国有集团公司职级管理办法

国有集团公司职级管理办法第一章总则第一条为进一步规范岗位设置和岗位动态管理工作，实现人力资源管理基础工作的科学化、规范化，建立员工晋升通道，保障员工利益，提高工作效能，特制定本办法。第二条本办法遵循前瞻性、与行业接轨、统一规范、关注职业发展和简洁易用的指导原则，对XX集团有限公司（以下简称“集团”）岗位的设置与动态调整作具体规定。（一）前瞻性：在承接现有体系前提下，与集团未来发展速度、管理规模及组织层级相匹配，满足集团战略目标要求。（二）与行业接轨：对标行业通用职级体系，使岗位名称设置满足外部引进行业人才的心理需求。（三）统一规范：全集团职级设置统一化，岗位体系按所在行业、组织和条线规范化，做到岗位命名标准、风格统一。（四）关注职业发展：划分经营管理序列、项目管理序列、技术序列、专业序列和操作序列，为不同的人才提供发展方向，避免人才发展出现瓶颈。通过不同的发展方式，鼓励员工通过各类序列寻求职业发展，使每类人员都可以贡献卓越价值。（五）简洁易用：岗位和职级的设置简单明了，容易理解、容易应用。第三条适用范围本办法适用于集团总部和2021年后新成立纳入三级管理的子公司的中层（含总监层）及以下员工。第二章岗位和职级管理的职责分工第四条集团党群人力部：岗位和职级管理的归口部门。作为岗位和职级管理办法的管理者和监督执行者，根据集团业务发展规划，负责集团各部门的定岗、定级，并适时组织岗位价值评估工作以及岗位说明书的编制工作，并对岗位说明书进行审核和动态修订。第五条所属全资子公司人力资源人员：负责所属全资子公司7级及以下人员的岗位和职级管理，根据所在公司业务发展规划，负责7级及以下人员的定岗、定级，并适时组织岗位价值评估工作，报集团审批后执行。同时负责岗位说明书的编制工作。第六条业务负责人：对下属岗位进行管理，并对下属所有的岗位设置、岗位评估等结果进行审核，对下属岗位提出动态调整建议。第七条集团党委会、总经理办公会：审核岗位设置、岗位评估、职级设置等结果，报XX集团审批。第三章岗位设置管理流程第八条总部部门正副职及所属全资子公司高管总部部门正副职及所属全资子公司高管的岗位设置调整由集团党委会研究决定，报城投集团审批。第九条总部及所属全资子公司员工（一）岗位设置调整申请：部门负责人根据本部门实际情况提出岗位设置调整建议，并填写部门岗位设置调整申请表（附件1）。如有岗位新增，需提交新增的岗位说明书；如有岗位变动，需提交原岗位说明书和新岗位说明书。（二）集团党群人力部对部门的申请进行审核，如审核发现岗位设置调整申请不符合集团相关办法的，集团有权撤销该申请。（三）集团党群人力部负责各部门岗位设置调整专项研究，对调整后的岗位进行岗位价值评估，以确定岗位的职级，并与各单位负责人沟通，形成岗位设置调整意见。（四）所属全资子公司人力资源人员负责汇总并审核所在公司员工的岗位设置调整申请，对调整后的岗位组织岗位价值研究，以确定岗位的职级，并与各部门负责人沟通，形成岗位设置调整意见，报集团审批后执行。（五）岗位设置调整意见须经过分管领导及集团总办会决策，报XX集团审批。（六）审批通过后的岗位设置调整决定由集团党群人力部备案。第四章岗位名称和岗位说明书第十条集团的岗位分类包括经营管理类、项目管理类、技术类、专业类和操作类，分类依据为完成工作和创造价值的方式。（一）经营管理类岗位：主要时间用来协调，指导和审阅他人的工作，例如：任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量；任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，不仅是监督。典型岗位：集团总经理、集团投资管理部部长。（二）项目管理类岗位：在项目过程中，主要进行指导、协调、控制项目开展的工作，而不是做具体的技术和技能类的工作，例如：任职者需要对项目全盘考虑、统一计划，协调来自各部门的项目组成员合力达成项目目标。典型岗位：项目总经理、三级项目经理。（三）技术类/专业类岗位：主要时间用于完成技术性/专业性的任务，对本人的工作负责，例如：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某专业的知识才能胜任工作）；任职者需要独立发挥专业判断，相对于自主地选择工作方法解决问题；任职者独立工作，基本上不需要监督。典型岗位：结构设计师、土建造价工程师、会计主管、行政管理助理。（四）操作类岗位：主要时间用于在协助他人完成工作或者独立完成常规性的任务，例如：任职者为了支持他人或组织运行，独立从事相对简单的、重复性高的工作，较少遇到非常规化的问题；任职者协助他人完成有一定复杂性或创造性的工作，同时需要较多的监督和指导；从事体力劳动、手工操作的工人。典型岗位：驾驶员、厨师、保洁。第十一条岗位名称命名规则：（一）经营管理类（M）岗位命名示例：岗位名称=组织名称+级别名称，如下所示。集团总部经营管理类：研发设计总监（M5）、纪检监察室主任（M4）、财务管理部副部长（M3）所属全资子公司经营管理类：XX公司总经理（M4）、XX公司副总经理（M3）、XX项目公司xx部部长（M2）、XX项目公司xx部副部长（M1）（二）项目管理类（PM）岗位命名示例：岗位名称=级别名称，如下所示。集团总部项目管理类：项目总经理（PM5）、一级项目经理（PM4）、二级项目经理（PM3）、三级项目经理（PM2）所属全资子公司项目管理类：项目总经理（PM4）、一级项目经理（PM3）、二级项目经理（PM2）、三级项目经理（PM1）（三）技术类（T）岗位命名示例：岗位名称=级别名称+专业名称，如下所示。集团总部技术类：首席建筑设计专家（T9）、资深安装技术经理（T8）、一级景观设计技术经理（T7）、二级室内设计技术主管（T4）、土建造价专员（T3）、招标采购助理（T2）所属全资子公司技术类：资深安装技术经理（T7）、一级景观设计技术经理（T6）、二级室内设计技术主管（T3）、土建造价专员（T2）、招标采购助理（T1）（四）专业类（P）岗位命名示例：岗位名称=专业名称+级别名称，如下所示。集团总部专业类：资深营销策划专业经理（P8）、二级会计专业经理（P6）、一级融资管理专业主管（P5）、目标考核及统计专员（P3）、行政管理助理（P2）所属全资子公司专业类：二级会计专业经理（P5）、一级融资管理专业主管（P4）、目标考核及统计专员（P2）、行政管理助理（P1）（五）操作类（O）岗位命名示例：岗位名称=级别名称+专业名称，如下所示。集团总部操作类：高级驾驶员（O4），保洁员（O2）所属全资子公司操作类：高级驾驶员（O3），保洁员（O1）第十二条岗位说明书是人力资源管理的基础，用于规范岗位责任与任职资格，减少因人设岗等主观因素，为人员招聘选拔、绩效考核、培训发展提供依据。第五章职级体系第十三条根据职位的重要性，集团职级体系从上到下分为10个级别，其中1、2职级分别划分两个职等，预留给所属全资子公司使用。如下表所示：表1：集团职级体系表第十四条角色定位和任职要求（一）集团总部经营管理类序列表2：集团总部经营管理类序列任职要求（二）所属全资子公司经营管理类序列表3：所属全资子公司经营管理类序列任职要求（三）项目管理类序列表4：项目管理类序列任职要求（四）技术类/专业类序列表5：技术类/专业类序列任职要求（五）操作类序列表6：操作类序列任职要求第十五条各序列层级占比（一）总部层面：经营管理类M5级仅在集团的核心领域各设置1人；M4和M3两级的人员按照集团部门架构设置，原则上每个部门配1正1副，部门总人数4人及以下不配副职，总人数10人及以上、且管理模块较多的增配1副。特殊情形增设需经集团总办会核定。对于技术类的9级，其人数总和不超过该序列总人数的3%，对于技术类/专业类的8级，其人数总和不超过该序列总人数的5%。对于技术类/专业类的6、7级，其人数总和不超过该序列总人数的20%。5级及以下不做比例限制。（二）所属全资子公司参照总部比例调整，不得高于总部比例。第十六条跨序列发展及条件集团鼓励低职级的员工关注自身岗位专业知识技能的积累和业务能力的提升，在职业发展的中后期再结合个人的职业兴趣和特长进行不同序列的选择。其中，技术/专业序列向管理序列切换，具体需根据管理序列职级的相关要求，参照管理序列竞聘方式执行。管理序列向技术/专业序列切换，需先由集团免去管理职务，原则上采取平移的方式在其他序列中确定职级。技术/专业序列之间的切换，原则上切换至同一职级，待转岗试用期（2个月）后，由相关部门负责人根据员工实际工作表现情况考虑是否调整职级，具体调整意见报集团党群人力部，经分管领导及集团总办会审批后执行。集团和所属全资子公司间流动原则上采取平移的方式确定职级。集团每年度提供一次申请跨序列流动的机会。此外，当管理序列职位有空缺时，相关符合条件的人员也可申请。第六章岗位职级的确定第十七条岗位任职资格条件的审查集团严格对员工的岗位任职资格进行审查。学历确认：提供中国高等教育学生信息网（/）的学历认证或学籍档案、学校证明。工作经历确认：本人书面劳动合同书、社保缴费记录、原工作单位证明且同时提供2名以上的证明人。提交任职文件（聘任通知）及证书。本人未能提供相关岗位资格条件的一律不得确认具备条件。第十八条新聘员工职级确定（一）社会招聘及内部调动人员社会招聘及内部调动人员的职级根据目标岗位以及任职者与目标岗位任职资格（工作年限、相关岗位工作年限、学历等）的匹配程度确定，若完全符合则套入该职级，不符合则降至下一完全符合的职级。对于面试表现特别优秀的人员，可酌情提高一级。（二）应届毕业生对于集团总部新聘的应届毕业生，若应聘者为本科学历，试用期内定为2-2级；若应聘者