用友U8全面预算管理

以全面孩算管理均触底，

整台企业修理

g_____m

一、全面预算管理是一种全新的管理机制

;、全面预算管理几个操作层面上的问题

问题的提出：企业管理的“主线”？

1、总部定位与公司治理：

总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”？扁平式结构？

2、战略与规划:“核心竞争能力”与“开拓创新”

3.预算管理：“预算管理”时尚与"BeyondBudgeting”论

E•资讯系统：“ERP”到底干什么？与是什么？

5、内部控制:内部控制理念与公司文化导向

6、业绩管理与薪酬制度:KPI的“K”是什么？“I”引导什么？

一、全面预算管理是一种全新现

代企业管理模式（体系）

1、与公司治理结构相适应的权力

分层体系

法人治理结构

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

义义集团公司机构图

战略与投资委员会

监事会

专预算管理委员会

业

委安全委员会

员

会审计监查委员会

股

东

董人力资源委员会

大

事

会

常

局总

务

董裁

副

事

总

局副

裁

秘总

书裁

资金结算中心

管理的定义:

决策未来，监控过程，关注结果

出咨人总部（母公司）

资

本

关

系

经营层

投资回报承诺书

为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称

“本企业”）对中国XX集团公司（以下简称“集团公司”）投

资的______项目（设备）做如下郑重承诺：

一、经集团公司批准，本企业建设（购置）—项目（设

备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额一万元，

其中一年集团公司投资_______万元，已由集团专项预算下达，

其余资金来源亦全部落实。

二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模―，

建设（购置）期自一年—月至一年—月，投资回收期一年，

内部收益率_%。

三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研

报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日

起，按年—％计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考

核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个

人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。

承诺人（签字）单位（公章）年月日

治理结构下的“游戏规则”：

《公司法》

《公司章程》

《公司预算》

“强算聂怯吆，决算聂人吆”

2、与企业发展战略相配合

的战略保障体系

S

W公战年预

O预

T司略度算

分算

析战实

预预

考

略算施

算

评

基础分析预算制定预算实施与评价

全面预尊管理

颜

预预预算

算算算考

目编1评

标制控价

薪酬计划

经员

理工

酬

层薪

薪酬

战略管理：

英国GKN集团的预算控制

与

整合务业实

流啕物流资金

信流和人力、

相的资源流要求

致经营指标

隔认体系价值

-

、<

f

量第河「?『第9"留室浅

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及

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收售羲量、

麦

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徐不盛真

峥

流资金流信息流人力资源流

主

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团

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业_

营

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性

务_务计理力

业

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_投收系系

务

动

资资

支统统源

资

管

业工

本

资利理

资

投

费

务金润福

资

用

利

预

预

预预预预

算

算

算

算

算算

宝钢年度预算框架

I宝钢预产蓝皮书

.......“总预算

期制

造

间

成

费

本

用

预

分分

现现工长更利债预算

项部、、-1

金金程期新港.权存其

目门化

流流建投改分债贝他

预预

入出设资造配务

专项预算/部门预算

XX集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变

2001年前，专业计划管理架构2001年，全面预算管理架构

集团公司集团公司集团公司集团公司

经营部门计划部门财务部门预算管理委员会

V省公司

省公司省公司省公司预算管理委员会

经营部门计划部门财务部门

▲

地市公司

▼预算管理委员会

地市公司地市公司地市公司

经营部门计划部门财务部门

▲

经营计划投资计划财务计划

案例:

山东华乐集团的“以目标利润为导

向的企业预算管理模式”

确

定销生费综

目售产用合

标

利预预预

润

算算算算

4、与日常经营、管理过程相渗透

的行为规范与标准体系

管理理念:

企业=军队+学校+家庭

公司成功=30%的战略+70%的执行

伟大公司的CEO:

后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是

执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。

--------《基业长青》

每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。

因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个

月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口

气，而对拿不到A,心里自有一番惭愧与压力。单是每

月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范

围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算

承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩

审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营甘标的最

终实现。

5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系

预算管理循环

公

司

战

略

薪

酬

计

划

/

•战略

・关键战略性价

值驱动因素

似CSF及其波动为基础

•长期与短期兼顾

预算能干什么？应该回答什么问题?

制度安排

盈利模式

战略体系

控制标竿

考核标准

全面预算管理：整合管理的最佳工具!

预算成功的关键因素

•高层持续重视（一把手工程）

・预算模型与经营模型的吻合度

•全员的参与和认同

・基础数据相对准确和完整

•先进科学的信息系统的支持

■预算实施的严肃性

・考评与报酬计划能挂钩

为什么要推行全面预算管理：

1、量化“宏伟理想”，（执行力）

2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）

3、让部下、员工像股东一样思考和行动。

4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情

杜绝:岗位学雷锋。

CEO的最高境界:日常管理限于例外管理

5。“成绩单”是一个好的管理工具

理性分析对预算管理的种种抱怨：

①费时费力。

②“手段”与“目标”之间经常本末倒置；

③讨价还价，老实人吃亏；

④缺乏灵活性；

⑤执行阻力很大；

⑥建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”

论。

⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理

方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%

:、全面预算管理几个操作层面上的问题

（一）理念的铺垫与量化的战略:

清洗脑子

理念问题：

预算重在过程（有预算制度）

还是结果（编制的准确性）?

“数量化和价值化”公司的远景与战略

没有绝对准确的预算方案

说话有谱？！

养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯!

预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。

我的财务感受（财商）：

企业经营与发展的确存在着内在的规律，

至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。

企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔

力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实

的认可。

（预算内涵）

“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它

把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这

些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我

自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。

以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排

排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，

简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的

方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是

僵化，没有意义。”

我国某公司的CEO在北京大学的演讲

“一个公司上市了，首先要本着一个原则，

就是要为股东负责，要为投资者负责，因为

他们才是真正的老板，我们是在替人家理财,

替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回

报的，你就要老老实实给人家一个回答。我

现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上

感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认

识世界。”

东软集团董事长刘积仁

顾稚军的梦：

“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做

到冰箱业老大的地位。”

“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳

定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不降价我可以不

降价，我不怕。”

“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。

只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出

身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”

“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了

1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达

到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有

一个踏踏实实的利润。”

参见《证券市场周刊》2003年7月5日

年度经营计划

（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）

财务成果预算经营过程预算资源配置预算

成

销

销

营

新

资

规

资

经

预

固

薪

利

售

本

增

运

售

金

产

模

定

营

警

收

酬

费

投

资

额

资

闰

毛

周

风

控

现

入

用

产

资

度

产

利

制

转

险

金

上

率

线

流

速

系

限

量

度

数

预算工作流程

（预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）

战略需要回答的问题

•企业的愿景和核心竞争能力是什么

•年度最为基本的经营目标及其基本策略

・需要配置的财务资源

财务要点:

战略问题：

预算要点:

公

司

今天的核心业务

战