环境分析第二节

第二节

环境分析第四章优先考虑政府和社区关系。Lime能建立起一个健康的财务模型。关注运营效率。从三个维度衡量运营效率：用户、非用户、维修保养。国内海外分处不同的市场互联网格局。启示：好准市场的脉，专注机会，厘清优劣，扬长避短，建立良好的市场生态环境，企业方能健康发展。管理案例-共享单车在海外东星航空的陨落

2005年，中国东星航空有限公司成立，注册资本为8000万元人民币，是继奥凯、鹰联、春秋之后，我国第四家投入运营的民营航空公司。

一时间，东星航空公司变得备受瞩目——120亿元租赁空客飞机、4620万元转会费挖飞行员、航空运营基地遍布武汉、广州和郑州……东星航空的“大手笔”使其成为名副其实的一颗新星。

东星航空倡导“旅游＋航空”的营运模式，东星国旅以低价吸引客流，为航空公司提高上座率。进入2008年，金融危机蔓延全球，东星航空陷入了困境。加上国家上调成品油价格后，航油出厂价提高。一直拖欠各种费用的东星航空更为被动。而其数条主要航线，也因公司长期拖欠资金被民航当局叫停。

有关数据显示，截至2009年3月，东星航空亏损已达5亿元左右，在资不抵债的情况下，只得宣布破产。管理情景

计划必须在综合分析内外部环境因素的综合影响下，结合自身的优势和劣势制定，且计划要具有科学性、合理性和可行性。如果目标不切实际，计划不具有可行性，一切都是海市蜃楼！青蛙效应

“青蛙效应”是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。

“青蛙效应”的由来

“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。“青蛙效应”的启示

青蛙效应强调的是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。

未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。（一）含义SWOT法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S代表企业的优势StrengthsW代表企业的劣势WeaknessesO代表企业外部环境的机会OpportunitiesT代表企业外部环境的威胁ThreatsS、W是内部因素O、T是是外部因素。核心思想：通过对企业外部环境（机会和威胁）与内部条件（优势和劣势）的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。一、SWOT法（二）应用管理案例-三只松鼠SWOT1324一家电子商务公司互联网和电商发展的黄金时期拟人化品牌策略优势（S)覆盖面有限不容易被消费者信任没有生产产品的部门观众向顾客的转化率并不是很高劣势（W)在移动互联网时代抢占了先机在网店方面也抢占了先机互联网资源丰富机遇（O)抢占消费者的问题上，面临的威胁较大电商领域的优胜劣汰比较快精准营销难度大挑战（O)1.增长型战略增长型战略（SO）,是企业依靠内部优势去抓住外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，就可以采取该战略。Facebook进军制造业物联网，万物互联。互联网社交平台

布局管道（通信）以研发为先导，进军终端领域。提升硬件发展，才是科技公司未来发展的正确途径。2.扭转型战略：企业利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改进劣势而获取优势的战略。

迪斯尼的开创之初W：初期资金不足、人员缺失、没有很好的名气和地位、战争时期失去了欧洲市场O：当时电影仍处于黑白、无声阶段,卡通片则只不过是放在电影开演前的娱乐节目,都只有短短十几分钟而已。后期，有声电影刚刚开始，动画电影的有声制作仍是空白。1928年迪士尼绘制的动画片《蒸汽船威利》于1928年11月18日在纽约首映，这是世界上第一部全部对话动画片，也是第一次向观众介绍米老鼠这一著名动画人物。之后，迪斯尼又在1932年推出迪斯尼第一部彩色卡通《花与树》(FlowerandTree),他所创作出的米老鼠、唐老鸭等角色也开始深入人心，但这还未结束。迪斯尼致力于拍摄一部真正意义上的动画电影，而非电影的从属，于是就有了1937年的《白雪公主》(SnowWhiteandtheSevenDwafts)。《白雪公主》是史上第一部长篇动画，也是第一部荣获奥斯卡奖的动画电影，它是世界上最早的卡通电影。《白雪公主》成功开启动画史新篇章,从此卡通不再只是卡通,而成为动画。3.多种经营战略：利用企业的自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

一个企业的销售渠道很多（内在优势），但由于种种限制又不允许它经营其他产品（外在威胁），那么企业就应该采取多种经营战略，在产品的多样化及其它方面多下点工夫。竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业要支付高额环保成本等外在威胁。企业拥有充足的现金、熟练地技术工人和较强的产品开发能力（内部优势）开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，降低材料消耗和生产成本，规避外部威胁的影响。4.防御性战略：是一种旨在减少内部优势，同时回避外部环境威胁的防御性技术。

一个资金不充裕（内在劣势），而市场对其产品的认知度又不高（外在威胁）的企业，应该采取防御性战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或者以联合、合并的方式谋求长期的生存和发展。（三）评价2把错综复杂的内外部环境关系用一个平面矩阵反映出来,简单、直观；3促使人们辨正地思考问题；4可以组成多种行动方案供人们选择,加上这些方案又是在认真对比分析的基础上产生的,因此可以提高决策的质量。1把内外部环境有机地结合起来,进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系,及时地调整企业的经营策略,谋求更好的发展机会；独臂男孩

有的时候，人的劣势未必就是劣势，可能反而成了优势。

有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。

最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。

他终于忍不住问师傅：“我是不是应该再学学其他招术？”

师傅回答说：“不错，你的确只会一招，但你只需要会这一招就够了。”

小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。

几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢了前两轮。第三轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩迷迷瞪瞪地进入了决赛。

决赛的对手比小男孩高大、强壮许多，也似乎更有经验。有一度小男孩显得有点招架不住，裁判担心小男孩会受伤，就叫了暂停，还打算就此终止比赛，然而师傅不答应，坚持说：“继续下去！”

比赛重新开始后，对手放松了戒备，小男孩立刻使出他的那招，制服了对手，由此赢了比赛，得了冠军。

回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛的每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”

师傅答道：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”

所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。二、鱼骨图（一）含义

1953年，日本管理大师石川馨先生提出一种把握结果（特性）与原因（影响特性的原因）的极其方便而且有效的方法，这就是“石川图”。因其形状很像鱼骨，所以又叫“鱼骨图”，它是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法。（二）分类整理问题型鱼骨图：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。原因型鱼骨图：鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。对策型鱼骨图：鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。（三）鱼骨图绘制过程①表示问题的特性（现状）；②为主骨；③为大骨，表示大要因；④、⑤、⑥分别为中骨、小骨、孙骨，代表中小要因；⑦为关联事项。（1）填写鱼头①（按为什么不好的方式描述，画出主骨②。（2）画出大骨③，填写大要因。（3）画出中骨④、小骨⑤、孙骨⑥，填写中小要因。（4）用特殊符号标识重要因素⑦。注意要点：绘图时，应保证大骨与主骨成45°夹角，中骨与主骨平行。1.有丰富指导经验的工作组负责人(即进行企业诊断的专家)，查找要解决的问题，召集与此问题相关的有经验的人员，人数控制在5～10人；2.准备白板以及2～3种色笔，把问题写在鱼骨的头上(鱼骨图①)；3.召集同事共同讨论问题出现的可能原因，过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，尽可能多地找出问题，不可相互批评与质询；4.把同类的问题（原因）分组（人事时地物），在鱼骨上标出(鱼骨图③)；5.根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；6.拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？（鱼骨图④⑤⑥)；7.针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题，鱼骨图红色箭头部分）；8.当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法，时间宜掌握在30分钟-1小时左右；9.将所收集的原因，经过讨论加以排序，影响大的用红色圈加以标注；10.同类要素，有红色圈2个以上的，再讨论影响大小，重要的在红圈外再加一个红圈，最后去除未加红色圈的，同类要素，最多留下3个，然后制作要因分析表（见下表），验证确认。（四）鱼骨图实战使用步骤和方法分析要点：1.针对问题点，选择层别方法。（人、机、料、法、环/人、事、时、地、物）

2.脑力激荡时