2023年中级经济师考试人力资源专业考点版

第一部分组织行为学考点1：马斯洛需要层次理论两大类：前三个层次为基本考点4:麦克里兰三重需要效.

第一章组织激励1.需要层次内容：需求，后两个层次为高级需理论产出：直接的工资和奖金、

第一节需要、动机与激励1生理需要求：前三者的满足重要1.成就需要-一特点额外福利、工作安全。

考点1:动机三要素2安全需要靠外部条件或因素，而后两①选择适度风险2.员工比较的对投入、产出

涉及决定人行为的方向、努3归届和受的需要：涉及情者的满足重要靠内在因素.②有较强的贡任感的自我知觉，而非投入、产

力的水平、坚持的水平。感、归属、被接纳、友谊等考点2：赫茨伯格双因素理论③喜欢可以得到及时的反馈出的客观衡量结果。

考点2：动机分类需要.例如获得和谐和谐的1.内容2.权力需要--特点3.比较角度

1.内源性动机：指人做某种同事。概念具有缺失①喜欢支配、影响别人，百①纵向比较：（组织内自我

行为是由于行为自身，由于4尊重的需要：内在尊重（自①激励因素：指成就感、别欢对人“发号施令”，十分比较+组织外自我比较）

这种行为可以带来成就感，尊心、自主权、成就感等）、人的认可、工作自身、责任重视争取地位和膨响力适合人群：薪资水准、教育

或者个体认为这种行外在尊重（地位、认同、受和晋升等因素。具有就满意，②组织中的地位越高，其权水平比较低的员工。

为是有价值的.电视等）缺失则是没有满意。力需要也越强，越希望得到②横向比较（组织内他比十

2.外源性动机：指人为了获5自我实现需要：涉及个人②保健因素：指组织政策、更高的职位。组织外他比）

得物项或社会报酬，或为r成长、发挥个人潜能、实现监督方式、人际关系、工作3.亲和需要一-特点适合人群：薪资水准、教育

避免处罚而完毕某种行为，个人抱负的需要。环境和工资等因素。具有就①组织中容易与别人形成良水平比较高、视野较为开阔,

完毕某种行为是为了2.重要观点：没有不满，缺失则是不满。好的人际关系，易被人影响，依据的信息比较全面的员

行为的结果，而不是行为自①需要层次理论认为人均有2.实践应用（做法）：采用在组织中充当被管理者的角工。

身。这五种需要，只是在不问的工作丰富化的管理措施色。4.恢复公平的方法

3.两者区别：时期表现出来的各种需要的考点3：奥尔德佛ERG理论②管理上过度强调良好关系①改变自己的投入或产出。

《1）内源性动机.员工看重强烈浓度不同而已。内容认为人有三种核心需通常会干扰正常的工作秩序②改变对照者的投入或产

工作自身，诸如寻求挑战性②未满足的需要是行为的重要：生存需要、关系需要、考点5：亚•当斯公平理论出一

工作，获得为工作和组织多要的激励源，已获得基本满成长需要。1.重要内容：员工倾向于将③改变对投入或产出的知

做奉献的机会以及充足的需要不再具有激励作独特之处自己的产出与投入的比率与觉,

分实现个人潜力的机会：用。1.认为各种需要可以同时具别人（成为对照者）的产出④改变参照对象，

（2）外源性动机：员工更看③这五种需要以级越来越有激励作用与投入的比率相比较，⑤群职。

重工作所带来的报偿，诸如高，当低层次的需要被合理2.提出了：“挫折-退化”来进行公平判断。5.在管理上的应用

工资、奖金、表扬、社会地地满足后，个体才会追求高观点，即高层次需要不能得投入：员工所受教育、资历、①根据员工对工作和组织的

位等。层次的需要。到满足，对满足低层次需要工作经验、忠诚和承诺、时投入来给予报酬，并保证不

第二节激励理论④这五种需要可大体分为的欲望就会加强.间和努力、发明力、工作绩同的员工的投入/产出比大

体是相同的，以保持员工的1.理由观点感性和共情.系统、工作团队

公平感。①工作十分史杂（1）强调任务的明晰度、工2.魅力型领导者的非道镌（2）下属的个人特性:经验、

②应经常注意了解员工的公②工作任务互相依赖限度高作的标准和产出特性能力、内外控

平感。③认同感、利于决策执行（2）关注任务的完毕以及员（1）为个人利益使用权力3.结论

考点6：弗罗姆吩望理论2.实行条件工的顺从（2）提高自己的个人邂势<1）下属的工作是结构化

1.动机=效价X盼望X工具①在行动前，要有雷余的时（3）依赖组织的奖惩制度来（3）指贪或批评相反的观点的，则支持里的领导可以带

①效价指个体对所获报酬的间来进行参与；影响员工的绩效（4）规定自己的决定被无条来高的绩效和满意度

偏好强度②员工参与的问题必须与其特性和方法件接受（2）对于能力强或经验丰富

②盼望指员工对工作努力可自身利益相关；<1）一致性的奖励（5）单向沟通的下屈，指导式的领导也许

以完毕任务的信念强度③员工必须具有参与的能（2）差错管理（积极型）（6）对追随者的需要感觉迟被视为多余的

③工具指员工对一旦完毕任力，如智力、知识技术、沟<3）差错管理（悲观型）饨（3）内控型下属对参与型领

务就可以获得报酬的信念通技巧等：<4）放任（7）用外部的道德标准满足导更为满意，而外空型下属

2.管理上应用:产生圾强动④参与不应使员工和管理者2.改变型领导理论自我爱好对指导式领导更为满意

机的组合是：高的正效价、的地位和权力受到威胁：观点考点3：途径一目的理论考点4：权变理论

高盼望和高工具⑤组织文化必须支持员工参（D强调抱负与组织价值观1.领导行为（4种）1.领导方式和情景维度领

考点7：强化理论与.<2）为组织制定明确的愿指导式：让员工明确别人对导方式（1）工作取向：领导

1.认为行为的结果对行为自3.质量监督小组是一种常凫，通过领导风格来影响员他的盼望、成功绩效的标准者重要关心工作

身有强化作用，是行为的重见的参与管理模式工和团队的绩效和工作程序（2）人际取向：领导者乐于

要的驱动因素。考点3:绩效薪金制特性和方法支持型：努力建立野适的工和同事形成良好的人际关系

2.它是••种行为土义观点，1.定义।指将绩效与报酬1和<1）魅力作环境,亲切友善，关心下情珏维度（1〉领导与下属的

注重行为和结果，并不考虑结合的激励措施<2）激励属的规定关系：下属对领导者的信任、

人的内在心态，并不是地道2.实行基础：公平、量化的<3）智怒型刺激参与式：积极征求并采纳下信赖和尊重的限度

的动机激励理论.绩效评估体系（4）个性化关怀属的意见（2）工作结构:工作程序化、

第三节激励理论在实践中的3.重要优点：可以减少管理考点2：魅力至领导理论成就取向式：设定挑故性目规范化的限度

应用者的工作量L罗伯特•豪斯观点：魅力的、鼓励下属实现自己的最（3）职权

考点1：目的管理四要素第二章领导行为自身是一个归因现象，会随佳水平考点5:领导一成员互换理论

涉及：目的具体化、参与决考点1：交易型和改变型领导者情景发生变化,可以形成2.权变因素（LMX理论）

策、限期完毕、绩效反馈。理论魅力归因的领导特质涉及自（D下属控制之外的环境因（1）领导者把下属分为“圈

考点2：参与管理1.交易型领导理论信、印象管理技能、社会敏泰：工作结构、正式的权力里人”和“圈外人”。

（2）属于“圈里人”的下属取向领导作风并在此基础上得到提高实世界的简化模型（2）表现:独裁的领导风格，

与领导者打交道时，比“圈2.管理方格图（2）专业讲师辅导③采用的是满意原则而非最如：车间里的班组长

外人”有更少的困难，可以坐标组合5种基本风格大化原则，决策者在进行选2.分析型（1）决策者具有较

第三节领导决策

感觉到领导者对他们更负横坐标：关心任务择的时候不必知道所有的也高的模糊耐受性及很强的任

考点1：决策过程

贡«纵坐标：关心人许方案务和技术取向.

西蒙（D智力活动（2）设

（3）领导者倾向于对“圈里（1.1）“无为而治”④可以用相对简朴的经验启（2）表现：幅向使用独裁的

计活动（3〉选择活动

人”比“圈外人”投入更多（9.1）“任务式”发式原则,或商业窍门，以领导风格，如：车间主任

明茨伯格（1）确认阶段（2）

的时间、感情以及更少的正(5.5)“中庸式”及一些习惯来进行决策3.概念型（1）决策者具有较

发展阶段（3）选择阶段

式领导权威。（1.9）“乡村俱乐部”3.经济理性模型与有限理高的模糊耐受性，倾向于对

考点2:决策模型

（4）“圈里人”比“圈外人”(9.9)“最抱负”性模型的差异：体现在限度人和社会的关注.

1.经济理性模型决策者的

承担更高的工作责任感，对3.领导者的生命周期理论上，而非质的差异（2）表现：决策时陷入空想

特性

于其所在部门奉献更多，绩1.影响领导风格重要因素下4.社会模型:认为人类行为和踏躇不决.如：董事长

①从途径一目的意义上分

效评估更高。属成熟度：工作成熟度+心理重要是由无遨识的需求来驱4.行为型决策者具有较

析，决策完全理性

（5）互换过程是一个互思过成熟度动，人类没有办法进行有效低的模糊耐受性，倾向于对

②存在完整和一致偏好系

程，领导者和卜属可以互相2.领导风格（4种）（1）指的理性决策人和社会的关注。

统,使决策者在不同饴选方

影响对方的自我形象。导式：高工作-一低关系考点3:决策风格（2）表现：不喜欢困难的决

案中进行选择

（6）领导者和下属两者都作（2）推销式：双高1.两个维度策。如：总经理—

③决策者可以知道所有备选

为个体,通过团队进行反馈.（3）参与式：低工作--高价值取向指决策者关心的是第三章组织设计与组织文化

方案

关系任务和技术自身，还是人和第一节组班设计概述

第二节领导风格与技能④对计算复杂性无限制可以

（4）授权，双低社会因素。考点L组织结构的重要内容

考点1:领导风格通过计算选择出最佳符选方

考点2：领导者的技能模糊耐受性指测量到的决策和特性因素

1.俄亥俄与密西根模式案

三种技能者需要的结杓和控制的限度重要内容（1）职能结构：完

俄亥俄模式（1）领导行为的⑤对于概率的计算不存在任

（1）技术技能：涉及的是事（低模糊耐受性），以及是华公司目的所需的各项业务

两个维度：关心人+工作管理何困难性

（2）人际技能：关心的是人否有能力在不拟定的环境中工作，及其比例、关系

（2）“双高”维度结果：高2.有限理性模型决策者的

（3）概念技能：解决的是观工作（高模糊耐受性）（2）层次结构（纵向结构）：

绩效、高工作满意度特性

点、思想2,四种决策风格各管理层次的构成

密西根模式（1）领导行为的①选择备选方案：决策者试

发展的两个途径：1.指导型（1）决策者具有较（3）部门结构（横向结构）：

两个维度：员工取向+生产取图使自己满意或寻找令人满

（1）基于领导能力的培养，低的模糊耐受性水平，倾向各管理部门的构成

向意的结果

通过学习获得知识和方法，于关注任务和技术自身。（4）职权结构：各管理层次、

（2）结论：该模式支持员工②决策者所认知的世界是真

部门在权利和贡任方面的分(常用1)行严格的控制部门互相制为，保证公司整能机构反第，会增长费用和

工和互相关系决定因素(D权力等级3.缺陷(1)狭隘的职能观念体目的的实现管理成本

特性因素：管理层次和管理(2)分工<2)横向协调差3.缺陷(1)组织的稳定性较3.合用范围产品种类多且产

幅度、专业化限度、地区分(3)规章<3)适应性差差品之间工艺差别大，或市场

布、分工形式、关键职能、(4)程序规范：比较强调规章(4)公司领导负责重(2)双重领导的存在，容易分布范围广且市场情况变化

集权限度、规范化、制度化和程序规范(5)不利于培养具有全面素产生货任不清、多头指挥快、规定适应性强的大型联

限度、职业化限度、人员结(5)非个人因素质、可以经营整个公司的管(3)机构相对脆肿.用人较合公司或公司.

构。(6)技术能力理人才多考点7：团队结构/虚拟组织/

考点2：组织设计的程序合用范阚：在复杂/静态环境4.合用范阚4.合用范围无边界组织团队结构

(1)拟定组织设计的基本方中最有效：所制定的规章和<1)简朴/静态(1)复杂/动态(1)团队已成为目前组织工

针和原刻程序也不需要频繁改动。(2)合用于中小型的、产品(2)适合于因技术发展迅速作活动的最流行的方式

(2)进行职能分析和职能设考点4：职能制结构(法约尔品种比较单一、生产技术发和产品品种较多而具有创新(2)重要特点：打破部门界

计：组织设计过程的首要工模型：常用2)展变化较慢、外部环境比较性强、管理复杂特点的公司线并把决策权下放到工作团

作L特点Q)职能分工稳定的公司(如军事工作、航天工业公队成员手中虚拟组织

(3)设计组织结构的框架：(2)直战一参谋制考点5：矩阵组织形式(常用司)；一般公司中的科研、<1)实质：“可以租用，何

组织设计的主体工作(3)管理权力高度集中3)新产品试制和规划工作。须拥有“

(4)联系方式的设计:保证2.优点(1)互相膨响和互相1.特点(1)一名员工有两位考点6：事业部制(2)是一种规模较小，但可

整个组织结构协调一致、有支持的机会较多领导1.优点以发挥重要职能的核心组

效运作的关键(2)可以消除设备及劳动力(2)组织内部有两个层次的(D有助于总公司的最高层织，它的决策集中化限度很

(6)管理规范的设计，组织的反犯，对费源最充足地运协调挨脱具体管理事务，系中精高，但部门化限度很低或土

结构的细化，起到巩固和稔用(3)产品部门(或项目小组)力于战略决货和长远规划线不存在.无边界寻求通过

定组织结构的作用(3)有利管理人员注重并能所形成的横向联系灵活多样(2)增强公司的活力组织扁平化来减少指挥链，

(6)人员配备和培训体系的纯熟掌握本职工作的技能，2.优点(D有助于加强各职(3)有助于把联合化和专业对管理幅度不加限制，取消

设计强化专业管理，提高工作效能部门之间的协作配合化结合起来，提高生产效率各种职能组织部门，代之以

(7)各类运作制度的设计：率(2)有助F顺利完毕规划项2.缺陷授权的团队。

其目的是保证组织结构的正(4)整个组织有较高的稳定目，提高公司的适应性(D容易使各事业部只顾自第二节组织文化

常运营性(3)有助于减轻高层管理人身的利益,减弱整个公司的考点1：组织文化概述

(8)反馈和修E(5)管理权力高度集中，便员的承担协调一致性功能：导向、规范、凝聚、

考点3：行政层级式组织形式于最高领导层对整个公司实(4)有助于职能部门与产品(2)公司和各个事业部的职激励、创新、辐射

内容:创新与冒险、注或细举例：联合包裹服务公司、和权力.优势资源的4个条件=价值+场需求，改变现有员工的音

节、结果导向、人际导向、德尔塔航空公司、贝尔公司、（3）以技术为中心的变革稀缺性+不可模仿性+不可替升和发展机会，保证快速成

团队导向、进取心、稳定性政府机构和军队类型相关内（4）以系统为中心的变革代性长时期仍然能维续保持质量

结构：容举例（人员、结构、技术）2.组织乐意为人力资源进和绩效标准

三层（D物质岳：表以部分3.棒球队型（1）鼓励冒险和(2023-86)行投资的决定因素外部成长

（2）制度层：中间层，又称革新2.程序（1）拟定问题（1）管理层的价值观：关键一是对不同组织的人力资源

为组织文化的里层（2）薪酬制度以员工绩效水（2）组织诊断性因素管理体系进行合并：二是裁

（3）精神层：深层平为标准<3）实行变革（2）对待风险的态度：信奉人战略。

关系（1）物脑层是组织文化（3）重视发明发明<4）变革效果评估不愿冒险管理理念的组织不2.稳定战略\转向战略的人

的外在表现，是制度层和精举例：会计、法律、投资银考点1：组织发展太也许对员工进行重大投入力资源需求

神层的物质基础行、征询公司、广告机构、传统方法（1）结构技术：影（3）员工技能的性质：组织稔定故略或维持战略：拟定

（2）制度层制约和规范若物软件开发、生物研究领域响工作内容和历工关系的技不乐意对员工培训那些可以关键员工，并制订特殊人才

质层及精神层的建设4.堡垒型（1）着眼于公司的术被其他雇主运用的技能，否保存战略以留住他们。

（3）精神层是形成物质层及生存（2）人文技术：政感性训练、则需要制定人才保存战略转向或紧缩战略：（D经常

制度层的思想基础，是组织（2）工作安全保障局限性，调查反馈、质量网、团际发（4）人力资源服务外包的也要削减成本，裁人是重要问

文化的核心和灵魂，它是重但对于喜欢流动性、挑战性展。许性：可以使用到便宜、专题。裁人的影响：有负罪感、

要标志和标准。的人来说，具有一定的吸引现代方法（D全面质量管理业的外包服务的组织会更少产生对未来的担忧、满意度

考点2：组织文亿的类型力.（2）团队建设：一个好的团地发展自己内部的人力资源和归属感下降。

类型相关内容举例举例：大型零售店、林业产队具有四个方面的特性，即管理职能.（2）提商士气是重要的战略

1.学院型（1）注重培并专才品公司、天然气探测公司规模小，能力互补、仃共同3.作用机（制（重要原则》；性人力费源管理问题

（2）再炊雇佣年轻的大学毕笫三节组织变革与发展的意愿、目的和方法、情愿匹配或称为契合，匹配是亚考点3：不同经营战略的人力

业生考点1：组织变革共同承担责任_要机制。资源需求

举例：IBM公司、可口可乐1.方法（1）以人员为中心的第二部分人力资源管理考点2：不同总体组织战略的L成本领先战略

公司、宝洁公司变革（最主线和最重要的变第四章战略性人力资源管理人力资源需求（1）围绕短缺的、结果导向

2.俱乐部型（1）重视适应、革）第一节战略性人力资源管理1.成长战略的人力资源需的绩效评价来制定人力资源

忠诚感和承诺（2）以结构为中心的变革：概述求战略

（2）把管理人员培养成通才涉及重新划分和合并新的部考点1：战略性人力资源管理内部成长（2）采用内部内升,建立内

（3）资历是关键因素，年龄门，调整管理层次和管理幅概述制定适当的规划以保证及时部一致性报酬系统，拉开上

和经验至关重要度，任免负责人，明确贡任1.人力资源管理满足公司雇用和培训新员工，适应市下级

之间的工资差距。控制：有机的、灵活的，根（2）人力资源经理要为直线相匹配，以实现涉及个人利6.职业规划协调有关员工个

2.差异化战略据成功需要经理提供人力资源管理方面益在内的组织目的的活动。人的成长、发展与公司的需

（1）重点是激励创新工作设计：广泛的、灵活的，的支持考点2：人力资源规划实行的求、发展相结合的计划.

（2）期待员工善于与别人合交叉培训，团队第三节人力资源管理部门的意义考点4：人力资源规划的程序

作，有长远眼光，容忍模棱关键：投资人、知识绩效评估I.有助于组织发展战略的制<1）组织目的与战略分析：

两可的情况，敢于承担风险经济责任：投资，关注人力考点1:评估人力资源管理效定组织的战略规划先于人力资

（3）将工作说明书定得更加资源增殖果的模型2.有助于组织人员稳定源规划

宽泛，以获得更大的发明性，第二节人力资源管理部门和人力资源有效性指数3.有助于减少人力资本的开（2）提供人力资源信息：信

并向员工提供更宽泛的职业人力资源管理者提出老：菲利普斯支息的质量决定若人力资源规

通道。考点1：人力资源管理者的角构成：总收入/员工总数：资考点3：战术性人力资源规划划的质量

3.聚焦战略色、特性产总数/员工费用；经营收入的具体内容（3）人员预测（最关键性的

（1）关键性的战略问题：保4种角色1.战略伙伴2.管理/员工费用：经营收入/股东；1.晋升规划根据公司的人员一环）：预测的质量决定着

证员工清楚地了解，究其是专家3.员工激励者4.变革推股本总数。分布状况和层线结构拟定的人力资源规划的价值

什么导致了这个特殊市场的动者人力资源指数人员提高政黄和方案.<4）供需匹配

独特性特性1.专业技术知识2.商业提出者：舒斯特2.补充规划拟定人力资源补（5）执行计划与实行监控

（2）战略的关键因素是培训知识3.管理变革能力构成：薪酬制度、信息沟通、充政策.使公司在中、长期（6）评估人力资源规划

和保证顾客满意考点2：人力资源管理者的职组钗效率等15项因素。它不内把握需数量、质量、结构考点5：人力资源规划的责任

考点4：战略性人力资源管理权仅说明了公司人力资源统的人员填补在也许产生的职1.•制定人力资源目的：高

的特性1.直线职能（1）在人力资源效，并且反映了组织的环境位空缺上。补充规划和晋升层+其他职能部门经理+人力

人力资源管理人员的职费.管理部门内部，行使直线管气娘状况.规划密切相关。资源部门+相关专家

业务管理人员理者的职权及指挥其下属的第一节人力资源规划概述3.培训开发规划，是困绕若2.・收集信息：其他职能部

焦点：与内、外部客户的合工作考点1：人力资源规划定义改善个人与职位规定的配合门经理+人力资源部门+相关

作关系（2）在整个组织范围内，对人力资源规划又称人力资源关系而制定的。专家

人力资源管理人员的角色：组织其他管理者行使相称限计划，是系统评价人力资源4.配备规划对中、长期内处3.•预测外部HR需求：人

办事分、变革的领导者和发度的直线职能需求，从而拟订一套措施，在不同职务或工作类型的人力资源部门+相关专家

起者2.服务职能a）物助组织最使组织稳定地拥有一定质量员分布状况的规划4.•分析公司HR现状：高

创新：迅速、积极、整体高管理层保证人力资源方面和必要数量的人力，求得人5.继任规划公司制定的用来层+其他职能部门经理+人力

时间：短期、中期、长期（根