孙延海企业发展研究战略一

孙延海企业发展研究战略一孙延海企业发展研究战略一孙延海企业发展研究战略一孙延海企业进展战略孙延海简介企业进展战略询问师

中国管理科学讨论院特邀讨论员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济进展讨论所企业进展讨论中心主任、高级经济师，在从事询问工作之前，在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委、开发区工作，也涉猎过信息、策划、中介、营销、调研、公关等智力服务，有比较丰富的实践阅历。

近八年专门从事企业及区域进展战略询问，已参加或主持完成了30个进展战略询问项目，还对几十个企业供应过进展战略指导，在国内进展战略询问领域居于先进水平。

从事企业进展战略询问有三个特点：一是严格依据企业进展战略询问本质要求，帮助企业谋划进展的整体性、长期性、基本性问题；二是提交的进展战略追求“正”（正确）、“实”（实际）、“新”（新颖）、“奇”（奇妙）、“简”（简洁）5个字；三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了询问报告“三满意”即单位领导、中层干部和各届专家满意的验收标准，并保持了几乎百分之百的客户满意率。

近几年主攻企业进展战略理论讨论，已写80多篇关于企业进展战略的文章，被国内100多家报刊、杂志、核心网站发表或转载，其中《初探企业进展战略》、《围绕价值与价格之比，打好价值与价格之战》、《CFO面临新问题》、《企业进展战略本质论》、《企业进展战略意义论》、《反思“三种基本战略”》、《竞争战略与进展战略》、《略论企业功能定位》、《世界热电联产进展趋势》、《不良心态阻碍企业赢利》、《靠核心战略打翻身仗》等11篇被国务院进展讨论中心信息网选用。

还创办了全国第一个企业进展战略询问专业网站—企业进展战略讨论网（实名）。

近两年开头担当企业进展战略培训任务，已经对企业及企业集团老板、经理进行过多次“企业进展战略原理”培训（其中包括企业集团内训），日前又在国家中小企业银河培训工程中对80名企业经理进行了“企业进展战略原理”培训，每次培训都受到了良好评价。培训课程：企业进展战略原理

培训对象：企业及企业集团老板、经理、战略管理部门负责人

培训形式：公开课或企业集团内训

培训时间：8小时

培训方式：新奇理论+亲历案例+有效互动

培训特点：角度新颖、观点新颖、形式新颖、通俗易懂地址：天津市河西区福建路17号邮遍：300202如果您对本专栏的议题感爱好或是有不同的观点，欢迎您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者沟通您的观点，我们的邮箱：glrserve@略论企业进展核心战略企业进展战略是对企业进展的谋略。进展即质变，即创新。企业进展战略不是对企业怎样干的谋略，而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业进展战略是对企业进展的整体性、长期性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是阅历搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简洁的解决方法。企业进展战略是对企业进展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简洁的解决方法。企业进展战略是一个战略体系。在企业进展战略体系中，每一项战略在企业进展中所起的作用是不同的。其中，必定有这样一项战略，它对企业进展具有格外重大的指导作用，对其它战略具有格外重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称为“企业进展核心战略”。企业进展核心战略是相对于企业进展一般战略而言的战略。如果说在企业进展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业进展核心战略就是最重要的战略。讨论企业进展战略首先要讨论好企业进展核心战略，擅长用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。讨论企业进展核心战略要擅长抓主要冲突。企业进展中的主要冲突就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在《冲突论》中说：“任何过程如果有多数冲突存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和听从的地位。因此，讨论任何过程，如果是存在着两个以上冲突的简洁过程的话，就要用全力去找出它的主要冲突。捉住了这个主要冲突，一切问题就迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种主要冲突。企业主要冲突不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要冲突能不能精准地抓住，能不能有效地解决，对企业进展具有决定性的影响。如果解决了这个主要冲突，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要冲突得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一个企业的主要冲突是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要冲突是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要冲突是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，讨论企业进展战略，应该首先集中精力抓主要冲突，并针对主要冲突提出科学、实际、新颖、独特、简洁的解决方法，而这套解决方法就是企业进展核心战略。讨论企业进展核心战略还要擅长抓主要扬长点。很多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要冲突，但主要冲突并不突出。木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是格外短，比如只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要冲突，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果企业的主要冲突不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的主要冲突，但是这种突出的主要冲突在肯定时期很难解决。例如：有些体制问题在肯定时期是很难解决的，有些技术问题在肯定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的主要冲突，那么就是知其不行而为之了，结果是不会令人满意的。要是面临上述两种情况之一，讨论企业进展战略就不肯定集中精力抓主要冲突了，而应该集中精力抓主要扬长点。要灵敏使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业进展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点，要擅长用主要扬长点带动企业的各项进展工作。抓主要扬长点要灵敏机动。那个主要扬长点毕竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，肯定要把需要与可能有机结合起来才能精准选定。如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简洁的解决方法，那么这套解决方法同样是企业进展核心战略应该承认，提出一项富有价值的企业进展核心战略是很不容易的，由于它不仅需要一般战略讨论能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要冲突或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要冲突或实现主要扬长点的有效方法。总之，这是一个严峻的挑战。宽阔企业家应该勇敢地接受这个挑战，由于加快企业进展离不开它。发现主要冲突或主要扬长点需要才智，相应提出科学、实际、新颖、独特、简洁的解决方法更需要才智。任何企业领导的才智都是有限的。才智越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。要舍的花大精力讨论企业进展核心战略，由于一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开很多工作，从而加速企业的健康进展。社会反应论每个人都在社会中工作、学习和生活，都在时刻发生社会行为。社会行为可能是言语，可能是行动。社会言行可能是生活性的，可能是交往性的，可能是经济性的，也可能是行政或司法性的。

每个人的每个社会行为都会引起肯定的社会反映。这种社会反应可能是心理的，也可能是行为的；可能是正面的，也可能是反面的；可能是即时的，也可能是滞后的，可能是微弱的，也可能是强烈的；可能是短期的，也可能是长期的；可能是个体的，也可能是群体的。

不要轻视社会心理反应，由于任何社会心理反应都会或早或晚、或强或弱地转变成社会行动反应。每个人的每个社会行为都必定引起行为对象的心理反应。这种社会心理反应，也许是喜爱，也许是厌恶；也许是感激，也许是憎恨。由于各种缘由，社会心理反应不肯定立刻转化为社会行动反应，一旦转化为社会行动反应，优秀行为主体就会得到回报，不良行为主体就会自食其果。

每个人的每个社会行为之所以都会引起肯定的社会反映，一方面是由于每个行为主体的每个社会行为都会给行为对象的利益带来影响，另一方面是由于每个行为对象像行为主体一样也都关心自己的利益。

利益构成是简洁的，可能表现为钱，可能表现为物，可能表现为名，可能表现为权，也可能表现为身体感觉或心理感受。

在社会中，每个人都在追求个人利益，也都将增进或损害他人利益；都在发生社会行为，也都将面临社会反应；都在享受行为乐趣，也都将担当行为后果。

人的社会行为如下棋，甲乙双方都将对对手的每一步棋有所反应。高超的棋手不仅知道自己怎样走棋，也知道对手怎样还棋。人的社会行为如拳击，甲乙双方都会对对手的每一拳有所反应。只有劣等拳手才会把对手当作木头人，想不到对手会招架、会躲闪、会忍受、会报复，还会顺手牵羊。

有些人只追求个人利益而不顾他人利益，总喜爱从亲戚、伴侣、同学、战友、员工、客户甚至政府部门那里捞廉价，想不到他们一旦做出反应，吃亏的还是自己。有些人既追求个人利益也关心他人利益，严于律己、宽已待人、关心社会、助人为乐、尊重员工、关爱客户，于是得到了方方面面的回报，结果是名利大丰收。看来，很多个人利益不是个人争来的、夺来的，而是从社会反应中得到的。

很多人只知道追求个人利益，不知道人人都在追求个人利益；只知道从事社会行为，不知道社会行为必有社会反应；只知道在社会中争夺个人利益，不知道从社会反应中争取个人利益。这是人生知识的重大缺陷。

社会进展趋向于大众觉醒与自主。大众对各种社会行为越来越具有心理反应能力和行为反映能力。静静承受不良社会行为的现象在逐渐削减，勇敢抵制不良社会行为的现象在逐渐增加。在大众觉醒化、自主化的潮流中，优秀社会行为正在日益被回报，不良社会行为正在日益被惩罚。我们已经看到这样一种趋势，即富有的人往往不是那些看重个人利益的人，而是那些看重社会利益的人。

为争取社会良好反应就要修德。人人都要培育尊人、敬人、容人、爱人、帮人、助人、利人、救人的好习惯，多为他人做好事，多为社会谋利益。当然，做好事的前提是擅长识人、知事，不要帮坏人、助坏事。

人人都需要修德，掌握各种权力的人更需要修德。这类人掌管的社会行为最多，得到的社会反应也最多，当然有好也有坏。掌权人为巩固与扩大自己的权力，就应该多争取社会良好反应。为此，就要多行使为属下、为社会、为国家谋利益的权力。不要以权谋私，由于靠权力谋来的私利往往是脆弱的、有限的，至少是肮脏的。不要轻视社会反应，由于社会反应将决定掌权人私利的大或小、有或无。也不要轻视弱势个人及弱势群体反应，由于他们的弱小可能只是一阵子，而掌权人要过一辈子。

前一半是社会行为，后一半是社会反应，加起来才是一个完整的社会事物。社会行为是因，社会反应是果，有因必有果。善有善报，恶有恶报，不是没报，时间未到，时间一到，善恶必报。要学会全面地看问题，全面地看问题包括既看因也看果。人人都在追求才智，把握因果是一种大才智——人生大才智，经营大才智。什么是战略——迈克尔•波特《什么是战略》读后感美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔•波特的新文章—《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“制造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们很多启示，也引起了人们的很多思考。笔下读过之后，认为迈克尔•波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，盼望与大家共同探讨。

（一）

迈克尔•波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，由于“战略”目前已经有了好几种含义。

“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、简略性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不行缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既相互对立，也相互依存。

后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔•波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的简略运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与沟通企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是格外重要的。“战略”的其次种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济进展战略，某些城市或地区经济进展战略，某些行业或产业进展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的进展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”其次种引申义的简略运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续进展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及很多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的简略运用。

“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的毕竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的熟识。

（二）

文章表明，迈克尔•波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简洁地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是简洁的、易变的、共性的，简洁地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、熟识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵敏机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简洁地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们信任这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。

有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着规律方面的毛病。由于“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。

还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着规律方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依靠管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，唯恐“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔•波特在文章开头，就格外强调了企业的“运营”与“战略”的区分，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。

（三）

提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“进展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的讨论，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业进展是有利的，而如果使人们连续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业进展则是不利的。迈克尔•波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔•波特则不然，由于他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。—《迈克尔•波特重释差异化战略》读后感(一)一、迈克尔•波特还没有把战略说清楚

迈克尔•波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。听了这些解释，不知有谁终究明白了什么是“战略”。唯恐很多人还是不明白。不是大家听不明白，而是迈克尔•波特说不清楚。他过去没有把什么是战略说清楚，这次还没有把什么是战略说清楚。把战略说清楚的最好方法是给战略下定义。圆满的是，我们很难找到迈克尔•波特关于战略的定义。二、为什么给战略下定义这么难

重要缘由之一是战略有多种含义。在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。在军事领域使用的“战略”有其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。引申义与本义虽然有联系，但不行能完全相同。

重要缘由之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在进展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。迈克尔•波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。他这样说唯恐有点偏颇：语言历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略”、“技术战略”等概念，就不能说人人使用得都不合理。如果承认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔•波特对战略的解释就不合理了。

三、我对战略含义的理解

我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略的引申义是谋略，把“战争”二字引申掉了。在企业领域使用的“战略”其实就是谋略。竞争战略是竞争谋略，进展战略是进展谋略、技术开发战略是技术开发谋略，市场营销战略是市场营销谋略。如果这样解释，不但能把竞争战略解释清楚，而且能把企业其它战略解释清楚。

四、战略没有固定内容

军事战略也好，企业战略也好，既然都是谋略，那么就不应该有固定内容。企业竞争战略是对企业竞争的谋略，也不应该有固定内容。迈克尔•波特说“战略就是怎样定位”是不对的。只能把定位看作战略（其实是竞争战略）的重要内容，不能把它看作唯一内容。这是由于，单纯定好位并不保证企业在竞争中取胜。迈克尔•波特把总成本领先、差异化、目标集聚称为企业竞争三种基本战略也有待商榷。虽然这三种基本战略很高超，但是为什么只能有这三种基本战略呢？莫非 质量领先不算基本战略吗？莫非 信息化不算基本战略吗？莫非 国际化不算基本战略吗？战略讲究灵敏机动，如果把话说得太肯定了，就容易束缚人们的战略思想。

五、树立科学的企业战略观

美国的安索夫在1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从今以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。迈克尔•波特发表《竞争战略》等著作之后，更使宽阔企业增强了战略意识。增强了战略意识就要自觉加强企业战略讨论。为搞好企业战略讨论，要树立科学的企业战略观：一要全面加强企业战略讨论，即不仅要加强企业竞争战略讨论，而且也要加强企业进展、技术开发、市场营销等系列战略讨论；二要不断增加和发挥企业才智，即不仅要学习别人的战略，也要独创自己的战略，由于战略的生命在于创新。

——迈克尔•波特《什么是战略》读后感(二)美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔•波特的新文章—《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“制造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们很多启示，也引起了人们的很多思考。笔下读过之后，认为迈克尔•波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，盼望与大家共同探讨。

（一）迈克尔•波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，由于“战略”目前已经有了好几种含义。

“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、简略性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不行缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既相互对立，也相互依存。

后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔•波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的简略运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与沟通企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是格外重要的。“战略”的其次种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济进展战略，某些城市或地区经济进展战略，某些行业或产业进展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的进展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”其次种引申义的简略运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续进展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及很多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的简略运用。

“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的毕竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的熟识。（二）文章表明，迈克尔•波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简洁地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是简洁的、易变的、共性的，简洁地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、熟识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵敏机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简洁地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们信任这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。

有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着规律方面的毛博由于“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。

还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着规律方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依靠管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，唯恐“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔•波特在文章开头，就格外强调了企业的“运营”与“战略”的区分，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。（三）提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“进展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的讨论，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业进展是有利的，而如果使人们连续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业进展则是不利的。

迈克尔•波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔•波特则不然，由于他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。哈佛经典——《什么是战略》作者：迈克尔•波特|2004年1月号|哈佛《商业评论》

取得卓越业绩是全部企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相像的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能始终凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必定是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是制造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以制造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是制造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出肯定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不行能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是制造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将仿照者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简洁全都性（simpleconsistency）。其次层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationofeffort）。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图仿照整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必定甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清楚的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣扬公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不行少的一部分，但这并不是战略。运营效益商量的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略商量的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。初探企业功能定位一、什么是企业功能定位

每个企业都在发挥肯定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务的辐射半径、在国内外同行业中的地位等意思。

不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。功能定位是人们大脑中形成的一个框架，这个框架限定了企业在肯定时期供应什么产品或服务、为哪些人供应这类产品或服务、在什么地方供应这类产品或服务、供应这类产品或服务的强度有多大等。

问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、精准不精准、高超不高超。

企业功能定位反映的不是历史，不是现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后肯定时期要做的事，也包括企业在今后肯定时期把事做到什么程度。

企业功能定位不是一个说出来做样子的口号，而是一种信念、一种追求。每个企业都有信念和追求，只不过有些企业的信念比较坚决，有些企业的信念比较动摇；有些企业的追求比较执著，有些企业的追求容易半途而废。

企业功能定位不同于企业产品或服务定位。每个企业都要供应产品或服务，但不肯定只供应一种产品或服务。产品或服务定位属于企业营销范畴，为的是怎样用最小的投入把它们卖出去；企业功能定位属于企业进展范畴，为的是怎样用最小的投入实现最大的进展。

企业产品或服务定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。前者是为了给产品或服务找市场，而后者是为了企业进展而确定产品或服务。

二、为什么要搞企业功能定位

企业功能定位是一种功能取舍。企业客观上需要功能取舍。再大再强的企业也不能什么都干，由于这样就干不了也干不好；再小再弱的企业也有的可干，由于连一般的个人都能干些什么。

企业功能定位是一种方向认定。企业进展客观上需要方向认定。在一般情况下，企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走，由于这样就很难干成一个事业。干什么事业都需要一个过程，把一个事业干好需要较长的过程，把一个大事业干好需要更长的过程。

企业功能定位是一种目标追求。企业进展不仅需要坚决方向，也需要锁定目标。进展方向不等于进展目标，进展目标是朝着进展方向走要达到的那个地方。企业进展有了目标就有了奔头，这样容易产生动力。企业进展有了目标也就便于讨论战略步骤与战略措施了，由于实现不同的进展目标需要不同的战略步骤与战略措施。

企业功能定位是下定决心。企业进展客观上需要下定决心。对事业取舍、进展方向和进展目标不能说说写写而已，说了写了就要去坚决实施。企业进展定位贵在一个“定”字，定了就不要轻易变，三心二意干不成大事业。

企业功能定位是中长期定位。企业进展客观上需要中长期定位，一年半载定一次位基本上等于没有定位。很多大事不是一年半载就能干成、干好的，越是要干好一件大事就越需要较长时间的定位。从某种意义上讲，将来企业竞争也是企业功能定位之争，是企业功能定位时期长短之争。

企业功能定位是乐观主动的行为。搞企业功能定位是为了图进展，而不是为了设障碍。没有把握就先别定位，发现定得不对就得改，发现定得不准就得调，发现定得落后了就得变。

搞好企业功能定位是企业进展的必要条件而不是充分条件。企业没有好的功能定位不会大进展，只有好的功能定位也不会大进展。

三、要加强企业功能定位讨论

企业功能定位是一件格外重要的工作，重要就重要在能决定企业的生死存亡；也是一件格外简洁的工作，简洁就简洁在要面临一系列重要问题，而正确解决每一个重要问题都需要进行很多方面的科学猜测与分析。

企业选择中长期经营内容面临对错问题，选择错了中长期经营内容就容易导致投资失误或进展缓慢，而正确选择中长期经营内容需要全面把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的替代产品、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等重要因素，还需要对这些重要因素进行综合分析。

企业选择中长期经营范围面临宽窄问题。企业选择中长期经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要片面追求搞多元化，也不能片面追求专业化。多元化与专业化各有各的好处，也各有各的适用对象。企业选择中长期经营范围为了争取做到宽窄适宜，除了要把握上述不断变化的重要因素，还要结合实际情况很好地权衡多元化和专业化的利弊得失。

企业选择中长期目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择中长期产品或服务进展方向，也要正确选择中长期产品或服务的目标市场。选择中长期产品或服务的目标市场越正或越精准越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，削减很多销售收入与销售利润，而选准中长期产品或服务的目标市场需要周密细致的市场调研。

企业选择中长期产品或服务的辐射半径面临大小问题，或经营战线长短问题。经营战线收得过短容易浪费企业资源；经营战线拉得过长容易分散企业资源，分散资源也是一种浪费。企业为了正确选择中长期产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与供应能力的乐观平衡工作。

企业选择在国内外同行业中争取的地位面临凹凸问题。是争取数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最抱负的行业地位，也需要细心谋划。

企业功能定位既然格外重要而又格外简洁，那么就应该加强这方面的讨论。不要把重要的工作当做一般的工作来对待，不要把简洁的工作当作简洁的工作来对待。不在企业功能定位讨论上多下一点功夫，就会在企业将来进展过程中多耽误很多时间，多浪费很多资源，少获得很多收益和成功的机会。

四、哪些企业格外需要功能定位

新建企业格外需要功能定位。企业功能定位是企业进展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，基本建设工作一旦完成，功能定位的很多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

盼望快速进展的企业格外需要功能定位，精准地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业进展，但是不同性质的创新对企业进展的贡献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了肯定的进展基础，如果再有了更加明确、更加正确、更加精准、更加高超的功能定位，那么就会发生显著而又持久的变化。

发生经营危机的企业格外需要功能定位。一般性的决策失误不容易导致企业经营危机。企业经营危机往往与原来的功能定位息息相关。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性进展道路。假如企业能够获得格外明确、格外正确、格外精准、格外高超的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它很多企业进展得还要快呢！搞询问要擅长沟通六年来我专门从事进展战略询问，曾搞过二十多个进展战略询问项目，只失败过一次。我从询问实践中深刻体会到沟通格外重要，要想成为询问高手，必须增强沟通意识、丰富沟通知识、提高沟通能力。一、在沟通中承接项目有些进展战略询问项目就是在沟通中承接的。例如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不慌、不乱，主动地自我加强进展战略讨论。我是在他们征求进展战略意见时跟他们熟识的。听了他们的进展战略，我既肯定了长处，也指出了不足。这就是一次沟通。通过沟通，他们自己感觉到这个进展战略还很不到位，有必要重新讨论制定；也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。事后，又经过一两次沟通，就委托我们进行进展战略讨论了。再如：某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。商量商场改造方案也是一次沟通。在这次沟通中，我赢得了他们的信任，在这个基础上，向他们提出了“不仅要改造商场，而且要讨论制定建设绿色副食品中心总体方案”的建议。他们当时就决定把这项讨论任务委托给我们了。二、在沟通中确定项目有些进展战略询问项目是客户慕名找上门来的。找上门来也不是直接委托我们询问，只是先了解一下我们毕竟具备不具备这方面的能力，是否值得信赖。这种商谈就是一种沟通，一种重要的沟通。我对这种沟通十分重视，只要有可能就提前就做好充分筹备。沟通时保持平和心态，处处为客户着想。例如：有个创新型公司找到我们，探讨能不能帮助他们搞一个加快进展的战略。我在与他们的商谈中，不仅高效率地询问他们公司的情况，而且还顺便给他们提一些有益的建议。经过几个小时的沟通，他们已经知道了我们的为人、工作效率与询问能力，委托询问项目就立刻确定了。再如：有个公司找到我们，探讨能不能为他们的新建项目定位。恰好，我对这个项目定位有一些初步想法，既然有初步想法就跟他们讲了。他们听了我的初步想法，感觉很有道理，也感到我很实在，就立刻把定位讨论任务交给我们了。在与每一个客户的初次沟通中，我不仅努力争取客户信任，而且努力争取把他们所关心的讨论时间、讨论内容、预期效果、调研步骤等事宜都说得清清楚楚。这样，更有利于确立合作关系。六年来，凡是主动找上门来的客户，没有一个没把询问任务交给我们。三、在沟通中调整项目有些客户让我们搞进展战略询问是带有框框的，换一句话说，是让我们在他们即定的框架内搞进展战略讨论。遇到这种情况，我们不是被动地依据客户要求办事，而是本着对客户高度负责精神，尽量乐观地影响他们，使他们同意我们不受任何限制，讨论出更有价值的进展战略来。为了影响他们就需要沟通。例如：有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的进展战略。我们经过初步调查，发现原定进展战略的核心内容不仅比较模糊，而且已经过时，不再有利于进展，于是，就主动跟他们的主要领导人沟通，探讨是否可以突破现有框架重新讨论进展战略，也就是调整讨论项目。这位领导人相当开明，在我们提问后当机立断地回答“可以”。有了这个“可以”，我们就无拘无束地讨论了，结果，讨论出一个全新的进展战略来，产生了很大反响。由于这个进展战略搞得好，他们又给了我们几个专项战略讨论课题。四、在沟通中完成项目

进展战略讨论得再好，进展战略讨论报告写得再好，并不等于进展战略询问任务完成得好。假如客户不理解这个进展战略，它将毫无价值。为了使客户理解并欣然接受它，也需要沟通。其中，既包括对进展战略核心内容的沟通，也包括对进展战略一般内容的沟通；既包括与主要领导人的沟通，也包括与其他领导人及中层干部的沟通。在沟通中发现了问题，该调整的就调整、该补充的就补充，该说服的就说服，该坚持的就坚持。当然，需要坚持的一般只是局部观点。如果在核心观点或整体框架上与客户发生严重分歧，那么就意味着询问失败，或者询问项目承接不当。我很重视战略询问后期的沟通工作，一般做法是先沟通战略框架与核心观点，再写战略讨论报告。写完报告后还要全面沟通。由于战略讨论与沟通工作做得都比较好，所以绝大部分战略询问项目都完成得很顺利。六年中只有一个进展战略询问项目失败，分析其缘由，不是由于提交的进展战略不好，而是由于没有搞好必要的沟通。不良心态阻碍企业赢利当老总的想多赢利是无可非议的，问题是多赢利有多赢利的规律，如果违反客观规律就会事与愿违。不知大家赞成否，像其它各种因素一样，老总的心态也参加企业利润的形成过程。不能设想心态有严重毛病的老总能够赚大钱，除非老天爷眨了一下眼。

很多老总之所以不能如愿地多赢利，主要缘由并不是缺资源少市场，而是他们的心态有毛病，譬如以下几种不良心态就阻碍了老总们及他们的企业更多的赢利。不良心态之一：只想自己多赢利当老总的只想自己多赢利，这是很愚蠢的。老总是投资者。投资者要想多赢利，必须先赢得管理者、生产者、消费者、合作者以及各个方面的支持者。要知道老总是人，各种利益的相关者也都是人；老总追求自己的利益，各个方面的人也都追求自己的利益；老总有自己的意志和选择权力，各个方面的人也都有自己的意志和选择权力。老总要是只想自己多赢利，不尊重各方面人的利益和情感，就很难实现自己的一厢情愿。有些老总很“聪慧”，很会使用诸如高压、哄骗等不良手段。要知道类似手段对自己多赢利尽管有用，但其作用的程度和时间毕竟有限。为什么很多企业拢不住员工？为什么很多企业拢不住客户？为什么很多企业拢不住合作者？为什么很多企业拢不住支持者？在很多方面就是由于老总太自私了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿为人之心而已。不良心态之二：只想立刻多赢利这就是所谓“短期经营思想”。凡是投资者都盼望早赢利，这种愿望是没有问题的。问题是愿望不等于现实。现实情况是由于人人都想立刻多赢利，都想做“立竿见影”的事情，所以这类事情就很难找、很难干了。试想一下，世界上哪里有那么多“立竿见影”的事情呢？既然此类事情很少，那么一味地追求就势必增加寻求成本、削减成功机会。如果大家都干同一类事情，那么即使这类产品或服务问世，激烈竞争的结果也赚不了多少钱。俗话说：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱。”然而，农夫不会因枣数当年还钱就都种了枣树，由于他们知道只要人人都种枣树，那么就肯定会消灭要么不好卖要么赔钱的结果。很多当老总的在这方面不如农夫。他们只想种枣树，不想种桃树、杏树和梨树。结果，不但难以见到短期效益，而且把中长期效益也断送了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿长远之心而已。不良心态之三：只想取巧多赢利搞企业经营的确应该擅长取巧：该抓的机遇应该抓住，该拉的关系应该拉紧，该靠的政策应该争取，该使的招数应该使用。问题是光靠这些奇巧的东西是干不成大事、赚不了大钱的。兵家打仗靠“奇”与“正”，企业经营同样也靠“奇”与“正”。如果说上面所讲的机遇、关系、政策、招数等等是“奇”，那么技术进步、科学管理、埋头苦干、不断学习等等就是“正”了。有些老总光知道抓机遇，却不知机会是难得一遇的，也不知某些机遇跟自己是无关的；有些老总光知道拉关系，却不知几个关系是成就不了一个事业的；有些老总光知道靠政策，却不知政策只能帮助进展而不能代替进展；有些老总光知道使用一些招数，却不知招数并不是在任何时间、任何地点、对任何人都能显灵的……古人讲：“天道酬勤”。人生在世，生活要勤、学习要勤、工作要勤、经营也要勤。不在一些应该做的事情上塌塌实实、勤勤恳恳地多下一番功夫，光想取巧是赚不了大钱的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿平常之心而已。不良心态之四：只想恃才多赢利当老总的不能没有主见，但不能固执己见；不能没有自信，但也不能自满。老总决策尤其是战略决策正确不正确、高超不高超对企业进展至关重要，要是总做出错误或低下的决策，怎能指望多赢利呢？老总决策不正确、不高超，固然与他们的决策能力有关，但在很多情况下是由他们的不良心态造成的。他们在决策重大问题的时候，不喜爱属下和社会专家的意见，尤其是不喜爱听反面的意见，把自己视为一名无所不知的英雄，殊不知自己由于受到知识、信息、行业、地区、观念、意识等方方面面的局限，拿定的想法往往是天真可笑的，甚至是十分有害的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿谦虚之心而已。对一个人而言，心态问题是一个带有全局性、长期性、基本性的问题，是一个格外重要的问题。老总的心态更重要，如果心态有毛病，不仅自己难以多赢利，而且还会对员工、客户等种种方面造成不同程度、不同形式的损害。应该强调指出：有很多这样的老总，尽管他们的心态有这样那样的毛病，却全然不知，也全然不改，只知道怨天尤人，只知道让别人这么做、那么改，其结果是令大家都不会满意的（包括老总自己在内）。有人说市场竞争是质量和价格的竞争，有人说市场竞争是技术或知识的竞争，有人说市场竞争是体制机制的竞争，有人说市场竞争是人才队伍的竞争。这些说法都对，但都不全面。我说市场竞争也是老总素养的竞争，尤其是老总心态的竞争。很多老总都面临这样的任务：“你想企业快进展吗？你想自己多赢利吗？……”那么就加强对自己心态的讨论与改造吧！这就是说，老总要内求财宝。将来市场的英雄，肯定是那些老总心态健康完善的企业。老总的财宝增长与心态进展越来越密不行分。再论企业功能定位一、什么是企业功能

什么是企业功能？人们对“企业功能”没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。

经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，由于他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。

对企业经营内容要作简略分析。很多企业经营内容似乎相同，其实不同。例如，很多服装厂经营内容似乎都是服装制造，其实并不然，由于有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。

企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。

科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位，由于现有功能是功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，由于企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。二、什么是企业功能定位

什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。我认为：企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后肯定时期经营什么，以及经营到什么程度。

企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。

功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在肯定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、精准不精准、高超不高超。

要擅长鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年，他俩又联合写出了闻名的《定位》一书。从今以后，“定位”就逐渐成为全球企业界常常使用的一个词儿了。如今，“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。广告定位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。

广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”，“基本方法不是制造出新的、不同的东西，而是转变人们头脑中已存在的东西”。（《定位》002-006）。功能定位则恰恰相反：它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在将来市场中的位置；是要制造出新的产品或新的产品结构。

广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地”（《定位》029），以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。功能定位则属于企业进展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现企业飞快而又健康的进展。

广告定位与功能定位的依据不同。广告定位的依据是人们大脑的认知规律。由于“大脑不能处理全部信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会转变”，“大脑丢失焦点”（《定位》与《新定位》部分名目名称），所以应该“集中讨论一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况”，从而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑”，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化”（《定位》009）。功能定位的依据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与企业进展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。

广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或闻名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营范围、目标市场、辐射半径、行业地位等等。功能定位的核心内容是确定功能进展方向。每一个企业在每一个时期必须依据各种情况，科学确定功能进展方向。

广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的依据、各有各的重点，都是企业不行或缺的工作。广告定位是企业营销战略的基本内容，而功能定位是企业进展战略的基本内容。聪慧的经营者懂得并擅长搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。他们知道：虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上万件简略工作推动或拉动起来。三、企业功能定位的重要意义

我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三是为了追求目标。

企业进展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。再大再强的企业也不能什么都干，由于如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力，喜爱涉足很多经营领域，似乎自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。企业不论经营什么都要精益求精，而为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。

企业进展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。由于成就一个事业都需要肯定时间，所以企业必须有坚决正确的经营方向，否则就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定”字，要下定决心，定了就不要轻易变。

企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。

需要说明的是：企业功能定位是为了图进展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。四、企业功能定位的难度

企业功能定位是有很大难度的，由于这项工作格外简洁，简洁就简洁在需要综合考虑各种问题。我认为企业功能定位主要难在五个方面：

一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了进展空间就会越来越大，选择错了进展空间就会越来越小。有些企业的综合素养并不肯定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。分析其缘由，重要的一条就是当时对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容，需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。

二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。每一个企业毕竟走哪条道路，都要从实际情况动身认真地加以讨论。不过总的说来，宽阔企业还是应该朝专业化进展，尤其是中小企业更要走专业化进展道路。

三是选择目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。选择目标市场越精准越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，削减很多销售收入与销售利润，而选准目标市场需要周密细致的市场调研。

四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确选择产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的乐观平衡工作。应该看到，经营战线过长或过短的企业都大量存在。

五是选择行业地位面临凹凸问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最佳行业地位，就需要细心谋划。

既然企业功能定位格外重要而又格外简洁，那么就应该加强这方面的讨论。不要把重要工作当作一般工作来对待，不要把简洁工作当作简洁工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在将来进展过程中多耽误很多时间，多浪费很多资源，少获得很多收益和成功机会。五、企业功能进展方向

为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能进展方向。我认为，企业功能进展方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。

功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。

把专业化作为功能进展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能进展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能进展方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能进展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能进展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能进展方向，是为了追求经营内容创新效益。

企业在谋划功能进展的时候，应该在肯定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排解规模化，扩大经营规模并不排解提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，由于它们是相互排斥的。

企业功能朝哪个方向进展都有利有弊。在肯定时期确定一个主要方向，就意味着削减或放弃朝其它方向进展而得到的好处。确定企业功能进展方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益，基本选择错了可以造成重大损失。

企业功能进展的六个方向由于各有利弊，所以没有对错之分。企业功能进展方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择依据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一个作为进展方向都是正确的，否则都是错误的。离开对简略情况的简略分析，争论企业功能毕竟应该朝哪个方向进展毫无意义。六、哪些企业格外需要功能定位

新建企业格外需要功能定位。企业功能定位是企业进展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，由于基本建设工作一旦完成，功能定位的很多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

盼望跳动进展的企业格外需要功能定位，精准地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业进展，但是不同性质的创新对企业进展的贡献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了肯定的进展基础，如果再有了更加明确、更加正确、更加精准、更加高超的功能定位，那么就会发生显著的变化。

发生经营危机的企业格外需要功能定位。企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性进展道路。假如企业能够获得格外明确、格外正确、格外精准、格外高超的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它很多企业进展得还要快呢！透视企业进展战略一、企业进展战略本质

“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区分。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从今以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参加竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。“企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业进展战略、企业营销战略，企业技术开发战略等。企业进展战略是对企业进展整体性、长远性、基本性的谋略。企业进展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业进展战略”。企业进展战略不是企业进展中长期计划，更不是企业年度计划。企业进展战略是企业进展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。二、企业进展战略意义

技术对企业进展而言是重要的。企业进展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生气勃勃的企业是“术”的世界。企业进展战略也是“术”。它是企业进展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都格外重视企业进展战略，由于他们知道：我们已进入战略制胜时代。讨论企业整体进展问题很重要。企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业进展的基本条件。要时刻把握整个企业的进展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，全部乘客都遭难。讨论企业长远进展问题很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的将来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临将来问题。对将来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，由于解决任何问题都需要一个过程。猜测将来是困难的，但不是不行能的。谁也想象不到将来的偶然大事，但总可以把握各类事物的进展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视企业长远进展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。讨论企业进展的基本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆布，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深化思考企业问题的基本方面。假如企业在进展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业进展状况也不会令人满意。在讨论企业进展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要。运用谋略是为了取得事半功倍的进展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，谋略虽然不是财宝，但却是财宝的源泉。谋略讲究灵敏机动、出其不意。“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用唯恐就不灵了。谋略是才智结晶，而不是阅历搬家和知识堆砌。才智之中包含着阅历和知识，但阅历和知识并不是才智，才智是对阅历和知识的灵敏运用。先知为智。只有才智才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越进展。三、企业进展战略内容

企业进展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，企业进展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要进展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用才智选好经营目标，持之以恒地集中力气打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不行以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究共性，每个企业有每个企业的定位。定位的方法很多，定位无定势。要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四周各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业进展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业进展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。

四、企业进展战略制定

制定企业进展战略没有固定挨次。一般而言，它要经过意识、调研、草案、询问、决策等五个阶段。企业进展战略始于意识，只有首先感觉或理解到进展战略有必要，才会下功夫讨论它。熟识到进展战略有必要并不容易，这是由于企业领导人往往想不到企业进展还面临整体性问题、长远性问题和基本性问题，也想不到现有进展思路还不太高超或存在重大毛病。为了拥有好的进展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。一旦熟识到（哪怕是初步的）企业进展需要战略，就应该进行调查讨论。为制定进展战略而调研必须视野开阔、思维灵敏。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。在调研的基础上要形成一个企业进展战略草案。企业进展战略草案不需要很简略、很系统、很严谨，但需要反应企业进展的主要冲突，并提出解决这个主要冲突的核心对策。企业进展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有才智和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反对为快。为防止进展战略失误、提高进展战略水平，企业在确定进展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面格外是企业战略专家的意见。鉴于自身能力有限，有些企业实行委外方法讨论企业进展战略。即使实行这种方法，在战略询问服务机构提交进展战略讨论报告之后，除了内部充分商量，也要再适当征求外部有关方面的意见。确定企业进展战略对企业而言具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯阅历，不唯上级指示，也不唯职务权力，只唯实际情况。确定企业进展战略要充分发扬民主、依靠集体才智，最好也事先征