车间班组长管理技能培训相关两份资料

1车间班组长管理技能培训2课堂注意：3

建立现场监督者的意义

好的企业生产的是“人”，产品只是附带的东西。在精益生产中讲“造物”和“造人”。日本人认为“造人”比“造物”还重要。

中层以下的管理者和监督者，在丰田是非常重要的一个层级，技能也是很强的。班组长在现场承担的任务是全面的管理。

4课程目录：第一部分：班组长在企业中的管理位置

第二部分：班组长的管理内容第三部分：维持现场正常运行的工作第四部分：现场持续改进提升的方法课程内容5第一部分：班组长在企业中的管理位置课程内容6班组长在企业管理中的位置总经理公司高层中层管理者基层监督者(工段长、班长)作业者7副总部长科长工段长班长者作业者作为接受公司方针的一个职位，他要进行方法和策略的展开，为公司做出贡献（责任也大）接受公司方针，进行直接的作业，拿出结果。因此他是生产线的领导，也是作业者的支持者。人人都是所担当组织集团的总经理例如：监督者要对多管辖区域的生产状况进行管理，完不成要承担责任。公司由经营者来经营是理所当然的事，但是如果公司规模（就业人员多的公司）大，事事都由总经理一人来担当是照顾不过来的。多工作进行业务分担是必要的。管理者监督者8第二部分：班组长的管理内容课程内容9做了班长，就“脱产”了，不用干活了。监督者就是纯粹的管理者。只要带着员工把活赶出来就行了，不需要太多的管理技能。就是现场检查、监督，出现了其他问题都有人解决，不关班长的事。…………对监督者(工段长、班长)的误解10是在生产现场，按照管理难度和范围，专门负责本管理区域内的品质、数量、成本、安全等全部内容的人。(现场的领头人)任命是经过考核和选拔出来的。管理范围：全面管理。维持生产线正常生产状态的监督人。监督者(工段长、班长)的定义111．应确保品质、数量、成本、时机、安全。2．为此，应扎实地制定现场的标准，将与标准不符的现象作为异常进行管理，在现场布置目视管理的工具，并监督部下严格遵守各项决定。3．应经常巡视现场，指导、管理部下。处理问题时，应以包含前后工序的宽阔视野从整体上做判断。4．应在全体部下中贯彻“后工序即是客户”的意识。5．应彻底规范部下的行为、教养，赏罚分明，努力创造紧张而有纪律的现场。6．磨练自己的密切注意周围和部下的“关注力”、改革现场的“决心”及改善所需的“技能”，把“继续就是力量”作为每日的习惯，调动部下的工作热情。7．应努力使今天比昨天好、明天比今天更好。现场监督者的职责12管理的循环工段长班长作业者制定标准监督遵守标准遵守标准改订标准采取对策防止再发生接到通知后立即采取修复纠正措施不能遵守时呼叫监督者管理的循环13对于从事直接生产的工段长、班长而言，生产线就是自己的工作岗位，他不应该离开生产线，而应该做与生产线密切相关的业务。工段长、班长的职位与其他职位不同，他们在办公桌前进行工作的时间按理说是没有的。

现场监督者应做哪些工作？工段长班长作业（工作）范围生产区以线为单位（一条线一个人）直接业务内容工作现场的巡视、生产线的异常管理直接作业与附带作业管理业务内容QCD项目的实际管理生产管理板与质量检查表重要的行动异常时行动迅速、现场确认对异常的迅速行动（报、联、商）14工段长的业务：生产线业务生产线人方法设备材料作业者的手和脚是否停下来了、身体状况如何等是否按标准作业进行作业、质量检查是否执行设备是否因故障而停机、是否已委托保全等有无欠品、工件的装卸方法是否合理、有无随意放置现象等生产线的观察方法4M具体的着眼点15管理业务每天早上收集日常管理数据，从结果就可以判断出各项目的QCD达成情况，未达成时解析数据，为达成目标采取改善活动是必要的。为达成QCD的目标，必要的管理资料有以下内容：

分类资料名Q（质量）·不良台数管理表·不良件数管理表·后工序不良件数管理表·废品不良个数管理表C（成本）·加班时间管理表·低耗品使用实际管理表·各生产线成本考核统计表D（交货期）·可动率管理表·设备故障损失时间管理表16班长的业务：生产线业务

作业者在生产线上尽管按标准作业实施也会出现各种各样的异常和不符合项。原来对这些异常与不符合项的处理是由作业者担当，换产、刀具交换也由作业者负责。因此，因处理这些事情生产线被停下来，工作也就被停止。作业者发现生产线有问题应按停线警报，让监督者、工段长知道这是他的责任。今后，各线均设停线警报，以便出现异常现象时能够迅速的做出反映。17班长的业务：监督者的工作工作种类常规作业异常处置作业（非常规作业）线内作业·更换刀具·换产·生产管理板的填写确认·处置作业者发来的停线警报·设备故障时联系保全修理并跟踪·设备临时停机修复对应·发现、发生不良时的对应措施·灾害、工伤发生时的紧急对应措施·作业者缺勤时候的生产对应·其他线停止事件发生时有向上级报告的义务

异常发生时“报·联·商”线外作业·保留品品质确认·切削油加油·处理铁屑·毛坯、成品的搬运·刀具、工具的配备、调达·劳保用品的配备、调达·处置不良品箱里的不良品18另外，线周围的2S（整理、整顿）以及漏油的清扫也是工作内容之一。作为“制造的基本”的2S尤为重要。通过上表（监督者的工作）可以看出各个监督者如果不和生产线紧密结合就无法及时做出对应。责任感的重要性：监督者的对应（迅速的行动）对QCD的结果影响很大！19全数保证后工序所必要的质量。把必要的产品，在必要的时候，生产必要的数量。用最少的资源(人、物、设备)进行生产。重视人才。什么是生产线应有的理想状态？20人员管理标准化作业质量管理设备管理成本管理5S管理安全管理要想达到生产线的这种理想状态，我们需要具备哪些技能？报、联、商三现主义沟通冲突管理培育下属调动积极性软技能硬技能﹢﹦合格的班组长21现场管理的核心要点把现场的问题利用目视化的手法，展示出来，使其问题暴露“一目了然”。并进行分析、给予解决或持续改善。22每天工作前要开班前会、下班后要开班后会。记号员工的考勤工作，作为员工的评级凭证。能够临时调动员工。培养员工成为多技能工。做好交接班。人员方面：23学会制作、使用标准作业票，并能监督和指导员工按照标准作业票去执行。学会制作《作业要领书》，并能监督和指导员工按照作业要领书去执行。能够测算生产能力和生产节拍，能够根据市场需求随时调整作业组合。标准化作业：24会做点检关键、特殊、易发生品质问题的工序重点关注监督“三不放过”的执行学会《检测指导书》的制作品质方面：25能识别设备的损失(故障损失、小停机损失、准备调整的损失、启动时的损失…)和缺失点。懂得《设备点检表》的运用，并能指导设备保养。能够分析生产线上的瓶颈工序。设备方面：26能够识别现场所有浪费(工、夹、量具、辅料、油、液、气、电等)。控制日常的消耗，建立生产线成本降低对策表。成本方面：27安全方面：能够识别现场安全隐患能够针对安全隐患、不安全行为、小工伤进行事故分析，采取永久避免的措施。针对不安全的行为，指导工人进行安全生产找出事故的真实原因和防止事故再发生对现场进行时刻检查，预防事故的发生28安全等级金字塔29第三部分：维持现场正常运行的工作课程内容30

企业常见的浪费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费七大浪费如何发现企业中的浪费现象31现场改善的基本原则改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法材料机器32质量面积生产效率周转时间在制品数量零件品种安全评价改善效果的七大指标：331、抛弃制造方式的固有观念2、与其说明做不出来的理由，不如考虑如何去做3、不要找借口，首先要把握现状4、好的事情马上去做，不好的事情立即停止5、不要好高骛远，从60分做起6、有错误马上原地纠正7、不遇到绝境，绝想不出好办法8、查找真正的原因，要问5次“为什么”，考虑改善方法9、与其一个人冥思苦想，不如集合是个人的智慧10、改善无止境改善的十大原则：34如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑兵强，强一个。将熊，熊一窝。

——中国谚语班组长的软技能35相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工

设备部门品质部门工程部门技术研发部门

生产管理部

物流部门（宿舍、食堂）

人力资源部门财务部门班组长所处的位置：以现场为中心报商联36现时现地现物“三现主义”的含义

全员关注现场，解决问题！37–注重现场数据的同时，更要注重现场的实际–检查现物–当场采用暂行的处置措施–发掘真正的原因并解决–标准化以防止再发生保持与现场紧密的联系一天之中有多少此情此景？38班组长如何沟通39有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语言40有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。41有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎聚会◎电话◎会议◎面谈◎通知沟通的方法：单向沟通和双向沟通42有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□43班组长的语言艺术学会说——内行话说内行话是有效管理、解决问题、赢得尊重、提高威信的基本前提。切忌说外行话,降低威信,影响工作。学会说——干脆话班组长要具有雷厉风行的作风,说话干脆、果断,立说立行,做事快捷、高效,说话算数,掷地有声,不等、不拖、不靠,做到当班活当班完,今日事今日毕,事事有着落,件件有回音。切忌说拖泥带水话,态度不明,执行乏力。

44学会说——严厉话敢于说严厉话,敢于严格要求,严格管理,做到制度面前不让步,标准面前不退缩,坚持上标准岗、干标准活。对违反劳动纪律、违反操作规程的人和事,敢于批评、敢于处罚。切忌说好听话,当老好人,使不安全行为得不到及时抵制和纠正。学会说——体贴话要善于观察职工的心理变化和情绪表现,多做化解矛盾、理顺情绪、沟通感情的工作,多说体贴话,把班组建设成为温馨的职工小家。切忌说伤人话,激化矛盾,影响团结。45学会说——表扬话班组长要以欣赏的眼光看待职工,善于发现和挖掘他们的优点和长处,多说表扬话,激励先进更先进,后进赶先进,形成竞争向上的氛围。切忌说讽刺挖苦话,使先进者得不到及时肯定,挫伤积极性。学会说——个性话班组长必须针对本班组的实际思考问题,提出自己的见解,拿出管理措施,说出有主见有个性的话,从而脚踏实地,创造性地开展工作,形成自己的工作特色，推动本班组工作上水平。切忌说大众话,人云亦云,造成工作被动。46班组长如何应对冲突的发生？47试着理解不同性格的人承认人与人之间是存在差异的48冲突是自然的。冲突的解决有赖于人们的开诚布公。冲突的发生必须对事不对人。冲突的解决必须针对当前状态。冲突是一种团队行为，而不是个人行为。认识并处理冲突49冲突处理的流程1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点表达意见5达成互惠协议有效使用“合一架构”!50学会与别人合作并从中获得回报!51来自下属的阻力

阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。讨论一下52如何化解来自下属的阻力方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持

531、以肯定性评价和表扬开始2、把批评和表扬结合起来3、关注问题而非关注个人4、关注行动而非关注个性批评的主要目的是：1、纠正错误2、确保此类错误不再发生3、帮助下属提高其业绩如何有效批评员工-建议的技巧54良药苦口利于病，忠言逆耳利于行！善于运用批评下属往往把批评看成是负面的，甚至是一种威胁和压力，会造成下属的心理恐慌，他们会本能地拒绝、抵抗、不认同。批评是班组管理过程中必不可少的一部分，如果我们能了解批评、利用批评，就能使员工更优秀。55要指明表扬的是谁，为什么表扬？赞美的事应当是被表扬者自己充分认可的优点。不同的人应当采取不同的表扬方法。表扬的时机要恰当。上次表扬过后一段时间再表扬。在气氛最佳时表扬。不要在人们把一件事快忘记的时候才去激励。灰心丧气时给予激励。正式场合公布重要的表扬决定。表扬员工的技巧561、培养下属的责任有70%属于主管2、自我启发是所有教育的根本3、培养员工的90%工作是在日常工作中进行的4、以岗位能力培养为主，晋升训练为辅5、人才培养应以个人为主体培养下属的原则57一、主动倾听二、让部署觉得自己很重要三、帮助部署成功四、制定工作高目标五、肯定奖赏工作杰出者六、让部署了解成功的意义七、创造团队成长八、清楚的沟通渠道九、言出必行十、从小事做起班组长调动员工积极性的十大技巧58第四部分：现场持续改进提升的方法课程内容59——PDCA法PDCA的使用技巧（改善的过程）未达到预期的效果计划

Plan试行

Do实施

Action检查Check达到预期结果找到浪费/收集数据确定预期结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再发生改善过程

60目前状况PDCAPDCAPDCA改善后状况标准化现场改善现场改善与PDCA循环61大家辛苦了！谢谢！TanksYou!62杰出班组长训练营63目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能64——班组长的地位——执行层

经营层管理层65——班组长对三个阶层的人员不同的立场——用领导的声音讲话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话66——班组长的使命——671、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。——班组长的重要使命——681、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋——班组长的职责——69——班组长的管理水平现状——生产技术型盲目执行型劳动模范型哥们义气型生产管理型701、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握。2、了解领导的期望值。3、了解下级对你的期望值。——角色认知——71

办事要公道、关心部下目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉——下级对上级的6个方面的期望——72马斯洛需求层次理论与领导关系生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现成功的领导者一般的领导者不成功的领导者——成就动机——73

见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力——技能要求——74——不同管理层的三项权重比例——见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）18354775职业化能力职业素养

职业习惯

职业技能

职业知识班组长职业化要求76知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。（主动性、积极性、自信度、良好的心态）知识技能个性特征行为职业素养——素质能冰山理论——77责任心敬业沟通能力主动性执行力岗位知识与技能班组长应具备的岗位胜任能力操作能力团队合作78热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长应具备的职业心态79目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能801、弄清问题的性质2、查找影响问题的主要原因——调查研究发现问题——81——确立目标——目标82目标设定原则SMART具体明确的结果可衡量的可达成的与战略或主要工作职相关的有时间限制的83工作计划制定流程确定工作范围详细分解任务确定任务完成标准确定责任人确定工作优先顺序确定开始与完成期限画出进度表分配资源形成预算说明计划本身的沟通与汇报步骤——拟订计划——84工作计划样本85目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能86

6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。

起源6S87基本含义6S整理（Seiri)整顿（Seiton)清扫（Seiso)清洁（Seiketsu)素养（Shitsuke)安全（Safety)88基本内容6S

一、整理的含义（强调使用价值，而不是原购买价值）：整理是区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。二、整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造整洁的工作场所三、整理的要点“要与不要”的基准“场所”的基准（指到底在什么地方要与不要的判断）废弃处理的原则-整理-89基本内容6S

-整顿-一、整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。二、整顿的目的使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，有个整整齐齐的工作环境。三、整顿的三要素场所：物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要做到“定点、定容、定量”。方法：最佳方法必须是符合容易拿取的原则。标识：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多下功夫，如充分利用颜色来表示等。90基本内容6S

-清扫-一、清扫的含义将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常状态。二、清扫的目的培养全员讲卫生的习惯，创造干净、清爽的工作环境，使人心情舒畅。三、清扫的注意点责任化：就是要明确责任和要求（采用6S区域清扫责任表来确保责任化）。标准化：清扫一定要标准化，共同采用不同容易造成安全隐患的、效率高的方法。污染源处理：清扫最根本的是要进行污染源的处理。91基本内容6S

-清洁-一、清洁的含义清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。二、清洁的目的坚持前几个管理环节的成果，是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的4S。三、清洁的注意点清洁还应注重定期检查和对新人的教育。企业在清洁时常采用的动作方法主要包括：红牌作战、3UMEMO、目视管理以及查检表等。92基本内容6S

-素养-一、素养的含义素养是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。

6S管理始于素质，也终于素质，6S管理的核心是提高参与者的品质。二、提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。93基本内容6S

-安全-一、安全的含义：安全就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。二、安全工作的开展彻底推行3S管理安全隐患识别标识（警告、批示、禁止、提示）定期制定消除隐患的改善计划建立安全巡视制度细化班组管理94推行6S最终要达到八大目的促成效率的提高

改善和提高企业形象

改善零件在库周转率

减少甚至消除故障，保障品质

保障企业安全生产

改善员工精神面貌，使组织活力化

缩短作业周期，确保交货期降低生产成本95目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能96看板管理模式来自哪里?97丰田开创了全新的生产管理模式IPS一个目标——两大支柱——一大基础98-在需要的时候-按需要的量-生产所需的产品

JIT准时生产方式基本思想-JIT准时生产方式的核心是追求-

一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统99

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。JIT准时生产方式-看板管理100JIT准时生产方式对生产制造影响_生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。

生产计划总装部件组装零件生产精加工粗加工采购市场预测及订单铸造101

日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：在制品看板包括工序内看板，信号看板领取看板包括工序间看板，对外订货看板临时看板看板的种类看板内容：生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯

102

生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

看板的使用方法后工序领取

适量运送

根据看板进行现场管理1031、没有看板不能生产也不能搬运，

2、看板只能来自后工序，

3、前工序只能生产取走的部分，

4、前工序按收到看板的顺序进行生产，

5、看板必须和实物一起，

6、不把不良品交给后工序。看板使用六个原则104目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——提升班组长管理技能1051、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?——培训的六大思想障碍——106确定培训目标明确实现标准培训实施培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备谁培训在哪里培训培训的时间根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施培训评估培训执行培训设计——培训系统模型——107培训形式类别岗前培训在岗培训选派外培企业内训工作辅导公司会议参观考察读书会岗位轮换交流沟通员工自修——培训形式类别——108岗位必备能力成长能力操作工操作知识与技能、质量意识与安全意识、6S管理、产品基础知识与技术沟能技巧、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理文员电脑操作技能、口头与书面表达能力、档案管理知识、沟通与协调能力如何自我激励、如何实现成长与发展、班组长管理技巧、情商管理销售员顾客服务意识、销售知识与技能、产品知识与技术、沟通与协调能力成就导向、影响力、情商管理、谈判艺术，压力管理。——培训建立在员工胜任能力基础上——109——培训评估四个维度——

绩效行为学习反应学习过程应用过程培训效果评估110——培训和指导部属的常用方法——TWI方法分为JI-工作指导法JM-工作改善方法JR-待人方法JS-安全作业法111（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、基本情况

2、性格

3、能力

4、优点、弱势

5、适才适用与适用适才——工作指导法（JI）的四步骤——112（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、使其平心静气

2、告诉其将做何种工作

3、确定其对该项工作的了解程度

4、调动学习积极性

5、使其进入正确的位置113（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。114目录一、角色认知——自我定位二、如何做计划三、现场就是市场——6S环境育人、人造环境四、耳目一新——看板管理五、员工培养——个个都是作业能手六、有效沟通——保持高昂士气七、学以致用——现场人际关系管理115具人才调查中心一份调查报告显示——中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。116美国《幸福》杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明————人生最核心的课程就是：