广州纺织工贸集团发展研究战略研究报告

广州纺织工贸集团发展研究战略研究报告广州纺织工贸集团发展研究战略研究报告广州纺织工贸集团发展研究战略研究报告广州纺织工贸企业集团有限公司进展战略讨论报告华南理工高校战略管理讨论中心2004年1月目录1. 绪论 11.1. 项目提出的背景 11.1.1. 纺织集团简况 21.1.2. 纺出集团简况 41.1.3. 重组建立工贸集团 51.2. 项目讨论的主要任务 61.2.1. 项目讨论要解决的根本问题 61.2.2. 项目讨论应解决的路径选择问题 71.3. 项目的质量要求 81.4. 项目的讨论思路 91.5. 项目的讨论方法与过程 92. 外部环境中存在的机会与威胁 112.1. 主要机会 112.2. 主要威胁 133. 内部环境分析 173.1. 纺织集团 173.1.1. 价值观的形成 173.1.2. 重组过程中可以利用的资源和能力 183.1.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 193.1.4. 业务组合状况 203.2. 纺出集团 273.2.1. 价值观的形成 273.2.2. 参加重组可以利用的资源和能力 283.2.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 293.2.4. 业务组合状况 303.3. 两个集团整合存在的困难分析 333.3.1. 真正合并 333.3.2. 市场开拓 343.3.3. 行业组合调整 353.3.4. 产权改造 363.3.5. 进退选择 363.3.6. 对制约因素相关性的分析 373.4. 两个集团整合存在的有利因素分析 373.5. 两个集团整合后有可能消灭的增长点 384. 集团的战略意图与宗旨 404.1. 工贸集团战略意图 404.2. 工贸集团宗旨陈述 424.3. 工贸集团进展目标的战略思考 434.3.1. 工贸集团近期目标 434.3.2. 工贸集团长期目标 445. 工贸集团业务组合整合方案 455.1. 公司业务重新整合的紧迫性 455.1.1. 业务组合重组是公司实现实质性整合的根本内容 465.1.2. 业务组合重组是明确公司进展方向的重要步骤 475.1.3. 合理的业务组合是稳定、激励员工士气的有效工具 475.2. 业务组合调整指导思想 485.2.1. 尊重历史、着眼将来 495.2.2. 重点突破、综合协同 495.2.3. 区分对待、进退结合 505.2.4. 循序渐进、有实有虚 515.2.5. 以贸带工、工贸互动 525.3. 集团新增增长点的选择与确定 535.4. 业务组合战略调整简略方案 545.4.1. 实施行业退出战略的业务及措施 545.4.2. 实施行业重组战略 565.4.3. 实施业务拓展战略 595.5. 业务组合调整的切入点 606. 集团公司管理模式设计 626.1. 集团公司管理模式创新的必要性 626.2. 公司总部价值观的形成与调整 636.3. 集团总部管理模式设计 646.3.1. 组织结构形式的选择 646.3.2. 总部的职能设置 676.3.3. 各分部之间的关系 716.3.4. 总部与分部的关系 726.3.5. 公司管理机制 736.3.6. 公司的掌握方法 746.3.7. 公司的资源配置 746.3.8. 公司将来抱负的组织结构 756.3.9. 工贸集团各事业部管理模式 766.3.9.1. 纺织事业部管理模式 786.3.9.2. 染整事业部管理模式 806.3.9.3. 服装事业部管理模式 826.3.9.4. 针织事业部管理模式 846.3.9.5. 国际业务管理模式 866.3.9.6. 资产运营事业部管理模式 866.3.9.7. 纺织工业园管理模式 897. 产权改造的思路 917.1. 产权改造的必要性和紧迫性 917.2. 产权改造的指导思想 937.2.1. 确保国有资产保值增值 937.2.2. 兼顾相关利益集团利益 947.2.3. 多种形式优化产权结构 947.2.4. 完善公司治理结构 957.3. 产权改造阻力分析 967.3.1. 思想熟识 977.3.2. 负担分担 977.4. 产权改造有利因素 987.4.1. 政策环境 987.4.2. 公司内部管理制度 987.4.3. 经营者的乐观性 997.4.4. 外部战略投资者关注 997.5. 产权改造的形式选择 1007.5.1. 影响产权改造的因素 1007.5.2. 产权结构调整的形式的选择 1018. 战略实施措施 1038.1. 战略调整的三个阶段 1038.1.1. 第一阶段——瘦身 1038.1.2. 其次阶段——健身 1048.1.3. 第三阶段——强身 1058.2. 近期行动计划 1068.2.1. 明晰战略定位，转变经营观念 1068.2.2. 盘活存量资产，减负寻求突破 1088.2.3. 全面整合资源，实现协同效应 1098.2.4. 产权结构调整，完善治理结构 1108.2.5. 构建先进文化，力图管理创新 111绪论项目提出的背景经济国际化和市场全球化的趋势越来越深化地影响着我国纺织业的进展，一方面这种影响将为我国纺织企业的进展制造机会，纺织行业中的大企业可以在全球范围内整合资源、销售产品，中小企业可以形成世界级效率为全球性企业供应专业化协作服务；另一方面这种影响也可能形成肯定的威胁，一些没有形成综合优势或者世界级效率的企业将失去市场。日趋激烈的市场竞争以及更加多样化的消费者需求，造成了市场的快速变化。企业为了适应快速变化的市场，必须加快技术的升级换代。国有老企业由于机制问题和资金问题越来越难适应市场的快速变化，而机制灵敏、资金充足的企业在市场的快速变化中获得了更多的机会。国际企业与民营企业进展飞快，并逐渐成为影响行业竞争态势的关键力气。随着改革开放的日趋深化以及市场竞争的加剧，广州曾经具备的低成本优势正在逐步消灭。相反，一些高差异方面的劣势却日益凸现，使得广州市在进展纺织业中处于劣势地位。广州居民收入水平飞快提高，形成了具有较高消费档次的消费阶层，这为具有较高知名度和品牌声誉的纺织企业留下了很好的生存和盈利空间。因此，地处广州的纺织企业要想建立稳定的竞争优势和获得可持续进展，必须以品牌为中心构建差异化优势、以技术或者效率上的差异优势来抵偿其在成本方面的劣势。广州市政府盼望纺织行业能快速进展，并在进展中恢复和创建一些纺织业名牌，以重现广州纺织业的辉煌。作为广州纺织以及纺织进出口的领头羊，广州纺织企业集团（以下简称纺织集团）与广州纺织进出口集团（以下简称纺出集团）在重组之前就已经是国有资产授权经营的企业，但是它们在经营与进展方面都不同程度地存在着越来越严重的近虑与远忧，要让它们各自独立地重新获得差异化和低成本的优势，实现广州市政府对于纺织行业的期望，难度格外之大。广州市政府盼望通过工贸结合，整合两个集团的力气，推动纺织行业的进展和重现辉煌。事实上，在解决企业负担、提高竞争力和开拓两个市场等方面，纺织集团与纺出集团确实存在着肯定的“优势互补、劣势互减”的可能性，从而也为其远忧和近虑的解决制造了条件。2003年初广州市政府依据国家、省有关搞活国有企业的基本思路和政策，决定由纺织集团和纺出集团两大集团合并组建广州纺织工贸企业集团有限公司（以下简称工贸集团）。也正是基于前面的考虑，市政府盼望重组后的工贸集团能够切实实现企业间的“优势互补、劣势互减”。要求新重组后的工贸集团实行科工贸一体化运作，围绕核心企业组建授权经营的企业，达到真正的工贸互动。同时，市政府也要求新集团必须在现有业务稳定进展、职工就业稳定、妥善解决历史问题的基础上，实现平稳过渡，并尽快形成新的增长点和建立以强势品牌为中心的核心优势，保证国有资产保值增值，重现广州市纺织行业的辉煌。工贸集团领导班子格外重视广州市政府对集团公司的要求，同时，也深知这次合并重组给他们带来的挑战，明白合并重组对两个历史悠久的企业和众多员工的影响。为了平稳合并、有效重组和寻找新增长点，工贸集团决定与华南理工高校企业战略讨论中心合作，对工贸集团的合并重组和进展战略进行认真和深化的讨论。纺织集团简况纺织集团具有悠久的历史，其中利工民、第一棉纺厂等企业有近百年的历史。1955年4月，广州市成立广州其次工业局。1957年5月，广州市其次轻工局改名为广州市纺织工业局，主要对纺织行业的进展进行计划、投资、管理等。1995年3月，经市国资局授权组建纺织集团。该公司经营包括广州市纺织工业总公司在内的52户国有企业（国有资产达69796.7万元），对授权范围的国有资产行使出资者权利，并担当企业确保国有资产保值增值的责任。1999年，纺织集团有限公司将相对优势的7户企业（一棉厂、全新厂、一染厂、四针厂、联合进出口公司、金纶房产、供销公司）及其对外投资企业组建成广州广纺联集团有限公司，与纺织集团实行“一套人马、两块牌子”的一体化管理和运作方式。纺织集团涉及包括纺纱原料、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、房地产、教育、医疗等十几个行业。其授权单位包括广州市纺织工业联合进出口公司、广纺联集团有限公司（本部）、广州第一棉纺厂、广州合成纤维公司、广州全新针织厂等23家企事业单位，2001年底账面总资产约38.98亿元，销售收入约24.38亿元。其托管企业15家，包括广州市纺织工业总公司（已经无员工）、广州增益纺纱厂、广州市荷花纺织装饰实业公司等。另外，包括亚美、广英纱厂、广奥化纤、科莱恩色母粒有限公司等在内的一些合资企业，政府也委托纺织集团行使全部者职能。总的说来，纺织集团的生产和经营已经表现出巨大的近忧。从经营情况来看，大多数的托管企业早已资不抵债，事实上处于停产状态，其中一些正在等待或已经进入破产阶段。在授权单位中，有很多经营状况不好，并且还表现出连续恶化的趋势。从资产负债情况来看，尽管整个集团的资产负债率为71.71%，并不是格外高。但是，一些子公司的资产负债率超过了90%，假如把一些不良资产剔除，少数子公司的资产负债率甚至超过了100%。其中，作为集团主要利润来源的子公司——广州市纺织工业联合进出口公司，其优良资产负债率更是高达92.92%，说明整个集团的经营存在较大的财务风险。基于纺织集团目前面临的经营情况以及存在的诸多问题，使得集团的生存和进展面临着极大的危机。危机的表现主要包括：人才、尤其是关键技术与经营管理人才流失严重；产品质量水平和销售档次明显下降；原有品牌竞争力丢失殆尽；沉重的历史负担已经使很多企业不堪重负；技术设备老化使得多数企业失去了竞争力；集团近三年来各主要企业的销售业绩和利润下滑严重。如果集团的经营危机在短期内不能通过有效的战略调整而得到遏止，则集团的市场竞争力将连续下降，市场份额将进一步缩小，销售业绩和利润将持续走低，最终可能陷入破产清算的地步。纺出集团简况与纺织集团相比，纺出集团的历史相对较短。1981年，中国纺织品进出口总公司广东省分公司广州市公司成立。1986年，更名为中国纺织品进出口公司广州分公司。其时，作为中国纺织品进出口总公司的一个分支机构，本身并没有独立经营权。1987，公司与中纺进出口公司脱钩，更名为广州纺织品进出口公司，取得独立企业法人地位，并在香港设立第一家驻外机构——越秀纺织品有限公司。1988年，公司考虑进入纺织品进出口业务的帮助业务——仓储业务，开头投资建立大型现代化仓库。1993年，公司新涉及业务包括运输、仓储、物业管理、广告等。期间，公司投资新建的仓库建成由广德外贸仓储公司使用，广州市先达贸易公司、广州伟力贸易公司、广州骏辉贸易公司、广州捷高广告公司、成为二级法人并开头运营。1994年，公司后向一体化进入织造业务，原帮助业务成立子公司运作。期间，成立广州合益实业公司，从事公司内部的物业管理；建立海外分支机构，形成海外业务网络；将公司帮助价值活动从主业分离，成立6家子公司；成立广利针织服装公司。1998年，广州纺织品进出口企业集团有限公司成立；经营范围进一步扩展。1998年10月，经广州市人民政府批准，原广州纺织品进出口公司改组为广州纺织品进出口企业集团有限公司，注册资本1亿元，通过国有资产授权，原广州对外经济贸易服务公司，广州现代经贸商务策略有限公司，广州伟力贸易公司，广州广德仓储有限公司成为全资子公司。纺出集团目前涉及的主要行业包括进出口、物业管理、仓储、租赁、广告、展览、展览工程、货运代理和装卸运输，范围格外广泛。其授权企业包括广州纺织品进出口集团有限公司、中化广州进出口公司、广州市保科力贸易公司等10家，2001年底账面总资产约为14.13亿元，销售收入额24.43亿元。托管企业为5家，包括广州市外经贸房地产进展总公司、广州市外经实业贸易有限公司、广州对外经济贸易服务有限公司、广州捷高广告公司和先达贸易公司。从经营情况看，托管企业的经营比较困难，已经难以为继。授权企业的经营状况则比较好，但也在自有品牌培育、自营业务开展等方面存在不足。纺出集团虽然没有明显的近忧，但是面临着较大的远期危机，即远忧。这种远期危机主要表现在：集团缺乏有较大影响力的自有品牌，因此客户不稳定，营销网络受很大影响；而现在单独依靠纺出集团创建品牌的难度也相当之大；缺乏紧密型支撑的外贸生产基地，有时很难满意顾客对于产品规模、质量、交货期等方面的严格要求；再者，依据（ATC）规章，消配额政策将很快取消；人民币升值的预期越来越强，自然也会给集团主要利润来源的出口造成较大的障碍；出口退税政策的转变（退税将直接退给生产企业、主要纺织品出口退税比例从17%下调到13%），这也将直接导致进出口企业代理业务的流失以及相对竞争力下降；进出口权下放的问题（销售额超过50万的企业其进出口权广州市就可以审批），这会侵蚀进出口企业的市场份额。综上所述，纺出集团尽管近期经营状况良好，但存在较大的远忧，而目前是解决远忧的最好时机。如果在目前不能充分利用公司良好的经营状况与两个集团重组的契机，妥善处理和解决集团的远期危机，纺出集团不但难以获得长期的成长和壮大，而且生存也将成为问题。重组建立工贸集团依据新组建工贸集团的“批复”（穗财企一[2002]1735号），工贸集团的成员主要包括原来纺出集团以及纺织集团下属的全部授权企业（单位），这些企业我们已经在前面有过介绍。此外，工贸集团还可以对原来属于两大集团的旗下的非核心企业的资源进行重组。这些企业中有包括南丰、恒丰、广英纱厂等在内的一些合资企业，其他一些托管企业也可以纳入组合的范围，但从资源与能力的角度来看，这部分企业大多处于资源贫乏、资不抵债的境地。综合考虑上述两个集团的历史进展和目前的现实情况，新成立的工贸集团不行能像一些国有资产经营公司一样，只从事资本运营，行使投资者职能。但是，工贸集团也不能完全像一般经营性公司一样，只从事产业经营。因此，新组建的工贸集团应当是资本经营和产业经营二者并重的集团。在集团层面，可能在较长时间内还需要在战略上指导和直接影响产业经营，例如降低交易成本、建立核心专长、促进核心专长的共享与转移等；同时，集团也需要通过资本运营对行业组合进行调整，比如与战略投资者（包括外资、民资等）创办新的合资企业，代表政府对现有的合资企业行使全部者职能等。项目讨论的主要任务项目讨论要解决的根本问题实现合并两个集团现在刚刚合并，各项工作正在紧锣密鼓的进行，企业合并的协同效应有待发挥和提高。因此，如何更好地实现合并的协同效应是本项目要解决的一个重要问题，也是集团应当考虑的首要问题。调整组合要充分发挥合并的协同效应，必须进行业务组合的重新调整。剥离不相关的以及没有进展前途的业务，合并相关业务实现规模经济和范围经济，整合现有两个集团的资源与能力，进展新业务和形成新优势。产权改造业务组合调整以后，如果集团各个子公司仍然是以国有资产为主体的产权结构模式，很难发挥新业务组合的作用。“新帽子、旧体制”只能是重复过去的老路。因此，必须引入外部资本，同时进行经营者持股，从而在集团的二级或者三级层面，实现投资主体多元化。管理升级管理体制理顺以后，接下来的问题就是管理机制问题。我们将与集团一道，共同构建集团公司管理模式和确立合理的激励机制以提高管理水平。建立优势通过调整集团公司管理模式与资源配置的策略，全面培育创新资源，提高技术研发能力、营销管理能力，使企业不断获得新的竞争优势和核心专长。发挥竞争力依据现有和新建立的竞争优势，选择合适的行业、区域和机遇去加以发挥，最终这些优势将使得工贸集团扭转目前的经营状况和获得可持续的进展，从而满意各个相关利益团体的要求。项目讨论应解决的路径选择问题两大企业的整合与调整是一项格外简洁的社会工程，因此企业内部管理者格外盼望循序渐进以达到从根本上整合、转制和转型的目的；“近虑”与“远忧”的共同作用已经引起企业内部人员对新企业前途的担忧，因此企业内部管理者同时也格外盼望能够准时在战略上实行一些“大动作”，否则优秀人才就会失去对企业将来的信心；合并后的管理者面临着一个“两难选择”：一方面是怎么才能够飞快行动转变企业的处境，提高企业内部的信心；而在另一方面则是怎么才能够循序渐进地和逐步深化从根本上铲除滋生原有问题的“病灶”，防止历史的重演。项目的质量要求针对性项目报告所供应的询问意见应能够反映集团公司所面临的外部环境的变化趋势和内部条件，同时使我们所提出的建议符合战略决策的基本原则的要求。科学性我们将依据熟识事物的一般规律，采纳国内外企业战略方面最新的理论与方法，在大量的外部调研与内部访谈的基础上，结合工贸集团内部条件及其所处行业的简略情况，提出符合企业进展要求的科学性解决方案。可操作性项目报告所供应的询问建议能够符合公司的实际情况，为政府、企业和企业大多数管理者所接受，符合政府的有关法规和政策。可持续进展性项目报告所提询问建议能够使工贸集团建立创新机制和核心能力培育机制，不断建立和培育新的利润增长点，使企业保持可持续的进展潜力和活力。项目的讨论思路在本项目讨论中，我们首先对项目的有关情况，包括项目提出的背景，合并前两大集团的基本情况，政府对重组的要求、项目讨论的主要任务以及应当达到的质量要求等进行了介绍。随后，我们将对工贸集团外部环境与内部环境进行分析。对于外部环境，主要是找出对于工贸集团来说的重大机会与重大威胁。在内部环境分析中，我们主要是挖掘出两个集团的资源与能力所在，分析其目前业务组合状况、存在的问题以及可能的增长点。在内外环境分析的基础上，制定符合工贸集团实际的进展战略。项目的讨论方法与过程在本项目讨论中，我们采纳了以下讨论方法：访谈公司中高层经理，问卷调查公司中低层人员，计算处理相关数据，收集行业资料，进行理论整合。项目经历了一个比较长的调查与讨论过程。包括收集宏观环境和行业环境的相关资料，进行行业竞争结构分析和竞争对手分析；通过调查，了解市政府意图；通过与公司内部人员的座谈，了解企业管理者和员工的想法；为寻求企业突破口，深化调查企业资源能力和业务组合现状；为企业能够顺利实施改制，进行产权改造理论分析，最后给出了企业经过业务组合重组后的管理模式。

外部环境中存在的机会与威胁主要机会经济国际化随着经济国际化进程的加快，格外是中国加入世界贸易组织，将进一步削减工贸集团在纺织和其他产品出口方面的障碍，各种针对我国产品出口的障碍将大大削减。出口障碍的削减将带来出口产品成本的降低，从而使得我国出口产品原来就具备的价格优势进一步凸现。在这种情况下，国内纺织企业可以获得更多的资源来进行技术和设备改造，促进纺织品出口结构升级，提高整个行业的国际竞争力。市场全球化市场全球化将促进国际企业在全球经营，包括全球化投资和整合资源，这将有利于工贸集团推行资产重组、引进战略投资者。在近期，一方面，有些大的、拥有先进技术、工艺和管理的国际纺织企业，出于其全球战略的考虑，可能情愿与工贸集团开展合作，建立新的合资企业或者扩大原有的合作范围与规模；另一方面，其他一些进入我国的大型跨国公司，基于其多元化分散风险和占据市场的考虑，也可能通过与工贸集团建立战略联盟，进入纺织行业。这样，工贸集团在重组、调整与改制的过程中，可以相对容易地引进战略投资者。在远期，随着工贸集团成长、壮大，并且建立了自己有强大国际影响力的品牌以后，同样也可以通过在全球配置其生产和销售，以猎取市场全球化的好处，成为一个世界级企业。市场需求国际和国内市场的需求仍然格外强劲。在国内市场上，消费者的收入增长很快，对纺织品的需求呈现出多样化、高档化的趋势；同时，在国际市场方面，我国低成本的优势仍然明显。随着国内纺织产品性能与质量的飞快上升，国际市场对中国纺织品的需求更是稳步增长。国内与国际两个市场广泛增长的需求趋势为工贸集团的调整与进展供应了肯定的机会。技术进步纺织行业技术进步和创新的速度仍然很快，这不仅表现在利用先进技术改造各种传统制造技术方面，而且表现在新材料的运用方面。这为工贸集团实现改造传统产业与实现产业升级方面供应了肯定的技术支撑。工贸集团如果能够飞快完成调整和战略整合，就可以用一种全新的机制去面对市场竞争，通过直接运用纺织行业技术进步和创新的最新成果，实施赶超战略，反而可以在技术上取得领先地位，转变目前落后的技术和设备状况。而其他一些临时技术领先的企业可能由于在目前的技术和设备上投入过多而无法实现向新技术和新设备的快速转换。国家政策的调整2002年4月，江泽民同志在香港指出，下一步中国改革开放的重点将是以现有国企存量资产的收购、兼并和重组来吸引外资，对国企存量资产进行整合。2002年11月，中国共产党十六大报告明确指出，坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革。必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济进展。连续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制。除极少数必须由国家独资经营的企业外，乐观推行股份制，进展混合全部制经济，实行投资主体多元化。2003年10月，中国共产党十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确指出，乐观推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断进展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力进展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合全部制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。需要由国有资本控股的企业，应区分不怜悯况实行肯定控股或相对控股。完善国有资本有进有退、合理流淌的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家平安和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的掌握力。其他行业和领域的国有企业，通过资产重组和结构调整，在市场公正竞争中优胜劣汰。进展具有国际竞争力的大公司大企业集团。大力进展和乐观引导非公有制经济。这一系列的规定和措施的出台，为工贸集团引进外资或民营战略投资者，或者汲取经营管理者持股，在集团二级或三级进行股份制改造，推动集团业务的快速增长和整个集团的进展壮大，供应了政策层面的指引与支持。主要威胁环境的变化给纺织企业带来各种机会的同时，带来了严峻的威胁。威胁主要表现在以下各个方面。经济国际化经济国际化正在使工贸集团在政策和要素方面的优势飞快丢失。作为工贸集团的两大组成部分，纺织集团和纺出集团，曾经在历史上具备很多政策和要素方面的优势，包括申请立项、市场进入、投资融资、用地、职称评定、办理证照、税费征收等方面的优势。但是，随着经济国际化趋势的加速，尤其是中国加入世界贸易组织后，公正地对待民营、私营以及外资企业的政策环境使工贸集团曾经具备的，并且是导致集团收入和利润重要来源的一些优势的丢失，将对集团今后收入和利润的保持以及长远进展，产生重大的冲击。市场全球化市场全球化进一步打破了国外企业进入中国市场的壁垒，从而使工贸集团在参加国内市场高端产品的竞争时会遇到更强大的竞争对手的挑战。市场的全球化也提高了中国在世界纺织工业的地位，很多国外企业纷纷抢滩中国市场，充分利用国内劳动力、设备、制造、人才等方面资源优势，拓展进展空间。2002年韩国在全球纤维类海外投资企业达2247家，其中中国投资就占了1342家，占投资总额的60%。三星集团旗下的20多个闻名的服装品牌中相当一部分也已经在上海和北京开设专卖店，还有如东国、汇维仕、可隆等公司均在中国投资建厂，销售业绩相当不错。另外，还有大量的国际纺织和服装品牌已经或正加紧中国抢占市场。以上情况表明，工贸集团要想在国内纺织的高端产品市场猎取肯定的市场份额和占据有利的地位，必定要面对强大的国际性企业带来的竞争压力。改制后国有企业的竞争力提升国内纺织行业中的国有企业大多数完成了产权改造工作（据统计，目前国内纺织行业内保持纯国有性质的企业占总数的比重仅4.5%）。改制后企业的竞争力正逐步体现，对现在还没有改制的工贸集团将会构成越来越大的竞争压力。我们对于江苏、浙江以及上海国有纺织企业的改制情况的调查结果表明，与改制前的国有企业相比，改制后的纺织企业的生产和经营状况获得了极大的改善，竞争力也得到了大大的提高。即使与最优秀的民营或者私营企业相比，改制后的企业也并不逊色。比如，宁波的维科、上海的纺织控股等公司。与此相反，一些没有改制或者没有最终完成充分改制的国有企业，积重难返，在激烈的市场竞争中很难与民营、私营以及已经改制的国有企业匹敌。民营企业的竞争快周期产品方面（例如服装行业），工贸集团面临着来自民营企业的竞争。与国有企业相比，民营企业的机制灵敏，它们更能准时察觉和利用外部环境的变化，抓住市场的机会而获得成功。东莞的虎门、江苏的常熟、浙江的绍兴等一些地方纺织及服装集群的产生和蓬勃进展就是明证。因此，工贸集团要想在服装或类似的快周期产品市场获得成功，必须具备灵敏的机制。技术进步纺织行业的技术不断涌现，例如棉纺织清梳联合机、自动络筒机、无梭织机的进展，高档面料新型的印染后整理技术和设备的采纳，采纳阻燃、抑菌、抗静电、抗污、透气、透湿、抗紫外线等整理技术设备对行业生产率水平带来的影响越来越大。企业要想在纺织行业占据有利的竞争地位，必须持续跟踪和采纳新的技术，以不断建立和保持低成本和高差异的优势。而跟踪和采纳新的技术需要消耗企业大量的有形资源，而有形资源的缺乏恰恰是工贸集团当前存在的主要问题之一。区域成本劣势广东改革开放比较早，其劳动力成本、动力成本和燃料等成本都比内地要高得多。而广州市作为广东省的省会，其劳动力、动力和燃料等成本也比广东省内其他地方为高。不仅如此，远离纺织业原材料基地，工贸集团在材料运输成本的也存在劣势。广州市在进展中越来越强调环境保护和建立绿色城市，在实际中也加强了在环境保护方面的立法和执行，因此，在广州市进展纺织工业需要支付更多环境保护方面的成本。在以上各种因素的综合作用下，广州以及广东纺织业已经消灭并正在加速进行区域的转移和调整。人民币升值的预期越来越强人民币升值这将直接导致中国纺织品在国际市场上的竞争力下降，这将会全面影响工贸集团现有业务的国际竞争力，尤其是处于主导地位的出口业务。近年来，人民币升值的压力越来越大，一旦人民币升值成为事实，将对工贸集团的长期进展产生重大损害。毕竟，进出口业务（其中绝大部分是出口业务）直接为集团供应了57%以上利润。如果再考虑其他生产企业基于人民币升值所带来的出口销售的下降，则情形更为严重。国家出口退税政策的转变出口退税方式与比例的下调将直接削弱工贸集团在资金方面的优势，导致进出口企业代理业务的流失以及相对竞争力下降。从2004年起，国家将出口退税率平均降低3个百分点，但占纺织行业出口80%的服装和棉织品的退税率从17%降到13%，下降幅度超过平均水平。因纺织行业平均毛利率仅11%左右，退税率下降导致成本相应上升4个百分点。国家退税政策的转变，将直接导致出口产品成本上升，从而削减工贸集团的获利水平。同时，基于出口产品成本的上升，将会降低国内纺织产品的国际竞争力，导致出口数量的削减。并且，原来一些主要通过代理出口的纺织生产企业为了降低成本，将可能采纳直接出口的方式。以上各种因素的共同作用，将使得工贸集团面临出口利润率下降和代理业务（占集团目前出口业务的80%以上）流失的双重压力，造成极大的经营危机。纺织出口配额的取消依据ATC的规定，纺织品配额于2004年取消一半，2005年1月1日将全部取消。目前基于拥有配额直接带来的利润占集团的利润进出口权下放的问题进出口权的放开（销售额超过50万的企业其进出口权广州市就可以审批），将导致进出口业务消灭更多的新进入者，从而降低集团进出口部门与供应商及顾客讨价还价的能力，侵蚀现有进出口企业的市场份额，造成整个业务的赢利水平下降。国有企业改革政策的变化随着国有企业改革的配套政策越来越完善，国有企业为解决历史问题和人员问题所必须付出的代价将越来越大。一方面，市场竞争的激烈会使国有企业支配职工越来越困难，另一方面，未改制企业所能够用于改制的资源可能也越来越少。

内部环境分析纺织集团价值观的形成纺织集团的价值观主要表现为：面对国内和国际两个市场；重视制造成本的掌握；业务与产品多元化的程度高；集团化程度高、集权化程度低；风险意识和创新意识相对弱。纺织集团价值观的形成，与其历史进展过程是分不开的。在计划经济阶段（1950-1978），企业缺乏经营自主权，只从事生产活动，进行生产过程掌握，对产品质量、生产成本给予了应有的重视，从而形成了相关的比较健全的纺织生产的管理制度。多年的积累使得生产技能的提高与阅历曲线形成。这一阶段的企业实际上不是真正的企业，既缺乏市场的环境，也不存在着经济活动的动因，各个企业之间并没有真正的经济联系。在随后的生产导向阶段（1978－1995），由于地缘优势，处于广州市的纺织、服装行业通过“三来一补”等方式为外资外贸企业进行生产加工活动，在生产管理、供应商管理等方面确立了肯定的优势，个别企业凭借市场反应快，花色品种开发能力较强的能力，形成了自身的经营体系，也取得了良好的经济效益，形成了一些闻名的地方品牌。在短缺经济环境下，由于市场竞争强度低，产品销情况良好，但对品牌的建立与技术创新投入不多，在渠道建设方面的关注也明显不足，企业注意的经营活动在于扩大产能和多元化投资，这就为下一阶段竞争优势下降留下了隐患。进入第三个阶段——推销阶段（1996－2002），经济进入紧缩时期，国内市场空间受到挤迫，海外市场也由于人民币相对升值受到影响，前期的新增投入的产能开头发挥作用，导致供销冲突开头显露；由于经济体制改革的不断深化，进入纺织行业的竞争者不断增加，尤其是内地纺织企业的崛起，纺织品市场竞争的强度越来越激烈，导致公司的盈利空间下降，地处广州市的纺织行业的经营成本居高不下，产品的竞争力低下，前期的一些品牌在竞争中不再存在优势；多数企业以一种推销的观念进行经营，但由于前期对品牌建设的关注不足，导致了企业产品销售的困难。在治理结构与管理机制两大问题的共同作用之下，多元化投资失败，银行负债上升；技术改造投入不足与人才流失；国有企业人员负担和利息负担严重等一系列问题已经使纺织集团经营格外困难。重组过程中可以利用的资源和能力可以利用的资源在物理资源方面，公司拥有大约23万平方的可供出让土地，为企业通过资产重组盘活资产供应了条件。由于环保的缘由，广州市政府对新的染整企业建立的约束提高，现有的染整企业存在着在位者的优势。公司地处经济发达的广州地区，具有信息获得和进出口便利的优势。在组织资源方面，公司具有良好的合资企业转制运作基础。目前公司投资的合资企业运作良好，为其他企业引入战略投资者供应了示范效应，也积累了集团行使投资者权利的阅历。具有健全的内部管理制度与较高的品质管理水平。在无形资源方面，由于其健全的内部管理制度与较高的品质管理水平，部分企业形成了良好的商誉，成为国际知名服装品牌的外包生产商，取得了宝贵的阅历。可以利用的能力主要的优势表现在纺织品的国际贸易方面和骨干制造企业的生产运作、质量管理方面；集团具有相当强的质量管理的能力，骨干企业取得了ISO9000质量认证，生产管理各种制度比较健全，也能够得到较好的实施；但是受到资源和体制方面的限制，纺织集团在生产与质量方面的能力优势没有得到有效地发挥；整个集团在管理职能方面基本上没有明显的优势，而在经营职能方面则表现出比较明显的劣势，例如在资本运作、国内营销、讨论开发等方面。需要破除的惯性资源和惯性能力对于纺织集团来说，需要破除的惯性资源和惯性能力包括：首先，是与纺织主业根本不相关的资源与能力。包括医疗服务、教育服务以及房地产开放方面的资源与能力。尽管目前这些资源和能力还能够为集团供应肯定的价值，但是它们与主业明显无关，如果可以剥离，将使将来的工贸集团更加专注，同时也可以产生一些资源去解决主业的进展问题。其次，是长期处于弱势地位的品牌资源。纺织集团拥有的一些品牌资源，比如熊猫、荷花等，它们曾经有过历史上的辉煌。但是，随着时间的推移和经济的进展，外部环境发生了重大转变，顾客需求也随之而转变。在这种情况下，各个企业未能准时察觉外部环境和顾客需求的变化而实行对应的措施，去强化品牌的建设，最终导致现在品牌资源上的弱势地位。陈旧和落后的生产设备。与其他纺织企业相比，纺织集团很多生产企业的生产设备相当的陈旧和落后，这些陈旧和落后的设备大大阻碍了纺织集团生产效率的提高和产品质量的改善，有时甚至造成生产的中断，已经严重阻碍集团的进展。因此，必须破除落后和陈旧的设备资源，以提高生产效率，改进产品质量，建立核心竞争优势。低水平的技术研发和花色品种研发。为了在高差异和低成本方面形成和积累核心优势，纺织集团必须破除目前技术以及花色品种研发的低水平状况。否则，将很难在竞争越来越激烈的市场竞争中占据有利的地位。最重要的是，长期的国有资产经营所形成的思维模式、管理模式和组织惯性也迫切需要加以破除。业务组合状况从理论上来看，纺织集团业务组合属于主导型的业务组合，由于纺织进出口业务的销售收入在集团的销售收入中占了相当大的比重（56.7%)，但考虑其自营出口的比重较小，销售收入也无法真实反应增加值。考虑其业务的范围，各业务主要属于纺织行业，纺织集团业务组合应该属于相关多元化。但是，相关多元化的效应一点也没有发挥。集团各业务各自为战，既不存在共享的平台，也缺乏必要的产业链条之间的联系。这种业务组合的形成缘由主要表现在以下方面：第一，整个集团是由政府部门转变和重组而形成的。因此，集团总部对二级企业的掌握主要是在财务与资产上,缺乏战略与管理是掌握；其次，集团目前并没有形成基于主导业务型的业务组合，主导业务并不明显，各业务之间表面的纵向一体化是在计划经济条件下由政府部门建立的；第三，后期的多元化主要发生在两个层次上，一是二级公司多元化(由于集团公司没有掌握力度)；二是在集团总部(由于集团总部需要有自己的经济来源)。简略来说，集团的这种业务组合主要存在以下问题。问题一：业务面过宽纺织集团总共才34亿元的总资产，但业务涉及化学纤维（纺纱原料）、纺纱、织造、染整、服装、内贸、进出口、教育、医疗、租赁、测试、建筑工程设计、房地产、纺机、染化料助剂等十几个行业，业务面显然过宽。问题二：产业链过长目前业务涉及原料、纱、布、染整、服装、延长到内贸和进出口。可以说，公司现有业务几乎涉及到了纺织行业的产业链条的各个环节。问题三：业务相关性少表面看来，集团各业务处于产业链条上的不同环节，似乎各业务之间有着上下游业务之间的经济联系，但实际上当前集团的业务组合并不是一个企业本身的多元化进展形成的，而是通过行政手段“整合”形成的业务，集团内部各业务之间的联系主要取决于各业务单元在市场上的竞争力。由于各业务单位属于独立核算的经济单位，在完成利润指标的驱动之下，将充分利用市场来组织生产活动达到降低生产成本的目的，而大部分处于广州市的纺织企业与其他地区同类企业在竞争中处于成本劣势地位，所以集团内各业务之间的经济联系较少。总之，各业务之间及同类业务之间，无论是市场信息，还是技术研发、原材料选购、内部资金调拨等方面都未能构建共同的平台，也不存在共享品牌的联系。问题四：公司业务重合多目前，集团属下的公司的业务大部分集中在纺织行业，由于这些公司原来属于不同的主管部门，业务的开展不是在一个统一的框架内进行，导致了业务的重复。从事纺纱业务的公司，至少包括新联泰、纺织工业讨论所、针织工业公司、染织工业公司、第一染织厂和一棉；从事织造业务的，至少有利工民、新联泰、纺织工业讨论所、染织工业公司、第一染织厂和一棉；染整业务则包括丝绸印染、南丰、恒丰、新联泰、染织工业公司、第一染织厂、全新针织厂；利工民、服装集团、全新针织厂、第一染织厂、企业集团本部则都有服装生产、销售等业务；至于内贸，几乎全部的生产企业都有这样的部门或者职能。问题五：规模经济效益差除了进出口贸易的业务规模较大之外，其他业务在无论在集团销售收入还是在贡献方面都相当小。三十来家公司集中在纺纱、织造、服装等行业，资源高度分散，远不能达到有效规模经营点。进而引起经营成本不能有效分摊，经济效益低下。从资产来看，大约34亿元的资产分布在22个子公司，最大的拥有约7亿元资产，最小的才49万元，资产极为分散；考虑到各个子公司可能还存在着多种业务，各个子公司相对独立，则从业务角度来看，资产更为分散。从纺织集团整体来说，2000年到2002年，销售收入表现为逐年上升，但是利润率却表现出逐年下降的趋势，从而使得利润总额下降格外之快；从各个子公司情况来看，很多子公司利润率格外之低，接近于零，一些子公司已经连续两年亏损；以上情况说明无论是集团公司，还是子公司，主要表现为规模经济效益极差。图3.7表明，从2000-2002年，集团服装销售收入从24649万元快速下降到8975万元，表现出与集团整体业务收入同样的趋势。在服装大类中，各产品小类，包括一般服装、针织服装和毛巾的销售收入都表现出同样快速的下降趋势。其中，一般服装的销售收入从2000年的6094万元下降到2002年的4092万元，针织服装的销售收入从2000年的17932万元下降到2002年的4632万元，毛巾则从623万元下降到252万元。其他业务收入中，房地产、纺机、租赁、医疗和教育收入比较多从业务利润构成来说，进出口业务是纺织集团业务利润的主要来源，占集团利润的一半以上。其他业务也是集团目前利润的重要来源。问题六：投资主体多元化程度低23家授权经营单位中，19家是国有企业，其他4家（纺织工业讨论所、服装讨论所、纺织医院、纺织服装学院）也属于全资国有性质；非国有企业仅仅包括广英纺纱有限公司、恒丰、南丰、广州高士线业有限公司等几家。问题七：市场竞争力差由于债务、人员负担较重，导致经营成本居高不下，各业务技术落后、设备老化、人员流失、产品技术含量低，公司的总体市场竞争力差；集团以及各子公司既不能通过低成本、也无法通过足够的差异化（比如说强大的品牌影响）来获得竞争优势，提高企业的市场竞争力。问题八：历史遗留问题多这些问题主要表现在以下各个方面，一是部分企业存在着各种债务纠纷，其中有些企业债务情况已经相当严重，有的子公司资产负债率超过110%；二是退休员工的供养问题也是一个大的包袱；三是主要设备老化、缺乏更新；四是研发投入少，技术相对落后，因而也很难给公司供应差异化的优势。目前纺织集团（2002年）在岗职工5695人，不在岗826人，而离退休人员高达17871人。即使考虑到有一部分离退休人员已经归入社会保险，每个正式职工也至少得供养2个多离退休人员。从技改上来看，纺织集团过去三年投入的技改投入格外低，占当年销售收入的比例不到0.3%，导致了设备老化。纺出集团价值观的形成纺出集团的价值观主要表现为：面对国际市场；重视顾客满意度；业务与产品的多元化程度相对高；集团总部政府部门的味道少；集团化程度低；集权程度高和风险意识与创新意识强。纺出集团的这样一种价值观是在其历史进展过程中逐步形成的。在分公司运作阶段(1981-1987)，公司作为中国纺织品进出口总公司的一个分支机构，本身并没有独立经营权，其业务开展主要考虑了广州的地缘优势，公司的业务相对集中在纺织品出口，形成了肯定的客户网络与供应商网络。随后的多元化进展阶段(1987-1996)，公司与中纺进出口公司脱钩，更名为广州纺织品进出口公司，取得独立企业法人地位，并在香港设立第一家驻外机构——越秀纺织品有限公司。随后，围绕纺织品进出口主业，进入了运输、仓储、物业管理、广告等新业务。第三阶段（1997－2002），广州纺织品进出口企业集团有限公司成立，其经营范围进一步扩展，并获得了一些企业的资质认证。集团长期从事进出口业务，形成并强化了面对国际市场的理念，同时，由于面对的国际市场上经销商，受行业的国际惯例的影响，对市场经济的熟识更加深刻，形成了对顾客高度重视的企业文化，并充分体现到企业的经营各个层面与业务的各个环节中。此外，由于国际市场环境的多变，需要针对不同的市场条件进行相应的变通，集团提倡在经营过程中注意灵敏性，因此，集团具有较强的创新的氛围。集团在多年的从事进出口业务的过程中，业务范围逐步有原来的进出口业务进展成为目前的相关多元化组合，这些业务单元都是围围着主业——进出口业务来展开的，业务之间的相关性比较强，各业务之间通过市场交易形成经济联系。由于各二级公司的投资主体只有纺出集团，除了进出口业务之外，其他业务的规模较小，集团对下级公司在肯定程度上供应的是内部市场，而不是行政命令，但由于业务的规模不均衡，集团对二级公司的掌握程度相对比较强，集权程度也相应较高。参加重组可以利用的资源和能力可以利用的资源纺出集团在财务资源方面具有肯定的优势，其内部产生现金的能力和对外融资的能力都比较强。在物理资源方面，纺出集团在从事进出口贸易方面具有比较明显的地域优势，这里金融、交通、通讯、信息以及其他从事国际贸易的环境比较好；纺出集团已经在与进出口贸易有关的服务行业方面进行投资，初步形成了一个内部配套比较齐全的服务体系。相对来说，纺出集团在从事纺织进出口业务方面具有比较明显的人才优势。纺出集团在进出口业务方面具有肯定的关系、商誉和渠道方面的优势，但是优势并不是格外明显。可以利用的能力集团在纺织品、轻工产品进出口方面积累了较多阅历、具有肯定的融资能力、市场开拓能力和国内组织出口货源的能力、在仓储、货运、广告、物业管理等业务开展方面获得了一些阅历。需要破除的惯性资源和惯性能力纺出集团的进出口业务在历史上对出口配额的依靠严重，目前已经变成了公司进一步进展的惯性资源。纺出集团的业务员也形成了某种依靠出口配额的思想和行为习惯，如不准时破除，将会形成进一步提高竞争力的障碍。纺出集团多年来的国际贸易思维方式在历史上对纺出集团的成长做出了巨大贡献，然而，纺出集团与纺织集团合并以后，工贸集团要实行工贸一体化运作，此时公司需要培育的是国际营销的能力，纺出集团原有的国际贸易思维方式就成为了一个重要的障碍，这种惯性思维方式如果不破除，对形成品牌竞争优势是极其不利的。从纺出集团目前的业务结构来看，上述两种惯性的影响相当明显。目前集团的主要业务是代理出口业务，几乎占到集团全部业务的80%，而自营业务的比例不足20%，充分表明纺出集团的市场营销能力的不足。业务组合状况纺出集团仍然属于单一业务组合类型。其缘由主要在于：纺出集团专业业务是纺织品出口，还涉及到轻工产品、医药器械、化工产品的进出口；而物业管理、租赁、仓储、广告、展览、货运代理、装卸运输等业务主要是由原来市纺织进出口公司的一些职能部门派生出来的，这些业务的规模较小而且主要是纺出集团供应配套性业务。业务组合形成的缘由主要包括：第一，整个集团是由一个企业进展而形成的，业务的相关程度比较高，同时，集团总部对二级企业的掌握是全面性的；其次，纵向一体化组合的形成主要是由于进出口业务曾经经历过一段基于政策而产生的辉煌时代；第三，后期的多元化主要是由于主营业务面临着政策变化的影响而需要开拓或者回避风险。集团的业务组合现在主要存在以下问题：问题一：政策的影响国家将实行新的出口退税政策。退税率降低将削减集团出口业务的收入；原来集团代理出口业务的供应的间接融资作用将下降，市场空间将缩小；人民币升值的压力，将纺织产品出口竞争力下降或者销售收入的本币价值下降；进出口经营权的门槛降低。生产企业注册资本50万人民币就可以申请进出口，贸易型企业注册资本100万人民币就可以申请进出口经营权，并取消公司成立时间的限制；出口配额取消。依据（ATC）的规定，2005年1问题二：缺乏自有品牌纺出集团在出口业务方面开头创建自有品牌的努力，取得了肯定的成效。2002年，使用“BLUETOP”商标在十个国家和地区组织申请注册了轻工、箱包、户外家具和五金工具类等产品类别，并且开头在针对个别地区的工业用洗衣机、编织机出口商品上打上了公司名称。但在占业务绝大部分份额的纺织品出口方面，公司缺乏有影响力的品牌，由于代理业务风险很小收益较高，再加上公司对于自营业务的激励不够，使得公司进出口业务主要选择了代理；代理业务不需要建立自有品牌，也无法建立自有品牌；缺乏自有品牌，对业务的开展构成了肯定的制约，同时，降低了出口业务销售利润率，也无益于形成公司品牌的积累。问题三：纺织进出口业务的帮助业务的进展速度太慢目前纺出集团除纺织品进出口业务之外，还围围着主营业务开展了一系列的帮助性的业务，包括仓储、运输、广告、展览等业务；由于这些业务的战略定位以及对这些业务投入明显不足，导致这些业务无论是经营规模，还是技术力气都显得较为单薄，仅仅只能为集团供应配套服务，本身没有形成竞争力；各种帮助业务之间也缺乏必要的互动，不能有效地降低经营成本取得范围经济；问题四：主要业务后向一体化面临危机国际市场的竞争越来越激烈，国外的客户越来越关注出口商是纯粹的贸易企业还是生产企业；这种外部环境情况驱动进出口企业向后进行一体化，建立出口的生产基地；对以出口业务为主的企业本身来说，为了培育基于强有力品牌的核心竞争力和获得持续的进展，也要求进行后向一体化，建立生产基地或者渠道来保证产品的品质和准时供应；代理业务也不需要考虑货源，但收账风险大，且受环境（尤其是国家政策）的影响极大，其可保持性较差；一旦风吹草动，代理业务流失，则公司将面临严重的货源与渠道问题；不幸的是，纺出在前期的一些后向一体化的努力，收效甚微。单独或者合作建立生产基地都未能达到预想的目标；问题五：主要业务的前向一体化乏力尽管公司先后在香港设立了公司、在波兰、德国建立了驻外机构。但总的来说，公司的主要客户还是国外的进口商，直接面对的还是国外的零售商、最终消费者的情况格外少。这主要是公司在前向一体化方面，缺乏长期的、具有操作性的战略规划，整个公司的国际化水平较低。问题六：投资主体单一纺出集团下面的10家授权企业，全部是国有企业，并且是全资拥有的国有企业。纯国有企业的投资主体单一，其在公司治理方面存在全部者缺位将造成的较为严重代理成本问题。并且，与民营企业相比，国有企业的机制不够灵敏，对于管理层和员工的激励也不够。问题七：危机意识不强纺出集团目前的经营效率较高，员工的待遇也相对比较好，前期还未到位的退税额形成了肯定的结余。因此一部分员工对政策与环境变化将给出口业务带来的冲击缺乏客观的熟识，对海外的贸易公司前向一体化进入中国市场也没有产生警惕，还在肯定程度上对“配额”与进出口权方面的保护政策存在着肯定的奢望，没有建立相应的危机意识。两个集团整合存在的困难分析外部与内部环境的分析决定了广州市工贸集团必须进行战略调整，而集团进行战略调整在以下方面存在着极大的困难。真正合并一方面，纺织集团与纺出集团整合困难。这首先表现在管理模式的制约。集团对属下公司的管理在肯定程度上还不能脱出行政管理的框架，对属下企业供应的服务与支撑不能到位，当业务范围进一步扩展时，这种制约将更加明显；其次是两大集团的企业文化的区分。贸易型企业与生产型企业的价值观存在差别；自发形成的企业集团与行政划拨形成的集团也存在差别；进出口业务集权的管理模式下的行为规范与原纺织集团的管理模式行为规范的差异将导致冲突；第三是人力资源管理的差异。企业薪酬差异，激励机制差异都将成为整合过程障碍；此外，个别企业由于历史的问题已经失去了整合的价值。最后，要想实现真正有效的整合，需要花费较多的资金。另一方面，如果两大集团不整合则困难更大。首先，不进行真正的整合，整个集团的各业务单元存在着严重的重复和割裂，彼此之间缺乏相互的经济联系，既不能得到范围经济的优势，也由于不能形成有效规模，在市场竞争中仍将处于劣势地位。其次，下属各公司仍将各自为战，甚至在市场上采纳价格战等恶性竞争的方式保护本位利益，这种“内战”既无益于资源的综合利用，也不利于集团的整体竞争能力的提高；第三，面对来自海外公司的进入与民营企业的进展壮大，企业进展前景暗淡将导致员工乐观性下降，带来一些关键经营管理人员与骨干的流失，进一步降低了企业的竞争力；第四，如果集团的合并仅仅成为一种形式，不但不能给各业务单位带来增殖服务，反而增加了企业的经营成本；最后，不尽快进行真正有效的整合，新集团内部将消灭弱者更弱、目前的强者也将走弱，最终走向消亡。综上所述，不进行整合既不能解决纺织集团的近忧，也不能解决纺出集团的远虑；但是不顾企业实际的简洁合并不仅不能够解决当前面临的问题，而且会制约新集团今后的战略选择。市场开拓一方面，国外市场的开拓难以为继。尽管前期的主要利润来源来自于出口业务，但是，纺出集团进一步进展出口业务，会受到三个方面的制约：第一，当出口配额与退税政策消灭变化时，纺出集团将面临着明显的资源与能力不足的制约；其次，在经济国际化与市场全球化趋势越来越明显的将来，纺出集团将面临着没有强势品牌的制约；第三，在进展自营出口方面，纺出集团还面临着阅历与能力方面的限制。在纺出集团现在的出口业务中，代理出口占了极大部分，因此形成的阅历与能力也主要局限于代理出口业务相关的一些方面。此外，工贸集团尽管已经在香港设立了越秀公司，在波兰、德国与美国也设立了驻外机构，但这些机构从事的工作还未形成网络，也不足以成为开拓国外市场可以依靠的基础。另一方面，纺出集团的国内市场根基也不牢。作为外贸型企业对国内市场的关注程度更多地集中于将其视为材料或者服装的供应市场，而不是一种目标市场的定位，也缺乏相应的市场营销活动。而制造型企业缺乏强有力的、有较高知名度和美誉度的品牌，故其产品并没有占据相应的市场份额。并且由于经济效益低下，对市场营销活动缺乏足够的投入。另外部分企业由于OEM的定位，对市场营销活动的重视程度明显不足。上述的价值趋向导致公司没有形成在国内市场竞争需要的资源与能力。两个集团基本上没有对营销活动（包括国际和国内）给予足够的重视，也没有在市场营销方面做出足够的投入，这就使合并后的集团在开拓两个市场方面存在着明显的困难。行业组合调整现有的行业组合存在着两个方面的明显缺陷：一是没有在纺织行业的价值链的关键环节上形成自己的专长；二是在整个纵向一体化的价值链上基本上没有方法发挥组合优势；三是多元化组合没有产生应有的范围经济或者规模经济效益。因此，无论是从“国进民退”的角度，还是从资源配置的角度动身，对两个集团现有的行业组合进行调整都是格外必要的。但是行业组合调整需要先解决历史问题，从而使人员与资产分离；而人员与资产的分离反而可能需要支出很多现金。这样，在没有新的增长点的前提下，产业组合的调整可能带来系列的负面影响。产权改造即使是对现有行业组合完成了调整，工贸集团也很难提高其竞争力或者避开历史问题的重现，由于导致行业组合不合理或者竞争力下降的根本缘由还是产权结构以及与之相关的管理机制问题。因此调整行业组合的过程必须与调整产权结构与管理机制相结合。但是，要想改制则必须先解决遗留问题。解决历史遗留问题，包括退休职工的供养问题，富余职工的处理和安置，历史债务问题，是，而解决这些问题所需要的代价超过了集团目前的能力。如果不能够从外部得到支持，启动改制所需要的资源是无法获得的。进退选择工贸集团面临着几个选择：先战略撤退还是先战略进攻的选择。所谓“先战略撤退”，就是在战略实施的第一阶段全面实施转制与转型（主要是实施关停并转）。这种战略过于抱负，工贸集团已经没有能力去担当转制和转型所需要付出的资金、人才流失和信心上的损失。而“先战略进攻”，就是在战略实施的第一阶段就实施行业与市场的拓展。这种战略过于盲动，缺乏必要资源支持和后勤保障。如果工贸集团不先进行适当的转制和转型，就根本没有能力去进行全面的进攻，这种进攻的结果也极可能走大多数国有企业的覆辙。对制约因素相关性的分析有效的战略调整，还面临着诸多主观观念因素和客观时间因素的制约。首先，战略调整的核心的内容是业务调整，而选择何种业务或者业务组合取决于公司需要和可能建立什么样的持续优势。因此，持续优势的选择和建立不但取决于股东与管理者的主观因素，而且受到人员因素、技术因素和地域因素的相互作用的影响。这三个因素的相互作用受制于资源因素，而资源的形成与培育最终取决于产权因素的制约。其次，从客观时间因素来看，随着时间的推移，未改制的集团的利润越来越低，竞争压力和改制成本也将越来越高，从而使得各种制约战略调整的主观因素得到了加强，企业也就越难进行有效的战略调整。两个集团整合存在的有利因素分析国家政策环境的变化为两个集团的成功整合供应了理论支持。2003年10月，中国共产党十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确指出，乐观推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断进展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力进展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合全部制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这一系列的规定和措施的出台，为工贸集团引进外资或民营战略投资者，或者汲取经营者持股，在集团二级或三级进行股份制改造，推动集团业务的快速增长和整个集团的进展壮大，供应了政策层面的支持。国内纺织行业的高速进展为两个集团的成功整合供应了有利时机。近年来，随着我国经济的进展以及中国加入世界贸易组织，我国纺织行业获得了更大的市场空间。随着我国改革与开放的连续深化，纺织行业的高速增长将持续下去。工贸集团可以充分利用这个有利时机，加快战略调整和整合，最终达到集团的持续进展。广州市政府的支持与鼓励为两个集团成功整合供应了实际动力。广州市政府的主要领导同志对于工贸集团的整合始终格外关注，并曾经亲临集团给予明确支持和指示。市经委的主要领导同志也多次听取集团主要领导的汇报，并对集团整合给予了指导性意见。江浙、上海等地国有纺织企业的成功整合范例为两个集团的整合供应了国有纺织企业整合的成功阅历。通过前段时间对于浙江、江苏、上海等地纺织企业改制与整合的调查，我们了解到了一些国有纺织企业改制与整合的成功范例。比如，浙江宁波的维科集团股份有限公司资产重组、二项制度改革的成功范例；上海纺织控股在10年调整中的人员分流安置、二级公司削减、行政性公司向经营性公司的转换、管理体制的调整方面的成功阅历；以及上海丝绸集团股份有限公司采纳51个自然人持51%，4家国有股东持股49%的彻底改制的成功阅历。同样，在调查中，我们也了解到无锡、南京的一些国有纺织企业也正在加紧进行改制和整合，以提高竞争力和建立核心竞争优势。这些国有纺织企业改制和整合的成功范例，为工贸集团的整合成功供应了阅历。两个集团目前仍具备的资源和能力为整合供应了物质基础。正如前面所述，两个集团在各个方面还具备肯定的资源与能力，这些资源与能力如果能够进行合适的配置，将为整个集团的整合供应最基本的物质基础。两个集团高层领导的信心为成功整合供应了必要保证。工贸集团领导层具有较强的分散力，并且对于集团的成功整合布满了信心。这种信心，向集团的供应商、员工和顾客传递了良好的信息，为集团的整合成功供应了必要的保证。两个集团整合后有可能消灭的增长点以品牌经营为中心，重点建设一到两个品牌，推动工贸互动以及集团业务的新进展。比如，整合集团在纺纱、面料织造、染整以及服装制造与加工方面的资源与能力，再结合两大集团进出口集团在出口方面的优势，做大某个服装品牌，比如蒙乐丝或熊猫，使之在肯定时期内成为在国内高档产品市场和国际中档产品市场具备肯定影响力的品牌。然后，通过品牌带动整个集团的进展。纺织工业园的建设。利用一些纺织企业基于环境保护以及成本等缘由可能需要搬迁的契机，以及现在一些民营企业、外资企业的合作意向，在广州市郊区建立大型的纺织工业园。这样，既可以大大削减环境污染，又可以降低成本（水、电、气），还可以形成规模效益和范围经济。纺织工业园可以采纳混和全部制的方式建立，园内企业主要采纳混和全部制方式。因此，纺织工业园内企业，可以在低成本基础上建立高度差异化的竞争战略来获得优势和市场，以形成广州纺织行业新的核心竞争力，并成为集团利润与现金的重要来源。最近工贸集团争取与互太合作，在市郊（工业园内）合资建立高档次的10万锭纺纱的原料基地，以后再逐步扩大规模。纺织工业园的建设。结合仓储、货运、物业管理等业务的进展，充分利用主营业务产生的利润和资本运营带来的资金流，建设虚实结合的纺织工业园。工业园的建设具有较强的社会外部效应，应该充分利用各种可利用资源，将其建设成为广州甚至华南地区纺织行业进展的平台。工业园的建立将有利于形成纺织行业集群，促进广州纺织行业的进展，也给集团供应了扩大市场和降低交易成本的机会；集团的部分业务单元将充分利用工业园企业集聚的效应，织造、印染、服装等业务的规模经济效应将更加明显。在连续深化了解亚美的环境、生产经营以及资产负债情况的基础上，形成正确的决策。如果可行，则应该尽力争取对亚美的破产收购，改造扩大规模和技术升级，构建工贸集团的化纤原料基地，成为集团的新的增长点。利用现有一些纺织企业在生产和质量管理方面存在的优势，建立高档次纺织品基地。通过产权转让，引入外部投资者。比如，整合集团在纺纱、织造以及染整方面的优势，加大对于技术研发的投入，建立高档次纺织品（例如，高档次面料）的生产基地。争取与优秀的合资企业进一步扩大合作范围和合作规模。比如，与南丰、恒丰、广英纱厂的外方投资者进行更为广泛的沟通与沟通，争取扩大现有合资企业的生产规模和合作的范围，形成集团新的增长点。

集团的战略意图与宗旨工贸集团战略意图企业战略意图是指在激烈的竞争环境中企业依据自己的内部资源、能力和核心竞争力所竭力追求的一个雄心勃勃的战略目标。华南理工高校企业战略管理讨论中心通过对工贸集团内外部环境的分析，认为工贸集团的战略意图应该是“打造工贸结合国际竞争力，提升广州纺织的国际地位”。提出以上战略意图主要基于以下几个方面的缘由：工贸集团把“打造工贸结合的国际竞争力，提升广州纺织的国际地位”作为自己的战略意图，不仅体现了这个集团的传统、性质与社会责任，而且也反映了时代和股东对这个集团的要求。在经济国际化与市场全球化的时代，国际与国内市场的界限、纺织贸易与纺织工业的界限越来越模糊，工贸集团必须与时俱进，通过制造性的重组，整合两大集团在两个市场和两个环节上的资源与能力，打造自己的国际竞争力。提升广州纺织行业的国际竞争力所包含的内容是格外丰富的，首先需要提升的是工贸集团本身的国际竞争力；其次还需要带动或者促进广州纺织行业国际竞争力的提高。两个方面国际竞争力的提高是相辅相成，相互带动的；打造工贸结合国际竞争力的主要途径是（1）树立市场意识、品牌观念，扩大国际视野；（2）利用战略投资和先进技术对传统的生产设备与工艺进行改造；（3）实现从价值链上的低增加值经营活动向高增加值活动的转变；（3）通过产权改造实现从国有独资向股份制和地方企业向国际企业的转变。这些转变的实现有可能使工贸集团在提升广州纺织行业国际竞争力方面发挥格外重要的作用。工贸集团可以利用自己的优势与国际纺织行业的大企业建立战略联盟；可以投资搭建能够提升广州纺织行业国际竞争力的制造基地、贸易平台和讨论开发中心；可以吸引一些民营资本共同投资与经营自己的一些传统品牌，恢复和提高这些传统品牌的国际竞争力。对于工贸集团来说，这个战略意图是具有挑战性的。首先，公司有大量的富余员工和离退休员工需要安置，这笔安置费用据测算需要至少8亿元人民币，安置费用从何而来？其次，集团内部有大量运作不灵、无法获利的企业，这些企业的出路在哪里？第三，大量托管的企业已经资不抵债，采纳何种方式处理这些企业？第四，集团内部的业务除了个别具有竞争力之外，大部分业务的竞争力低下，业务之间的相关性（实质性关联）不足，提升企业竞争力的根基是什么？企业进展的增长点在哪里？从何处突破？第五，公司的改制问题是公司目前面临的格外紧迫的严峻问题，僵硬的管理体制已经成为严重制约公司进展的瓶颈。这些问题不得到解决，工贸集团的战略意图是不行能实现的。但是这个战略意图也不是不行能实现的。第一、工贸集团在纺织工业和进出口业务方面具有悠久的传统、丰富的阅历和良好人才队伍。原纺织集团经过多年的积累，在纺织服装市场上具备相应的技术和人才力气，两大集团在纺织服装品的进出口业务方面成果显著，贸和工的合理结合产生的协同效应会使工贸集团获得快速的进展。其次、工贸集团在提升国际竞争力方面具有格外独特的区域优势，这不仅是由于广州处在国际与国内两个大市场之间，广州的周边地区纺织服装行业进展飞快，已经产生了巨大的国际影响，而且是由于在广州从事服装贸易与制造对国内外战略投资者格外具有吸引力；第三，如果在土地资源处理、工厂搬迁与职工安置等问题上能够得到政府的支持，那么工贸集团还是有可能摆脱目前处境的；第四、依据国家的有关政策，工贸集团在实现行业组合调整与工厂搬迁的过程中，可以引人战略投资者、民营资本以及管理者收购，转变产权，削减国有股份，实现经营机制的转化，从而使其很多潜在的优势得以发挥。工贸集团宗旨陈述公司宗旨陈述是企业战略意图的简略化，它通常需要从公司的经营目的、经营范围、目标市场、经营方式、关键成功因素和远景等几个方面进一步说明企业的意图，而且也同时从上述几个方面约束了企业实现战略意图过程中的行为。公司的宗旨陈述对内有利于统一思想，对外可以争取更多社会力气的理解与支持。“作为广州市政府在纺织服装行业中授权的唯一国有资产经营公司，工贸集团将以纺织贸易与纺织工业的整合核心，以国际和国内市场为两翼，以资本经营与产业经营为手段，打造具有国际竞争力的服务、产品和网络平台。纺织服装行业是一个高度竞争的行业，我们必须有选择地建立自己的行业组合，必须与国际企业、民营资本相结合，必须采纳能够激发竞争力的机制；纺织服装行业是一个高度动态的行业，质量、品牌、速度、创新是顾客满意与竞争优势的主要来源，我们必须不断地推动机制、组织、文化和技术创新；顾客对纺织服装产品与服务的需求是国际性的，竞争主要是围绕价值进行的，工贸集团应该发挥本国的成本优势、广州的地区优势，通过提高、整合与发挥国际贸易与规模制造的优势，打造工贸结合的国际竞争力，提升广州纺织行业的国际地位”。1、作为国有资产经营公司，工贸集团的经营目的是保证投资者的获利水平，保证国有资产的保值增值。公司将通过稳定的利润增长和诚恳、认真的资产管理来猎取抱负的投资利润率，对股东负责。2、无论是从集团的历史、优势还是从股东的要求来看，实现这个目的的根本途径是以行业经营和资本经营为手段；以纺织服装行业为主业进行相关多元化进展；以纺织服装经营为带动实现工贸结合。3、基于本公司多年来积累的资源和能力，我们将有选择地重点从事服装纺织品国际与国内营销、纺织、染整、服装的制造，纺织制造与贸易网络平台的经营等几个主要的业务，并且以此为主要手段打造国际竞争力和提升广州纺织行业的国际影响。4、工贸集团必须发挥国家优势与区域优势，开拓国际与国内两个市场。发挥我国制造成本低和广州接近海外市场的优势，工贸集团必须进行首先重点进展纺织服装的国际贸易，并且逐步开发自己的产品、树立自己的品牌，实现从加工出口向自主营销的转变；其次发挥自己区位优势，利用国际信息、资本和技术，提高产品质量、树立品牌，制造差异优势，努力开拓国内市场；最后，发挥自己的综合优势，搭建促进纺织服装国际和国内贸易的网络平台，通过汇合和服务其他纺织企业提高自己的竞争力。5、为了提高自己在两大市场的竞争力，工贸集团必须在质量、品牌、速度与创新等关键成功因素上建立自己的竞争优势。为此，工贸集团需要在内部不断地推动机制、组织、文化和技术创新；需要从外部引进资本、人才和技术；需要引进战略投资者、民营资本，并且与它们建立长期的战略联盟；需要从产权结构、治理制度、管理机制等方面进行彻底转变。工贸集团进展目标的战略思考工贸集团近期目标工贸集团的近期目标包括下列主要内容：完成业务组合的重组。剥离与主业不相关的业务，确立主营业务进展方向，进展主营业务，使工贸集团形成合理的业务组合结构。在进行业