建安公司调研报告(上传)

建筑施工企业发展情况调研报告为了解建筑行业发展状况，学习借鉴同行企业管理经验，8月份，XX集团与XX建安公司组织人员，对本市建筑企业进行调研。本市建筑行业基本情况建筑业是我市的支柱产业，2009年全市建筑业对GDP贡献率达到10.03%，是我市工业、农业之后的第三大产业。近十年来建筑产业规模持续扩大，2000年，全市建筑业总产值XXX亿元，2005年达XXX亿元，2009年突破250亿元，年均增长20%。2010年总产值将达到280亿元以上。全市建筑业安全管理工作成效突出，百亿元施工产值死亡率远低于全国平均水平。建筑企业经营方式从劳务分包向总承包转变，总承包产值达到80%以上，承包工程范围从房屋建筑和交通领域发展到石化、电力、通讯、机电等众多领域。全市建筑业经营结构多元化发展，一是围绕产业链纵向延伸，大力发展装饰装修、钢结构、幕墙等施工能力。二是围绕价值链横向拓展，先后进入房地产、电力能源、采矿、基础设施等领域，初步形成大建筑业的发展格局。建筑施工企业走出市外，走向国际。2000年以来，累计完成市外施工产值750亿元，完成境外营业额3.2亿美元。本市建筑企业发展现状至2009年，全市建筑企业428家，比2000年底增加268家。按企业资质等级划分：一级企业16家，二级企业94家，三级企业271家，其它企业47家。到2010年，一级企业可达22家。按业务结构划分：总承包企业142家，专业承包企业239家，劳务企业47家。近十来，全市一、二级企业快速增加，专业承包企业比例大幅上升。其中优势企业发展迅速，2009年，年生产总值超亿元的企业近30家，超5亿元的企业有5家，超过10亿元的企业有3家。近年来，全市建筑企业产权制度改革取得重大进展，至2009年，全市建筑企业产权制度改革基本完成，目前国有或集体性质建筑企业很少，全市建筑企业已形成以民营企业为主的格局。至2009年，全市建筑企业从业人员约20万，人均技术装备达13万元。技术人员比例约为20%。全市现有一级建造师608人，二级建造师1194人，并已有298名一级建造师、1061名二级建造师完成注册申请。平均每个建筑企业拥有建造师为7人。目前我市对建筑企业的发展规划是，推动全市建筑企业由数量型、劳动密集型、速度型向质量型、科技型、效益型和集约型转变，加快建筑企业创新，规范建筑市场，培育建筑大市。对部分建筑企业经营情况的了解本次调研先后走访了XX建筑有限公司、XX建筑有限公司、XX建筑有限公司、XX建筑有限公司共四家单位。其中XX建筑有限公司为一级资质，其他3家二级资质企业正积极申办一级资质。走访过程中，在不涉及对方商业机密的情况下，尽可能的就建筑市场环境和企业内部管理进行了交流和探讨，了解的情况如下：产权体制改革后企业快速发展。上述走访的4家企业原均属于国有或集体性质，历史包袱重，经营机制不灵活，发展停滞不前。2000年后，先后进行产权机制改革，至2007年全部改制完成。改制过程有阵痛，改制后企业起步艰难，但改制后企业经营者取得了资产所有权、经营管理权、收益分配权。企业在产权清晰的基础上轻装上阵，实现自主经营自负盈亏。股权结构的优化，现代企业制度的建立，经营者和企业员工积极性的提高，促进企业进入健康快速发展轨道。XX建筑公司从改制前亏损，到2009年实现利润900多万；XX建筑公司从改制前的经营不善，到2009年实现产值2亿多，2010年有望突破4亿元。发展机遇与市场竞争并存。XXX市建筑市场受到房地产市场需求的拉动，加上国务院沿海开发规划的推动，在相当长的时间内，建筑市场仍将高速发展。给建筑企业带来了巨大的发展空间和跨越式发展重大机遇。在面对发展机遇的同时，还面临着全市400多家建筑企业和外来建筑企业的激烈竞争，造成本市建筑市场供求关系失衡。众多建筑公司以相近的组织形式、管理方式、技术装备能力开展同质化竞争，使建筑企业面对建设单位处于弱势，难以维护建筑企业利益。由于建筑市场的不规范，在工程招投标、施工、结算过程中，建筑企业还要面临压价、垫资、拖欠等问题的困扰，企业利润率难有大的提高。在激烈的市场竞争中，众多建筑企业受到资金、装备能力、管理水平、资质信誉的影响，呈现了大的越大，小的越小的发展状况，小企业生存越发困难。加强对项目经理的管理是企业经营的关键。项目经理是工程项目的全面负责人，拥有工程项目的生产指挥权、人事权、财权、采购权和技术决策权，是项目成败与否的关键人物。项目经理的能力、经验和管理水平，决定了项目的质量、安全、进度和收益。目前XXX市建筑企业聘用的项目经理分两类，一是建筑企业自己的项目经理，二是挂靠于各建筑企业的项目经理，而第二类项目经理往往自有装备、人员、资金和管理团队，能够利用社会关系自己招揽各种工程，并通过挂靠建筑企业完成项目实施。对自己的项目经理，建筑企业可以通过劳动关系和企业制度进行管理和约束。而挂靠的项目经理在接受企业管理的同时，一程度上与建筑企业又是平等合作关系，在给建筑企业带来经济效益的同时，也带来了各种风险。有些自己承接不到工程或自己项目经理无力完成工程的建筑企业，项目管理只能寄托于能不能管理好挂靠项目经理。培养和使用优秀的项目经理，是企业发展的关键。XX、XX、XX、XX都是以自己项目经理为主。XX建安公司持证项目经理多达42人，而XX公司每年都要招聘20名大学生作为项目经理培养对象。因项目经理培养周期长，成功率不高，有的企业采取拿来主义，利用高薪招聘人才。通过培养和引进，目前市XX公司的项目经理均属行业精英。必须从挂靠转变为自主经营。目前建筑企业承接工程一是由自己项目部组织施工，二是通过挂靠的项目经理实施工程。挂靠时建筑企业不参与工程施工管理，只收取管理费。管理费收取标准一般是2-4%，低的只有1%。挂靠并不为法律所允许，实践中挂靠操作不当常导致合同无效，被挂靠企业要面临罚款直至吊销营业执照的处罚。在工程施工中，因无法有效控制项目经理，发生工程质量、安全、经济纠纷时，被挂靠企业要首先承担民事责任。挂靠是建筑企业经营中的“定时炸弹”，走访中了解到因挂靠而发生惨痛教训的企业很多，如中云建筑公司2007年因挂靠一次赔偿就达到300多万元。挂靠给企业带来的收益远低于自己承接工程和收益。从长远发展考虑，建筑企业应充分认识到挂靠带来的风险，还是要以诚信经营为出发点，通过不断状大自身实力，来最终赢得市场和客户信任。规避风险保证企业健康发展。建筑行业的特殊性造成建筑企业经营发展过程中面临很多风险。风险处理控制不当，将导致企业退出建筑市场。在规避风险方面，各建筑企业做法不尽相同。有的企业不对外挂靠，有的企业对外挂靠需缴纳保证金，有的甚至要进行资产担保。为保证工程安全、质量和效益，建筑企业都是优先使用自己项目经理，并进行内部招标择优。对外挂靠时，只选择长期合作、施工能力强、个人信誉好的项目经理。为防止资金风险，所有建筑企业对挂靠项目都绝不垫资，并且所有工程资金都必须从企业流转。大部分建筑企业都为挂靠项目经理办理劳动关系、缴纳社会保险，并通过聘请律师规范各种合同协议，进一步加强对项目经理的约束。部分建筑企业还组成联盟，在协调与建设单位关系、争取政策扶持、资金筹措、项目招标等方面进行合作，对损害建筑企业利益的情况进行抵制，对不讲信誉、不服管理的项目经理进行制裁。对建筑企业发展的思考明确市场定位和发展方向。XXX市建筑企业众多，但企业趋向同质化，不同级别、不同规模的企业在同一市场进行竞争。要想突出重围，就需要清醒地进行市场分析，充分认识企业自身的优势和劣势，找准自己的市场定位。通过实施差异化经营战略，加快技术进步，发展特色专业，坚持依靠自身建设，形成并不断提高企业的核心竞争力，在激烈竞争的市场中抢占先机，逐步发展状大。采取灵活的经营方式。目前XXX市的建筑市场，还处在以价格竞争为主的低水平竞争阶段，企业要想获取更大的经济利益，需要在经营方式上的有所突破。在纵向上，可以向“高、难、新、尖”专业方面发展，也可在保温、门窗幕墙、装饰装修等专业施工领域发展。横向上，可以突破传统领域，向石化、能源、交通等行业施工方向发展，也可涉足房地产领域，进行一体化发展。采取走出去的发展战略。XX省是全国的建筑大省，XXX市建筑队伍实力高于全国平均水平，也高于一些不发达国家或地区的施工水平。这种装备、技术、管理水平的差距就为企业走出去提供了良好的机遇。建筑企业可以向市外发展，向省外发展、向国外发展，摆脱现有的竞争环境，通过相对凸显自身的竞争优势来谋求发展。重视项目管理团队的建设。优秀的项目管理团队，是企业未来发展的核心力量。建设项目团队的重点是项目经理的培养。可以通过内部提拔和外部招聘方式，进行全面、慎重地审核和选拔。对于信誉好、能力强、能与企业息息相关的项目经理，可采取优先使用、资金支持、收益倾斜的方式进行重点扶持，激励项目经理在做大做强的同时