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文档简介

2004及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控 分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关果关系的链条，它们相互支持响绩效的主要因素PF，各PF之1、S分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。BSC的平衡点。“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。财务财务财务财务财务财务财务客户客户客户客户什么程度 部流程进而达到客户和财务的目标学习学习与成长学习学习与成长长角度学习学习与成长长角度客户满意程度（调查得分 学习与成 提高信息处理能 满意度调查（调查得分培 培训次 提高雇员的满意程 雇员满意程度（调查得分在4个层面上典型的分配如下：根据ts根据ts99年所做的一项独立研究，他们分析了2家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有8%的指标是非财务性的。卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25标在4 内部流 学习与成 222 内部流 学习与成 222成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有8%的指标是非财务性的。时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,15～20个,在考核合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，灵活性。SMART（Special（Measurable（Attainable、based定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差，分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。——考核的依据。行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心

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