威海建设集团信息化建设情况介绍

威海建设集团信息化建设情况介绍ContentsPage交流内容1.企业简介2.信息化建设背景5.建设体会3.信息化建设过程4.信息化建设效果经营范围公司经营范围包括：建筑施工、房地产开发和建筑产业工业化等。资质具有房屋建筑工程施工总承包特级资质；建筑工程设计甲级资质；人防工程甲级资质；并有六个专业壹级资质。市场区域实施区域化经营管理，成立济南、天津、海外三大区域公司，拓展本地、国内、海外三大市场。基本情况始建于1952年，2004年完成股份制改革，是具有国家建筑施工总承包特级资质的民营企业集团。威海建设集团股份有限公司信息化建设背景内因+外因，内因为主，外因触动。02通过广联达算量软件、用友nc财务系统、U8物资管理系统、梦龙OA管理系统等部门级系统的应用，使公司从领导到一线管理人员对信息化有着感官上的认识，对信息化建设的重要性有着较深的理解。但同时也存在十分明显的问题：1）单机版或者局域网应用，无法共享；2）产品点数限制了受益面和应用的大规模推广；3）固定的应用建设无法满足个性化的项目管理的需求。2.内因：部门级应用的效果和问题并存。作为一个老牌的一级企业，威海建设集团在2010年就提出了晋升特级资质的发展目标。1.外因：特级资质就位的需求。公司在长期的发展过程中形成了极具企业特色的比较完善的管理制度和配套的管理手段，但是随着企业规模的不断扩大，原有的管理手段已经不足以支撑制度的落地执行。对新的管理手段的需求越来越迫切，而信息化则正是互联网时代赋予企业的管理利器。（以成本管理为例）3.内因：

精细化管理的落地的需求。威海建设在开展成本管理信息化建设之前，也一直在致力于建设类似的全生命周期的成本管理体系，并尝试着用Excel表格来建立了一套电子数据库。这种方式对威海建设的成本规范化起到了较大的促进作用。但是使用下来也出现了不少的问题：真实性：项目数据由项目经济师自己填报，真实与否无法校验；及时性：成本数据的分析汇总不及时，不能在项目过程中及时发现问题采取纠正措施；规范性：电子表格的数据是手动填写，由于理解的差异，经常出现各种不规范情况，且不容易发现；安全性：没有审批流程，通过邮件传送，事后保存、查询也分散在个人手中，数据的安全性得不到保障；预警性：没有报警机制，必须依靠人的责任心和细心发现问题；EXCEL表格管理方式存在的弊端建设目标威海建设集团将信息化建设的总体目标定义为：用信息化推动管理的科学化和规范化。根据公司的信息化基础，将目标又分解为前期目标、中期目标和长远目标。前期CEMIS建设满足特级资质就位要求中期全生命周期信息化长远增强核心竞争力满足决策层管理需求推动企业管理转型目标信息化建设及推广过程建设原则、建设历程、推广过程、制度建设。03工作完成情况应用为王原则，坚持信息化即管理，不搞两层皮；建设原则01020304充分考虑威海建设集团作为地方建筑企业的前提，不追求过于理想化方案；兼顾原有投资，以综合生产管理平台为核心实现和老系统集成提出个性化解决方案；总体规划，分步实施，与软件厂商共同做十年信息化规划；明年工作计划2011201420162019项目管理信息系统人力资源管理系统招采系统系统框架整体升级工业化生产系统建设建设历程2012报价和成本测算系统集成混凝土搅拌站系统2015手机APP已经基本建成了涵盖项目管理全生命周期的信息化管理体系！项目成果展示培训竞赛邀请外部专家评审15个重点工程上线梳理流程、发现问题、完善系统少纸化办公与实际业务合一严控两层皮，减轻一线负担增强认识试点应用全面上线正常使用与优化信息化应用推广过程集中宣讲实战式培训持证上岗信息化实施方法——对所有在建项目模拟评审高层领导亲自参加部门负责人亲自操作外部专家模拟评审制度建设企业原有的各项业务管理制度修订完善。信息系统开发及管理各项制度。制度建设是信息系统安全、高效运行的基本保证。信息化建设效果成本管理体系建设、广泛应用、与业务深度融合、数据价值体现。045657家供应商通过招采平台和项目管理系统对接，实现了招标网上报名，报价。212个在建土建项目，148个在建专业项目在线；各级主要业务均在线上进行。651个项目进入成本定额库；近五年入库工程风险率从12.9%下降到0.7%;所有项目实现了项目成本线上自动核算，和财务软件数据对账闭合；开展“少纸化”办公，经济管理相关业务单据取消手写，完全线上化生成；85位土建在岗项目经理根据项目盈亏情况动态核定信用等级。总体应用效果1、成本显性，建立了完善的成本风险管控体系,以成本数据的快速反映，助推成本管理的快速反应，审定入库工程及在建工程的成本经营风险得到有效控制。对管理制度完善的反哺全生命周期动态企业定额财务业务数据对账在成本管理信息化方面所做的主要工作建立全生命周期的成本管理体系，成本数据实时从分包、材料、设备、周转材料等模块自动抓取。信息化的数据反映助推管理制度的修订和完善。以材料招采为例。财务软件和项目管理系统成本数据对账，要求项目每个月月度数据保持一致，互相校验，保证数据真实性。成本数据逐步沉淀积累形成企业定额库，新项目以各种参数分类动态查找类似项目，按动态定额进行报价和编制预算，同时对项目经理信用评价，形成管理闭环。材料需求计划材料招标采购合同审批材料入库和结算采购合同支付材料出库材料消耗分析设备配套计划租赁合同审批租赁合同结算租赁合同支付设备台班记录设备核算分析分包需求计划分包合同审批分包合同结算分包合同支付人工消耗分析其他费用预算其他费用记录其他费用决算目标成本设定施工预算制定成本自动汇总成本分析预警分包商资信审查材料供应商资信审查设备租赁商资信审查费用科目设置事先计划事中控制事后分析成本分包材料设备财务周转材料供应商资信审查周转材料需求计划租赁合同审批租赁合同结算租赁合同支付周转材料出入库周转材料分析周转材料报价和成本测算系统财务业务数据比对全生命周期成本管理体系项目跟踪签订业主合同业主结算业主支付投标成本测定业主业主支付分析分包招标根据成本数据库数据做前期成本策划工程施工过程中成本实时自动汇总成本三算对比每月做成本分析预警；半年做成本分析报告竣工后工程成本数据采集入库投标成本目标成本实际成本报价和成本测算自动算出分公司参考企业定额协商制定系统根据分包/

材料/机械等数据自动汇总投标阶段项目策划施工阶段项目施工过程中的三算对比项目成本实时核算，动态监控返回幻灯片成本实时归集，三算对比，目标利润率、实际利润率对比一目了然，月度成本和开累成本随时对比可以追溯成本来源，保证自动成本归集的真实性、准确性成本分析月报，是项目部根据成本数据人工编制的分析报告项目管理系统与NC系统实际成本对账，互相校验和制约，对经营计划和财务工作的及时性、准确都是促进项目管理系统和用友NC材料明细对账项目管理系统和财务软件对账，数据互相校验返回幻灯片13材料招采制度落地过程中根据信息化数据反馈发现的异常问题大量招标公告只有一家投标单位；绑定投标，围标；中标单位中标次数投标单位（未中标）投标单位三家及以上为同样单位的次数同投标单位未中标次数百分比威海市百强贸易11威海隆达贸易有限公司11100威海盛威建材经销处威海宇东建材19威海闽东投资股份有限公司1368威海中顺建筑科技有限公司制定制度信息化辅助落地数据反馈发现问题完善制度信息化完善返回项目竣工后，成本数据自动写入成本定额库每个项目定义好关键特征参数逐步形成动态成本定额库企业定额难生成一是由于手工统计工作量巨大二是由于项目差异性大导致定额不准确项目经理信用等级评价列表根据项目经理成本管理完成状况，自动生成项目经理信用等级评价，作为项目经理奖惩、晋升的参考威海建设成本管理信息化经历的三个阶段数据录入阶段数据校验阶段数据应用阶段各个模块能够及时录入数据能够自动生成各种报表效率大大提升，管控措施落地能够自动汇总核算出项目成本财务和业务数据能够对上账数据互相校验保证了数据真实累计成本定额支持报价和预算业务部门逐步形成量化管理从事后审计到远程实时监管2.继承与新建并举，以较少的投入完成了综合生产管理平台的建设，并得到广泛的应用。综合生产管理系统OA系统招采系统目标和成本测算系统用友财务系统地磅系统搅拌机系统较少的改变操作习惯节省投入：原有系统的集成应用，减少了新系统的开发维护费用。发布招标公告项目部在CEMIS系统中发布招标公告信息同步到招采网站供应商报价公司合格供应商在招采网站中对该招标公告进行报价。报价信息同步到CEMIS系统。评标项目部在CEMIS系统中对各供应商的价格及履约要求进行评标。系统自动判断是否为最低价中标；可以进行二次议价；合同签订项目部在CEMIS系统中签订合同，合同自动读取评标结果内容；合同审批完成后导出pdf合同打印盖章；材料入库材料入库必须以合同价格为准合同结算合同结算价格以合同为准，数量以入库数量为上限。合同支付合同支付以结算金额为基数，不能超出合同约定的付款比例；付款CEIMS系统上通过审批的支付单，自动形成汇总表。内行导表进入银行系统付款。操作岗位：经济师管理部门：设备物资部操作岗位：供应商操作岗位：经济师管理部门：设备物资部操作岗位：经济师管理部门：设备物资部操作岗位：保管管理部门：设备物资部操作岗位：经济师管理部门：经济管控中心操作岗位：经济师管理部门：财务部操作岗位：经济师管理部门：内部银行招采系统、CEMIS系统及内行付款系统之间的打通，实现了多岗位多部门的数据传递，为“管理孤岛”架桥。业务部门之间数据完全打通，同一数据来源，同一统计口径，大大减少部门之间扯皮打架，也补上了很多管理上漏洞。材料入库必须从合同中读取明细材料结算必须以合同单价为准且不能超入库数量支付不能超出合同规定的履约比例内行直接按照导出的支付汇总表来打印支票项目管理系统与财务系统的数据集成比对，其中实际成本为项目管理系统数据，ＮＣ＋Ｕ８数据为财务系统数据项目管理系统与搅拌机管理系统的集成工作流程，数据实现了项目管理系统—搅拌机生产系统—项目管理系统的集成流转项目部提供应申请砼公司自动生成任务单砼公司工程师设置配合比搅拌机自动生产生成调拨数据调拨数据月汇总生成结算单项目部根据结算单付款3.组织融合+管理融合，实现了综合生产管理平台与实际业务高度融合。开发运维优化软件开发部分外包系统管理和运维部分并入集团经济管控中心；系统日常使用和优化方案提出部分由各业务部室组成的信息化工作小组负责。负责信息化的人首先是负责业务的人。组织融合不设立专门的信息中心，业务与相应功能相同人负责，避免管理上的两层皮。取消各种线下审批表格，以综合生产管理平台审批流程为主。123综合生产管理平台上的审批即代表领导最终意见。管理融合信息化即管理，不搞线上线下两层皮集团以综合生产管理平台上的数据（经有关业务部门审核的）作为有效考核数据。4.深挖数据价值，实现资源共享，企业资源得到整合利用，为各级决策提供数据支持。数据价值采购管理人力资源固定资产知识库供应商管理报价和成本测算方便了项目管理人员在集团范围内选择质优价廉的供应商。为人尽其才、物尽其用提供数据依据。供应商好评率排名。摸清了固定资产家底，也保证了设备等的充分利用。企业管理制度、经验等的积累。动态的企业定额库，为后续工程投标及成本管理提供参考。采购管理是公司采购数据的大数据汇总查询平台，项目一线管理人员可以方便的查询到某种材料兄弟单位的采购价格、付款比例，及供应商联系方式等信息。可以按照除税或者含税价格排名，可以按照好评率排除，方便项目部选择质优价廉的产品。供应商好评率排名系统，供项目部依据兄弟单位经验选择优质供应商，同时给供应商以压力，使他们注重自身信誉和提供优质服务。人才梯队建设按单位的分布情况人才梯队按年龄、性别、学历、工龄等的结构分布情况员工信息的规范化整理建档、人力资源的规划，彻底搞清楚了企业目前有什么样的人，企业需要什么样的人。人事管理业务规范了人员流动，薪酬体系的建立激励了人才发展，初步实现了人尽其才，物尽其用，极大的提高了工作效率。固定资产的登记，摸清了固定资产家底，也保证了设备仪器等的充分利用。5.技术质量管理、安全管理的上线提高了工作效率，有利于各级领导对项目管理状况及管理风险的总体把握。方案、应急预案、危险源识别等均在线上审批，提升了工作效率；线下检查+线上流程，实现了质量安全管理的标准化、规范化；目前集团和分公司相关科室对项目质量安全检查、隐患整改实现网上下单和整改反馈；必检项申报、安全教育等的线上进行，有利于集团管理措施和制度的落地执行。信息化