才的培养机制，搭建新型薪酬管理层。其中，第一层为负责公司薪酬管理事务权威代表，由最高领导者领导;第二层为薪酬的各个协调方，由公司代表组成梯队领导;第三层为薪酬的基本事务管理，由更小的部门代表组成梯队进行领导。5.4建立薪酬与职级联动的跨区域宽带薪酬水平由于公司涉及的产业链过于庞大，因此业务量也是巨大的，因此凭借与其他公司的贸易往来，设置了薪酬与职级联动的跨区域宽带薪酬水平的管理制度，在整体协调完善的情况下，列出了明确详细的划分条例，规范了薪资管理。5.4.1薪酬水平及薪酬等级表采用薪酬水平及薪酬等级表，设置诸多的新条例，每个新条例又补充了更多的内容，薪酬区间值为4700元/月至185600元/月。5.4.2跨区域薪酬调节本次跨区域薪酬表以一线城市为标准城市进行设计，其他城市拥有自主选择权，可调节的区间较大。5.4.3薪酬级档的确定及调整理论上，上半年只针对业绩排名前25%、后15%的员工进行评估，并根据评估结果进行公司事务的重新划分。业绩排名前25%人员评估结果一旦出现同等的状况，那么就根据第二评判标准继续进行评估，如果获胜的话，那么就会获得相匹配的薪资奖励和职称。5.5建立内部晋升及培育机制为了调动公司员工的积极性，提高公司发展实力，开辟更广阔的市场和实现产业的转型升级，根据文献理论，增加奖惩机制，除了必要的正常员工素质评估和绩效考核，更要注重整个过程的公开透明性。为了公司更加美好的未来，一定主要人文的培养和员工诉求的合理解决。6结论近年来，市场经济快速发展，各行各业繁荣发展，竞争加剧，随着各类电梯媒体从以前的量化发展向现在的精细化转变即产业的转型升级，人的因素越来越重要，对于下新一轮产业革命有着不可替代的作用。同时需要注意的是，政府层面要竭力为产业升级创造良好的环境，减少市场乱象的出现。基于此，A公司由于前期过分注重扩大市场，仅追求了速度。为改变销售团