国家开放大学《管理心理学》形考任务1-4参考答案

国家开放大学《管理心理学》形考任务1-4参考答案形考任务1一、贾厂长的困惑（50分）1984年贾炳灿被调任上海液压件三厂担任厂长。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……贾厂长皱起了眉头。问题：（1）根据人性假设理论，案例中的贾厂长他是什么样的人性观？答：贾厂长的人性观可以归结为“社会人”假设与“复杂人”假设的结合。①社会人假设：贾厂长关注员工的社会需求和心理感受，如他注意到女工们因家庭和孩子而迟到的问题，并试图通过改革厂规来减轻她们的压力。他意识到员工不仅仅是追求经济利益的个体，还有社会和心理方面的需求，如公平感、尊重感和归属感。②复杂人假设：贾厂长在处理问题时表现出对不同员工需求的敏感性和理解力，他认识到员工的需求是复杂多变的，不能简单地用单一的人性假设来概括。他尝试通过观察和调查来了解员工的实际情况和需求，如亲自去女澡堂查看设施情况，以理解女工们为何对早退受罚感到不满。（2）如果你是贾厂长，你新到一个组织该怎么做？答：如果我是贾厂长，新到一个组织，我会采取以下步骤：①深入了解组织现状：通过与各级员工和管理层进行访谈和问卷调查，了解组织的运营状况、员工满意度、存在的问题和潜在的需求。审查现有的规章制度和流程，评估其合理性和有效性。②制定改革计划：基于对组织现状的了解，制定改革计划，包括需要改进的领域、具体的改革措施和预期目标。确保改革计划既符合组织的整体利益，又能满足员工的合理需求。③沟通与交流：与员工进行充分的沟通和交流，解释改革的目的、内容和意义，以获取员工的理解和支持。鼓励员工提出意见和建议，共同参与改革过程。④逐步实施改革：按照改革计划逐步实施各项措施，确保改革的平稳过渡和有效执行。在实施过程中密切关注员工的反应和反馈，及时调整改革策略。⑤评估与反馈：对改革的效果进行定期评估，包括员工满意度、工作效率和经济效益等方面的变化。根据评估结果及时调整改革措施，确保改革目标的实现。⑥持续改进：将改革视为一个持续的过程，不断关注组织内外环境的变化，及时调整和优化管理策略。鼓励员工持续学习和创新，提升组织的竞争力和适应能力。通过以上步骤，我可以更好地了解组织现状，制定并实施有效的改革计划，同时确保员工的合理需求得到满足，从而推动组织的持续发展和进步。二、研究所里来了个老费（50分）鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，有点不伦不类。这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗？”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。寄副所长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。”鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。问题：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。答：老费（费士廷）的个性特征：老费展现出了强烈的自主性和创造性。他敢于在未知领域探索，对新技术和新知识充满好奇和热情。他的衣着和行为虽显得不修边幅，但这可能正是他独特个性和创造力的体现。老费善于观察和思考，能够迅速从复杂的信息中提取出有用的内容，并将其与自己的专业知识相结合，提出新的见解和想法。他的个性中还具有一种坚韧不拔的精神，能够在困难和挑战面前保持冷静和坚定，持续推动工作的进展。老鲍（鲍尔敦）的个性特征：老鲍则是一个典型的内向型领导，他更加注重内心的思考和感受。他对自己的能力和成就有着较高的自我评价，但同时也表现出一定的自我保护意识。在面对新的想法和提议时，他可能会持保守态度，倾向于维持现状，以确保自己的地位和权威不受威胁。老鲍还表现出一定的依赖心理，他希望得到上级的认可和赞赏，以确认自己的价值和贡献。季老（季澜德）的个性特征：季老则是一个富有远见和包容性的领导者。他能够识别并重用有才能的人，为他们提供广阔的发展空间和机会。他善于倾听下属的意见和建议，并能够根据实际情况做出明智的决策。季老的个性中还具有一种激励和鼓舞他人的能力，他能够激发下属的积极性和创造力，推动整个组织的进步和发展。2、季老对这样的部下应如何管理？答：针对老费和老鲍这样的部下，季老可以采取以下管理措施：（1）对于老费：①提供广阔空间：季老应该充分信任老费的能力，为他提供广阔的发展空间和自主权，让他能够自由地发挥自己的创造力和想象力。②鼓励创新：季老应该鼓励老费不断尝试新的想法和方法，即使失败也要给予支持和理解，以激发他的创新动力。③定期沟通：季老应该定期与老费进行沟通交流，了解他的工作进展和想法，为他提供必要的指导和帮助。（2）对于老鲍：①增强信任：季老应该通过实际行动和言语表达，增强对老鲍的信任和认可，让他感受到自己的价值和地位。②引导开放心态：季老可以通过分享成功案例和讲述自身经历等方式，引导老鲍更加开放和包容地面对新的想法和提议。③设置明确目标：季老应该为老鲍设置明确的工作目标和期望，同时给予他适当的压力和激励，以推动他不断进步和发展。（3）综合管理策略：①建立公平机制：季老应该确保整个组织的管理机制公平合理，让每个人都能有机会展示自己的才能和贡献。②促进团队合作：季老可以通过组织团队建设活动和项目合作等方式，促进老费和老鲍等下属之间的交流和合作，共同推动整个组织的发展。③关注员工成长：季老应该关注每位员工的成长和发展需求，为他们提供必要的培训和支持，帮助他们不断提升自己的能力和素质。形考任务2一、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（50分）北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。你看这里面房子的格局都是好的，不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。”问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。答：根据麦克利兰的成就激励理论，我们可以从小苗的成长过程中看到其成就需要的显著体现以及这一理论在实践中的应用。麦克利兰认为，个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要和亲和需要。在小苗的案例中，成就需要起到了主导作用。（1）成就需要成就需要是指个体追求成功、希望做得最好的需要。小苗从学校毕业后进入工厂，他怀揣着将所学知识与实践相结合，发明创造出最好的分梳技术的抱负。这种抱负正是成就需要的体现。他渴望通过自己的努力，为企业做出实际贡献，实现自我价值。在小苗的研发过程中，他面临了诸多困难和挑战，如资金消耗大、人力物力条件不具备等。然而，这些困难并没有阻止他前进的脚步，反而激发了他更强的斗志。他坚信，只有不断努力，才能取得成功。最终，在领导和团队的支持下，他成功研制出了BSLD—95工艺技术，并获得了国际先进水平的评价。这一成就不仅为公司带来了经济效益，也实现了小苗个人的职业价值。（2）权力需要和亲和需要虽然权力需要和亲和需要在小苗的成长过程中也起到了一定的作用，但相比之下，它们并不是主导因素。在权力需要方面，小苗并没有表现出强烈的控制或影响他人的欲望。他更多地是专注于自己的研发工作，希望通过自己的努力为企业做出贡献。在团队中，他与其他成员相互协作，共同推动项目的进展。在亲和需要方面，小苗虽然也重视与同事和领导的关系，但他更注重的是通过工作成绩来赢得他人的尊重和认可。他相信，只有做出实际贡献，才能在团队中立足并获得更好的发展机会。（3）麦克利兰成就激励理论的应用从小苗的成长过程中，我们可以看到麦克利兰成就激励理论的实际应用。公司为了激励小苗等科技人员的工作积极性，采取了多种措施，如提供良好的工作环境、给予必要的资金支持、提供晋升机会和奖励等。这些措施不仅满足了小苗的成就需要，也激发了他更强的创新动力和工作热情。同时，公司还通过及时的反馈和认可，让小苗感受到了自己的价值和贡献。这种内激励和外激励相结合的方式，进一步增强了小苗的工作积极性和成就感。二、明娟和阿苏（50分）明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”?明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?答：明娟和阿苏之间产生矛盾的原因主要有以下几点：（1）职位竞争的误解：明娟一直认为自己有很大的可能得到中西部地区营销主管的职位，而阿苏虽然不在竞争者之列，但他的意见在高层有很大的影响力。明娟认为如果阿苏好好推荐她，她能得到这个职位。然而，当马德最终被选中时，明娟感到失望，并猜测是阿苏在背后影响了决策，这使她感到被侮辱。（2）沟通不畅与误解：明娟和阿苏之间缺乏有效的沟通。明娟对阿苏的冷漠态度产生了误解，认为阿苏是因为嫉妒她的学历、职位提升或雄心壮志而疏远她。而实际上，阿苏的冷漠可能是出于对她的敬畏和小心翼翼，避免阻碍她的工作。（3）个人情绪与偏见：明娟和马德都受不了对方的狂妄自大，戏称马德为“讨厌先生”。这种个人情绪影响了明娟对阿苏的判断，使她更加确信阿苏在背后搞鬼。2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?答：威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的，原因如下：（1）直接面对问题：威恩没有回避明娟和阿苏之间的矛盾，而是直接把他们召集到一起开会，要求他们解决问题。这种直接面对问题的方式有助于揭示问题的真相，促进双方的沟通和理解。（2）提供信息澄清误解：威恩向明娟透露了阿苏在决策过程中为她说了许多好话，并指出如果她被派到中西部地区，部门会变得多糟。这些信息澄清了明娟对阿苏的误解，使她意识到阿苏并没有在背后搞鬼。（3）促进双方沟通：威恩通过开会的方式为明娟和阿苏提供了一个沟通的平台，使他们有机会直接表达自己的感受和想法。这种沟通有助于消除双方之间的隔阂和误解。（4）建立新的惯例：在解决矛盾后，明娟和阿苏建立了每天十点钟一起去喝杯咖啡休息的惯例。这种惯例不仅有助于双方保持友好关系，还能缓解工作压力，提高团队的凝聚力和工作效率。形考任务3一、《王义堂现象说明了什么？》不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。问题：1、王义堂现象说明了什么?答：王义堂现象主要说明了以下几点：（1）领导者的关键作用：王义堂作为一位非传统的国有企业领导者（农民出身），通过其个人的管理能力和责任心，成功扭转了企业的亏损局面。这凸显了领导者在企业运营中的关键作用，特别是在决策执行、团队管理和企业文化塑造方面。（2）改革与创新的必要性：王义堂上任后，对原有的管理体系进行了大刀阔斧的改革，包括精简管理层、实行计件工资制度等。这些改革措施提高了企业的生产效率和盈利能力，说明在国有企业中，改革和创新是摆脱困境、实现发展的关键。（3）责任心与道德境界的重要性：王义堂以身作则，每天长时间工作，对职工严格要求，最终赢得了职工的认可。这体现了领导者责任心和道德境界对企业文化的深远影响，以及这些品质在提升企业竞争力中的重要作用。（4）激励机制的有效性：王义堂通过设立抵押金和盈利奖励等激励机制，激发了职工的工作积极性和创造力。这证明了合理的激励机制对于提高职工工作效率和企业整体绩效的重要性。2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?答：研究王义堂现象在当前具有以下现实意义：（1）为国有企业改革提供借鉴：王义堂现象为国有企业改革提供了宝贵的经验。通过研究王义堂的管理方法和成功经验，可以为其他国有企业提供改革方向和思路，推动国有企业实现转型升级和高质量发展。（2）促进企业家精神的培育：王义堂作为一位非传统企业家，其成功经历对于培育企业家精神具有重要意义。通过研究王义堂现象，可以激发更多人的创业热情和创新精神，推动社会经济的持续健康发展。（3）强化企业管理和文化建设：王义堂现象强调了企业管理和文化建设的重要性。通过研究王义堂的管理方法和企业文化塑造经验，可以为企业加强管理和文化建设提供有益的参考和借鉴。（4）推动社会关注企业家群体：王义堂现象的成功案例有助于推动社会对企业家群体的关注和认可。通过宣传和推广王义堂等优秀企业家的成功经验，可以激发更多人的创业激情和创新动力，为经济社会发展注入新的活力。二、研究所季副所长的疑惑（50分）老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点，何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组；但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的；因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏未问到小林。这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人“这还不懂？”是“小学生也该明白的常识”，使人家下不了台，下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中，没有反映过这种情绪。大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些；因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻；且不说介绍得不可能完整深入，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正；而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说：按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以似以他参加为宜。不过老鲍嗫嚅地补充说：光让老费来而将组内其他同志排除在外，似欠公允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。季老听罢，眉梢一扬，略显惊愕，说：“不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定的语气补充道：“这次汇报会无论如何得让费士廷列席。”老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大；让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧。”事情就这样定下来了。费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。介绍完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的“明星”。当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人，如众星捧月；有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中便有老鲍在内。汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于短期出国，仅去三周多，他便回来了。抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。老陈一面给他泡茶，一面跟他说：“你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化——那位组长鲍尔敦走了。”季老闻听大吃一惊，忙问：“什么？什么？你是说老鲍离开我们所了？这怎么可能？他上哪儿去了？所里怎么没有挽留他？”老陈说：“后来我们才了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记；很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥，生米做成熟饭了，才向所里来谈。市委组织部事先来过文，转来省里指示——干部自愿支边，一律不得阻挠，只能支持鼓励。我们不是没找他谈过，婉转劝阻，好言挽留。但他去志已坚，好像再没谈话余地，我们还能咋办？他三天前已经离此远去玉关之西，到那天山融雪，大漠飞沙之处去另谋高就了。”季老回到家里，感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说，他正是在开汇报会挤进时间去活动调出的喏？鲍尔敦来所已五年多，季老自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而去，而且这样突然？……“支援边疆”当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，使他对自己不告而别呢？季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责任的。一夜辗转反侧，未得安眠。次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了支援边疆建设，响应号召。走得很急，未及而辞，深觉谦疚。来所多年，对季老师的关怀照拂，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷在，定能对这小组所需领导工作胜任愉快，比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。季老阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时，季老就曾觉得棘手，该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大而及时的支持；他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。季老正难于启齿呢……如今原来如此!光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色到适当人选，便要来正式就任组长的。问题：1、请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；答：老鲍作为光子仪器课题组的组长，其领导特征可以从以下几个方面进行分析：（1）民主与参与式领导：老鲍在团队中表现出对成员意见的尊重，尽管费士廷的加入带来了团队氛围的变化，老鲍仍试图通过个别谈话了解成员的感受。他没有直接强制推行自己的决策，而是试图通过沟通和协商来解决问题。（2）服务型领导：老鲍关注团队成员的成长和发展，如他担心费士廷的评价会影响其他成员的职业发展。他愿意为团队的整体利益着想，甚至愿意牺牲自己的汇报机会，以突出费士廷的贡献。（3）变革型领导：尽管老鲍在面对费士廷的挑战时表现出了一定的犹豫和不安，但他仍然尝试通过调整团队结构（如提议让费士廷列席汇报会）来适应变化。他愿意为团队的未来着想，尽管这可能意味着他需要做出个人牺牲（如调离研究所）。（4）权力距离感：老鲍在团队中可能感受到了一定的权力距离，特别是当费士廷的才华和影响力逐渐显现时。他可能意识到自己在某些专业领域（如高深的数学分析）上的不足，这进一步加剧了他对费士廷的依赖和不安。（5）情绪智力：老鲍能够感知并理解团队成员的情绪和感受，如他通过个别谈话了解成员对费士廷的不满。他也能够管理自己的情绪，尽管内心感到不安和焦虑，但仍能够保持冷静和理智地处理问题。综上所述，老鲍的领导特征表现为民主与参与式领导、服务型领导、变革型领导的某些特质，同时他也面临着权力距离感和情绪智力的挑战。2、老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？答：老鲍调出研究所的原因及行为特点可以从以下几个方面进行分析：（1）调出原因：①专业挑战：费士廷的加入和专业才华对老鲍构成了挑战，特别是在需要高深的数学分析领域。老鲍可能感到自己在这个领域无法与费士廷竞争。②团队氛围变化：费士廷的加入导致团队氛围的变化，老鲍可能感到自己无法再有效地领导这个团队。③职业发展：老鲍可能看到了在新疆成立的新研究所提供的职业发展机会，这对他来说是一个更好的选择。（2）行为特点：①果断迅速：老鲍在决定调出研究所时表现出果断迅速的特点，没有向所里任何人透露过自己的计划，直到办得差不多时才向所里提出。②深思熟虑：尽管老鲍的决定看起来突然，但实际上他可能已经深思熟虑了很长时间。他可能在内心挣扎了很久才做出这个决定。③负责任：老鲍在调出前向组内交待了清楚的事务，并在信中向季副所长表达了感激和歉意，显示出他的负责任态度。3、如何认识领导者权力的来源？答：领导者权力的来源可以从以下几个方面进行认识：（1）职位权力：领导者因其所处的职位而拥有的权力。这种权力通常与职位的等级、职责和影响力相关。在老鲍的例子中，他作为光子仪器课题组的组长，拥有一定的职位权力来指导和管理团队成员。（2）个人权力：领导者因其个人特质、能力、专业知识和经验而获得的权力。老鲍可能因为他的专业知识、管理经验和与团队成员的良好关系而获得了个人权力。（3）专家权力：领导者因其在特定领域或专业上的知识和能力而获得的权力。在老鲍的例子中，尽管费士廷在某些领域（如高深的数学分析）上可能比他更专业，但老鲍在其他领域（如团队管理、项目协调）上可能拥有专家权力。（4）关系权力：领导者因其与他人建立的良好关系而获得的权力。老鲍与团队成员、季副所长等建立的良好关系可能为他提供了一定的关系权力。（5）信息权力：领导者因其掌握的信息而获得的权力。在老鲍的例子中，他作为组长可能掌握了更多关于项目进展、团队成员表现等方面的信息，这为他提供了一定的信息权力。形考任务4一、陆振华的蚊香厂（50分）陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与