埃森哲业务流程BPM能力框架体系 相关两份资料

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业务流程BPM能力框架体系目录业务流程管理（BPM）能力框架介绍BPM战略规划BPM流程治理BPM基础管理BPM服务、变革及支持案例分享BPM定义业务流程管理是将那些可预见、可规范、会重复且留有管理痕迹的业务流程“理清楚”、“管起来”并进行“持续优化”的过程。业务流程管理的最终目的是支持公司战略目标的实现说明一：业务流程和业务流程管理是有区别的两个概念。不符合可预见、可规范、会重复这三个原则的业务活动及由其构成的业务流程也是有可能在企业中存在的，对该类活动企业管理层需要判断是否应纳入流程设计与管理体系中去说明二：留有管理痕迹是确定一个流程是否能被管理的另外一个重要因素。即使一个流程符合可预见、可规范、会重复这三个原则，但是如果无法留下任何管理痕迹，这个流程也是不可被管理的。不可被管理的流程，不等于这个流程不存在，不等于这个流程不可运行BPM驱动因素企业所面临的经营环境不断变化，带来许多实际的经营问题和要求，进而产生各种流程管理的需求，从而驱动企业开展流程管理体系的建设工作。BPM标准化管理需求合规性管理需求兼并重组后合理化调整创新和增长需求核心系统实施需求不断加剧的竞争环境成本削减需求BPM组织的成立风险管理需求新一代流程的自动化BPM能力框架咨询公司基于众多流程管理项目的实践，研究形成企业的流程管理的能力框架：BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控BPM的价值体现

焦点外部焦点质量效率灵敏外部贯通透明协同合规去冗化简约化最优化标准化自动化持续的卓越流程价值体现：通过持续的流程卓越实现公司战略业务流程管理(BPM)通过“去冗化、简约化、最优化、标准化、自动化”，持续追求卓越流程，为企业提供一个公开透明的管理基础，整合、协调并平衡企业内外的各种价值冲突目录业务流程管理（BPM）能力框架介绍BPM战略规划BPM流程治理BPM基础管理BPM服务、变革及支持案例分享BPM战略规划BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控什么是BPM战略规划？流程管理战略是结合公司现有的流程管理能力和成熟度，基于公司战略制定一个明晰的流程管理目标建立一个易于理解并达成共识的清晰的流程管理方向基于公司战略定义流程管理目标分析现有业务流程的重要性和成熟度描述流程管理能力现状和需要达到的水平通过量化业务价值的让公司更好的理解流程管理的目标统筹公司各项流程管理活动制定一个有效的执行方案如何建立BPM战略规划能力？流程管理战略规划通过识别重要的业务流程和流程管理流程，并结合对现有流程能力和流程管理能力的评估，确认差距和改进空间，估算需要优先投入的成本和预期收益。是流程管理改进项目规划路线图的输入。流程管理成熟度与价值分析业务流程价值分析流程治理流程管理路线图规划战略规划流程管理战略确认流程优先级流程能力评估制定流程管理策略流程管理改进项目规划路线图BPM战略规划的实施路线图BPMCapabilityJourney确定流程优先级流程细分评估BPM能力路线图流程管理细分高阶绩效短板分析(针对核心流程)价值/问题树流程影响力矩阵（PIM）能力评估模型（CAM）价值分析高绩效业务研究/行业趋势业务战略其他行业流程优先级变革管理方案能力与短板分析BPM体系框架RevisedTargetBPM能力路线图现状12个月3年管控原则价值分析价值分析及实施路线图基于咨询公司BPM战略规划实施方法论，通过战略目标识别、流程架构分析、价值树分析、重要流程识别、流程优先级评估、流程能力成熟度评估、流程管理策略矩阵分析、BPM成熟度分析、流程优化改进案例价值分析等方法和工具，确定企业流程管理的战略和实施路线目录业务流程管理（BPM）能力框架介绍BPM战略规划BPM流程治理BPM基础管理BPM服务、变革及支持案例分享BPM流程治理BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控如何建设BPM流程治理能力？流程治理是一套组织设计、流程和规范指导，从而实现对流程管理工作的有效组织和管理流程管理成熟度与价值分析业务流程价值分析流程治理流程管理路线图规划战略规划流程管理战略流程治理要点公司主要的跨职能流程的业务模型；公司/流程的主要目标以有效指导形成具体KPI；流程改进的责任分配；流程库/业务架构的结构；与流程管理相配套的认可和激励机制；关键业务流程改进过程中的优先排序。流程管控的价值降低流程变革和信息系统实施项目的风险和成本；增进流程的创新、沟通和整合；为流程的持续改进和价值增值提供机制保障；提升整个企业的利润和收益。特别注意点对于缺乏端到端流程协调和沟通机制的企业而言，流程管控还应包括：流程变更的发起机制；跨项目的协调和整合；如何能够引导各方关注未来的业务需求；如何引导各方关注价值增值活动；建立一套端到端流程的整合机制。BPM流程治理：组织设计（1）成功的流程管控离不开合理的组织结构设置，成立独立的流程管理组织，对流程进行定义、维护和管理，是现行的BPM管理实践中比较通行的做法。咨询公司的调查数据显示，所有实施BPM的企业中，接近一半的企业有正式的流程管理组织（CoE），仅有6%的企业没有BPM组织BPM流程治理：组织设计（2）CoE卓越管理中心……PSI流程与系统创新部……BTIT业务转型与企业信息化部……企业管理部（企划管理部）……BPM流程治理：组织设计（3）集中服务共享服务

标准服务

最佳实践

独立执行项目知识共享一致性资源优化

控制与效率独立且分散流程独立

标准化

确定

确定

确定

技术独立

建议标准化

标准化

共享组织独立

分散分散分散分散BPM

COE模式可根据组织的不同发展阶段和特定需求构建不同的流程卓越运营中心COEBPM流程治理：职责分工成熟稳定的企业一般由业务条线（BusinessUnits）和CoE（CenterofExcellence）共同承担流程管理职责，通过部门间的协调沟通，实现对业务流程的整体管控。在流程管理项目的开展过程中，两者通过设立临时的指导委员会（SteeringCommittee）进一步加强协调。三者的定位如下：业务条线指导委员会/项目管理委员会流程管理CoE战略层策略层运营层业务负责人CoE部门领导业务主办人“一线”员工项目组成员利益相关者CoE部门员工流程协调者流程建模者方法与工具专家变革管理/培训指导委员会季度例会沟通项目负责人/经理月度例会沟通周例会或根据需要沟通负责与业务部门持续沟通，收集流程变更需求负责就变更需求进行分析处理，提交解决方案BPM流程治理：价值体现通过实施流程治理与管控机制的建立，能够有效降低流程管理的复杂性，同时，流程治理作为一种战略管理能力，也能够为企业带来诸多收益流程治理作为一种能力可以……知识管理流程的可视化和透明度端到端的流程管理支持绩效管理流程标准化持续的流程改进能力差距分析业务变革的影响分析支持新的业务需求流程整合和优化价值体现：流程治理推动流程变革的有效实施目录业务流程管理（BPM）能力框架介绍BPM战略规划BPM流程治理BPM基础管理BPM服务、变革及支持案例分享BPM基础管理咨询公司基于众多流程管理项目的实践，研究形成企业的流程管理的能力框架：BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控BPM基础管理：流程管理体系流程管理体系运行的核心流程包括基础管理、服务管理和变革管理，其中基础管理是服务管理和变革管理的前提，基础管理相关要素的设计与实施主要包括如下内容业务架构管理流程数据库与平台管理基础管理变革管理业务架构管理流程数据库管理制度和规范管理流程管理社区服务组织、文化、人员变革管理流程管理/改进的项目管理流程优化方法管理流程平台管理服务管理业务流程战略规划业务流程分析业务流程设计业务流程实施业务流程执行业务流程监控流程管理运营流程优化方法管理标准与方针BPM基础管理：业务架构-流程层级划分业务竞争力流程分类高层级流程设计详细流程设计非常详细的流程设计包括全部技术细节的详细流程设计概念企业目标概念流程分组逻辑流程组逻辑基础业务流程业务实体流程技术实体流程实施流程流程层级名流程层级描述第0层：设定总体的企业目标和价值链，可能包括关键业务目标列表第1层：大范围的流程分组，如对业务领域的分组：人力资源、财务、采购等第2层：业务领域或业务单元的关键流程细化分组，如人力资源部分包括：招聘、薪酬等第3层：第一层的业务流程定义，高层级的流程地图，没有控制流细节，是流程步骤的集合第4层：详细的实体业务流程，包括控制流细节（序列、并行、循环等）第5层：非常详细的实体业务流程，包括部分技术实施细节第6层：执行/实施模型，包括所有技术相关的流程细节依据APQC的分层方法，通常将业务流程分为六个层级：流程层级的划分以全面、准确、有逻辑地梳理业务为主要目的，以指导岗位级流程的梳理企业流程地图（流程架构）端到端流程BPM基础管理：业务架构-端到端流程端到端流程定义：所谓“端到端流程”是从一个需求出发到此需求被满足的连续过程，端到端流程可以由多个末级流程衔接而成BPM基础管理：标准与方针定义并管理所有有利于高效流程管理的的标准、规范、方法和工具：业务流程的展现方式业务流程的粗细颗粒度要求业务流程图的编制规范……2实施的流程(IT部门)1设计的流程(流程部门)3执行的流程(业务部门)如果无法检测，你就无法管理BPM基础管理：流程优化方法管理BPM基础管理：流程优化方法管理（1）基于系统活动的分析方法BPM基础管理：流程优化方法管理（2）2.1 现状实际流程梳理2.2 历史数据收集分析2.3 现场观察计划制定2.4 现场观察记录2.5 价值流图2.测量已完成已完成1.定义1.1 项目边界界定1.2 用电客户问卷调研1.3 部门访谈1.4 客户需求分析1.5 关键质量因素分解1.6项目章程已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成3.1问题清单梳理3.2问题原因分析3.3改进举措方向制定3.分析已完成已完成已完成4.1制定改善举措4.2举措实施验证4.3实施效果评估4.改进已完成已完成已完成5.1控制点识别5.2制定控制计划5.控制已完成已完成基于人工活动的分析方法人力规划能力计划流程优化或再造标杆对比成本降低自制或外购成本优化资源资源计划交期承诺时间BPM基础管理：流程优化方法管理（3）流程仿真与模拟分析在定义流程层级（体系结构）的同时，需通过企业统一的流程库进行管理，以实现企业描述业务时流程的唯一性。流程库的管理包含内容、格式、工具和管理机制四个部分业务流程库内容格式工具机制什么内容需要存放在流程库里？以什么样的格式结构来展现流程库里的流程？以什么样的载体存储流程于流程库中？如何对流程库进行维护？BPM基础管理：流程数据库管理有效的流程库管理，离不开现代化的技术和工具。根据Gartner的调查，截止2010年，全球较为流行的流程管理信息化工具有以下几种：公司名称产品名称IDSScheerARISMegaInternationalMegaModelingIBMSystemArchitectMetastormProVisioniGrafxiGrafxFlowCharterMicrosoftVisioBPM基础管理：流程管理平台选择目录业务流程管理（BPM）能力框架介绍BPM战略规划BPM流程治理BPM基础管理BPM服务、变革及支持案例分享BPM服务管理BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控BPM服务能力流程战略定义并管理一个业务流程的战略相关内容。本部分重点关注关键成功因素、KPI、标准、以及流程或流程域标准化与集约化的相关议题。流程分析分析一个给定流程或流程域依据所制定战略的绩效表现。同时确定流程的缺陷和提升方向，为未来的优化设计奠定基础。流程设计依据流程战略和流程分析工作的结果，定义并记录为未来设计的流程或流程域。流程实施实施并部署新的流程。本部分包括系统支持流程的技术实施，以及展示独立于技术部分的新流程。流程执行依据流程战略和流程设计，执行运营业务流程。流程监控依据已定义的流程战略、标准和绩效目标，监控和评测运营业务流程的绩效表现。本部分同时将引导持续的流程和流程域优化改进。解决的问题如何执行业务流程管理演进路线，如何使用相应的方法和工具？如何保证已经确定的流程变革得到贯彻实施？如何评估流程变革，以保证其达到已有的绩效指标？BPM服务能力描述了具体改进方案的交付路径，是业务流程生命周期管理的关键核心BPM服务管理详述BPM变革管理BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控BPM变革能力文化与人员的变革管理定义和管理实施BPM项目过程中的人员相关内容，建立以流程为引导的文化变革。本部分包括所有BPM中与人员相关部分的管理，包括利益相关者分析、变革影响分析、宣贯和培训等。BPM社区定义和管理BPM社区，以引导和协调不同的BPM工作，确保企业范围内的一致、连贯和知识共享。项目管理定义和管理项目活动、方法和工具。BPM变革能力帮助组织实现转换为所需程度的以流程为中心的组织解决的问题如何管理BPM实施过程中与人员相关的内容？如何建立以流程为引导的文化变革？如何确保BPM工作的一致性和协同性？BPM变革管理详述BPM支持BPM战略规划能力BPM成熟度与价值分析流程价值分析治理演进路线BPM基础能力BPM变革能力BPM支持财务采购服务部门人力资源信息技术业务架构流程库

标准与方针BPM社区文化与人员的变革管理项目管理流程改进方法BPM系统BPM服务能力流程战略流程分析流程设计流程实施流程执行流程监控BPM支持财务采购人力资源服务部门信息技术解决的问题通过来自核心能力的支持，如财务、采购、人力资源、企业服务以及信息技术等，实现业务流程管理商业价值的最大化。例如，要实现核心业务流程改革的最大商业价值，企业应该调整薪酬和奖励体系，并配备相应的软件应用和信息技术。业务流程管理（BPM）支持提供日常所需的职能工作支持，以实现业务流程管理商业价值的最大化BPM支持详述目录H为与中兴（一）H为与中兴BPM经验介绍

——背景背景：随着业务扩张，两家公司相继在2008前后年启动了流程管理项目H为形成了一套“有考核的放权”体系，中兴通讯是“无考核的放权”。“更严重的是在考核及风险控制不足之下的激进扩张”“董事会将更加关注主要市场和主要项目的流程控制和风险控制”H为、中兴两家公司销售收入对比（单位：亿元）H为、中兴两家公司净利润对比（单位：亿元）（一）H为与中兴BPM经验介绍

——中兴的主要挑战200920082011201020132012ARIS导入期梳理流程架构，试点流程建模；建立流程管理组织停滞期没有维护流程架构；没有推广流程优化与变革；流程管理人员流失重建期重新梳理流程架构；重新规范并梳理业务流程；着手建立流程内控的组织、流程与系统主要挑战：流程治理机制缺失，“运动式”的流程管理建设效果难以持久（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的主要挑战主要挑战：关注解决流程管理如何与IT落地相结合的问题，要建立业务与IT的整合管理体系BTIT业务转型与信息化部企业架构部流程架构设计IT需求与IT资产管理流程IT部流程信息化系统实施流程内控部流程变革项目组织实施流程审计与质量监控（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的流程管理组织流程管理的组织：BTIT业务转型与信息化部成为流程管理的主要职能部门流程治理机制：流程内控部作为COE的组织，为流程所有者提供流程管里服务（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的流程管理组织（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的流程管理战略流程管理战略：业务流程管理与公司战略、IT战略的衔接愿景战略绩效流程政策规则主流程战略KPI流程主流程组织关键成功因素（一）H为与中兴BPM经验介绍

——战略分解过程流程管理战略：基于GPMM评估模型定期对流程进行评估，纳入年度战略规划与预算管理（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的流程管理战略流程管理战略：将公司战略、企业架构及变革项目进行建模（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的流程管理战略收款付款报价订单供应商、供货信息客户询价抱怨问题解决退换货合同外部客户CRM集成的客户关系管理ISC集成的供应链管理IFS集成的财务管理体系外部客户产品创新客户、市场需求专利IPD集成的产品研发体系（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的解决方案：改进与优化项目实施路线流程改进与优化项目实施路线：（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的解决方案：改进与优化项目推进与组织流程治理：流程优化与改进项目的推进与组织方式In-scopeprocess流程实施过程

执行现状分析

流程文档复核

业务流程访谈第4级流程模板参照香港地区的流程框架

根据科威特当地特点设计第5级流程

在当地进行流程培训（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的解决方案：改进与优化项目推广流程改进与优化项目推广案例:科威特流程体系建设，由集团制定统一的业务流程框架，标准流程架构统一到第4级，科威特本地化流程由当地流程管理支持小组协助设计完成流程建模：打通流程架构与信息架构的壁垒（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的解决方案：改进与优化项目推广流程建模：打通各种管理体系要求与流程管理体系的壁垒（一）H为与中兴BPM经验介绍

——H为的解决方案：改进与优化项目推广如何更有效地支持流程接口的集成验证？如何更有效地支持流程的度量与风险监控？如何更好的对流程变革中多版本流程进行管理？如何更好的支持云应用上的流程管理？（一）H为与中兴BPM经验介绍

——未来展望目录大唐国际（二）大唐国际BPM经验介绍

——主要挑战1.16949/14000/18000体系2.两全绩效管理3.360度绩效考核

4.

四全管理5.5S管理/第五项修炼6.六西格玛7.七C管理8.八D管理9.9000体系10.十项原则示例主要挑战：制度管理体系与流程管理体系没有融合制度缺失制度执行不力制度分散制度失效制度重叠制度冲突制度评析制度模糊固化流程，及时制定规范明确，反馈优化分析整合，归口管理突出矛盾，修订完善统计汇总，去除冗余权责明晰，流程落地（二）大唐国际BPM经验介绍

——主要挑战业务现实需求招标采购质检付款库管满足内控要求流程描述需求招标采购质检付款库管满足QHSE要求流程描述需求招标采购质检付款库管满足ERP建设要求流程描述需求招标采购质检付款库管一体化的岗位手册“我”相关的质量管理要求...“我”相关的ERP操作要求“我”相关的控制要求实现一体化的《岗位手册》，《制度文档》和《流程手册》（二）大唐国际BPM经验介绍

——主要挑战主要挑战：多份流程作业指导书并存如何建设流程管理平台1如何设计整合的描述规范2流程设计与执行系统如何衔接？3（二）大唐国际BPM经验介绍

——管理目标流程管理目标：六位一体、统一平台、系统衔接企业总图公司组织图部门组织图流程地图流程区域图流程分配图业务活动图表单体系图处室组织图制度体系图制度类别图产品图风险体系图风险控制图风险类别图风险图角色体系图角色类别图角色图流程图KPI体系图部门KPI图制度图部门流程图业务表单图端到端流程图（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案解决方案：建模架构总览可视–最完整和连贯的标准流程

前置流程后置流程流程说明流程框架控制体系文件流程图统一定义，整体共享一次建模，整体关联统一录入，整体协同（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案解决方案：业务流程建模，统一建设，统一发布，统一维护（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案解决方案：制度、流程、岗位、风险、绩效、表单的六位一体制度的分类管理制度与流程的匹配度制度条款与流程步骤的匹配度制度评析（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案制度梳理–制度评析横向展示企业端到端流程纵向展示流程的架构层次流程多角度的可视化

降低业务流程描述的复杂性流程架构-支持流程的分层分级管理（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案角色体系-流程的标准化推广角色的分类管理角色由哪些岗位执行多个岗位执行同一个角色时是否存在授权范围（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案KPI关联了哪些流程KPI完成情况如何

（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案KPI：通过绩效指标的追踪与提取，发现设计的流程指标与实际运行流程指标的偏差风险与控制–满足内控管理需求风险出现在哪些流程中风险的分类管理

风险包括哪些控制活动控制的详细信息

（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案业务表单–流程的输入/输出物业务表单关联了哪些流程业务表单的分类管理

（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案（二）大唐国际BPM经验介绍

——解决方案通过报表程序能够自动导入组织架构、制度体系架构和绩效指标体系能够实现风控数据自动导出，实现了与德勤风控系统的集成在数据导入、导出完毕后生成状态记录，以供待办系统发布制度架构导入组织架构导入绩效指标体系导入风控数据导出生成待办信息解决方案：通过报表实现业务系统与流程管理系统间数据传输目录中国石油（三）中国石油BPM经验介绍

——主要挑战挑战1：业务流程管理水平低，增加了内控管理的难度，影响内控管理工作的落实基于不同管理主题的，多套流程描述并存挑战2：流程治理机制缺失，无法满足集团流程管理卓越的目标流程变更频繁、内控手册修订工作量大，效率高低下内控执行情况汇总的工作量大，难以为风险管理决策，提供及时的信息支持挑战3：流程管理价值难以量化，尚未与企业全面风险管理体系相融合难以通过事后的流程审计发现潜在的业务风险并及时预警各个业务部门的信息系统独立运行，缺乏统一的流程绩效与风险监控系统内控部门肩负流程管理的职责，流程管理战略缺失，不能支持集团战略目标的实现流程改进与优化工作缺乏总体规划，各职能部门开展的流程局部优化缺乏统一的协调与监控统一业务流程架构业务流程控制业务流程管理信息系统业务流程实施电子商务OAHR销售管理计费系统FMISERP合同管理……SOX法案业务流程优化ERP蓝图设计FMIS一级核算业务流程梳理模型发布内控手册和业务流程建模内控审计测试流程绩效与全面风险管理业务流程设计物采管理（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案解决方案：统一架构，统一语言，统一平台，统一监控，统一优化（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案统一平台：

建成整合多种管理体系，统一语言、统一规范的业务流程管理信息平台（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案新版财务测试财务测试经营测试法律测试统一监控：

建成业务流程为主线，支持财务、法律、经营等合规目标的流程合规性审计平台立项申报审批签订履行归档合同签订审查审批周期流程效率类指标流程质量类指标合同签订审查审批周期合同签约及时率合同变更及时率合同标准文本使用率合同验收及时率合同解除比率合同归档比率流程监控类指标流程当前状态合同处理数量合同金额部门参与程度合同解除及时率合同结算率一次性通过率事后合同比率合同变更比率统一监控：

基于流程绩效指标，建立关键风险防控指标体系合同签订审查审批周期<3天合同标准文本使用率<50%合同金额>1500万合同风险预警合同类型=

XXXX问题合同列表KRI（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案最佳实践区域A标杆比较活动层面最差表现区域B最佳绩效

依赖于精益流程流程缺陷

识别瓶颈绩效差异

通过标杆比较揭示通过与标杆流程的比较，能帮助我们识别当前的瓶颈。统一优化：

根据流程绩效差异对比，建立流程改进策略（三）中国石油BPM经验介绍

——解决方案总体流程库公司A分流程库公司B分流程库公司C分流程库……总体流程库：明确流程架构，及流程模板一级二级三级四级（模板）一级二级三级四级（调整）一级二级三级四级（调整）一级二级三级四级（调整）一级二级三级四级（调整）分流程库：基于流程架构和模板关键管控点，适应性调整本公司流程（三）中国石油BPM经验介绍

——流程管理组织集团公司内控与风险管理部风险管理内控管理IT管理部流程信息化系统实施企业管理部流程管理绩效管理流程治理完善：流程管理职能从内控与风险管理部转移到企业管理部流程建模与存档支持在（客户的流程存档工具）中创建新的流程流修改并维护现有流程流和相关文档流程门户网站配置/个性化根据建模标准对流程内容进行质量审阅流程库管理支持企业将流程和数据内容公布在流程门户上对流程门户的内容和使用情况进行汇报流程和CoE支持为标准建模方法论和流程管理工具的使用情况提供专业咨询服务标准和方法论的维护和持续改善每月提供一次“流程建模和工具应用”培训服务支持该客户是国际一流的超大型油气公司，业务范围涵盖勘探、生产、炼化、分销、营销、石化、发电及贸易。国际一流油气公司（Shell）BPM管理服务公司简介面临的挑战流程管理的执行方式不一致中小型业务部门BPM相关工作少，不足以成立一个全职团队流程负责人没有时间开展BPM维护工作没有集中存放流程资产的地点主要收益组建流程设计/存档专家团队根据业务规模/需求进行资源配置能够对紧急业务需求做出快速反应并扩大规模提高工具使用能力，使其更加符合全球标准学习全球最佳实践加强流程模型库管控提供成本效益很高的海外解决方案交付模型混合模式——国内/海外（印度团队）总部赞助，业务/职能部门可申请并获得服务项目支持补充项目资源在约定的范围内为特定项目安排专业的流程/业务分析师按照客户要求，在工期内为项目配置特定的专业资源（四）：SHELLBPM案例经验借鉴总部BPM团队交付负责人服务负责人

项目负责人流程设计师流程设计师流程设计师流程负责人流程库负责人发布分析师集团流程架构师集团业务架构师标准与工具架构师BPMCoE业务1流程架构师业务2流程架构师职能1流程架构师职能2流程架构师流程架构社区-咨询公司-客户咨询公司团队是推动标准的制定和企业内工具的规范化使用咨询公司与客户密切合作，包括3类业务部门（共4个）和5种职能部门（共9个）咨询公司通过流程架构师推动业务/职能部门开展BPM咨询公司的BPM团队与客户的业务和职能部门合作开展流程与企业架构设计（四）：SHELLBPM案例经验借鉴咨询公司通过持续更新确保流程模型的即时性和相关性上游业务:总部BPM团队支持澳大利亚本地团队进行流程快速设计与改善，提高业务的快速应对能力IT部门：在总部BPM团队的支持下开发了常见流程模型，以加强不同IT流程模型的合理化和集成财务部门：在总部BPM团队的支持下开发了单一流程模型门户，从而识别可重复使用的内容，并为流程设计提供支持下游业务：

支持业务部门对下游流程模型的中的流程发布、报告、完整性检查和变更请求进行即时更新化工部门:总部BPM团队将不同的流程视角加以整合，从而呈现出业务流程全景图（四）：SHELLBPM案例经验借鉴客户的诸多流程变革项目都依赖咨询公司的流程专长上游流程蓝图ERP合理化项目背景：项目旨在创建一个与企业流程模型SAP蓝图流程（上游）集成的中央流程存档库解决方案：列出各领域流程文档和流程活动清单制定包括流程流、流程描述、T-code、KPI与控制的标准流程文档捕获上游特定流程的变异（若适用）实现与企业流程模型的集成并充分利用建立的流程变异文档主要收益：

减少流程文档的数量制定流程优化活动的基准在全球范围内，与SAP支持的流程集成提供的服务：流程合理化流程发现流程设计流程管控再造人力资源规划流程项目背景：人力资源规划流程十分复杂，需要许多职能部门共同执行任务，并经常多次联系同一个利益相关方。客户计划再造流程，以减少接触点并提高流程效率。解决方案：总部BPM团队推动召开现场研讨会，初步制定人力资源规划理想流程召开多次虚拟会议进行审阅并改善，最终制定理想流程

研讨会的成果存入客户的标准流程建模工具中制定的流程是选择合适软件的输入，也成为人力资源流程规划的基础主要收益：为研讨会召开提供端到端的支持，并推动流程存入标准工具确保不同职能部门的利益相关方能对所需步骤达成共识提供的服务：推动研讨会的召开流程设计再造组合规划流程项目背景：

审计人员指出组合规划流程中存在的不一致性，并呼吁尽快采取行动。这推动了公司内旨在提高速度和敏捷性的流程再造。解决方案：支持流程所有者根据客户标准再造组合规划流程访谈利益相关方，获得反馈并开展流程优化召开流程设计研讨会，与18位利益相关方就流程、交付品和责任义务达成一致将研讨会成果描绘在客户的标准BPM工具中，并由流程所有者审核签字主要收益：描绘了5项流程，3个交付品EstablishedAlignmentfirst2phasesofopportunitystandards质量保证经理同意进行门径审批掀起了对界面流程再造的讨论提供的服务：推动召开研讨会流程设计（四）：SHELLBPM案例经验借鉴谢谢！管理驱动，流程优化打造一体化ERP集中管控平台基于对集团发展目标及业务需求的理解，我们认为贵集团需要深化信息化建设85准备事项1、企业管理基础是否已扎实2、企业需求分析是否已明晰3、项目规划是否与企业匹配4、企业培训、宣导是否到位5、基础数据是否准确与完整6、变革管理体系是否已建立7、管理与IT团队的组建与保障应对措施明确集团战略与发展模式；落实组织结构变革准备与执行；梳理集团与企业的业务流程；开展现状分析、确定管理目标；开展有效信息化规划做为指导；制订信息化规划与推进策略；采取整体规划、分布实施、抓住矛盾、重点突破的原则；开展信息化专项、立体的培训；转变对信息化的认识，形成主人翁精神；开展数据标准制订以及标准化管理推进工作建立信息化变更管理组织；建立信息化变革管理体系；遴选符合条件的关键用户队伍；制订确保队伍稳定的激励机制；XX现状有整体战略与发展策略；正在开展管控模式的规划与实施缺少完善配套组织、制度、流程进行过需求调研，但不够明确；没有明确、长远的信息化发展规划；有信息化推进策略，但仍然不够明确；从前期调研和调研报告来看，对信息化的认识参差不齐；没有统一的数据标准和管理体系认识到信息化建设是一个复杂、长期的，且引起变革的过程，但缺少应对策略信息化团队还以硬件维护为要务；没有信息化团队组建明确计划以及保障；目前XX集团已经启动信息化建设的相关前期准备工作，但由于是第一次面对如此大规模、系统性的信息化建设，所以还有很多准备工作要做……操作层中层领导高层领导销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算物流与配送管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户技术服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划车间排产生产执行工艺改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查考勤管理铁产品业务贵金属业务新能源业务综合业务XX集团多元化业务外围系统计质量系统OA系统设备管理EAMMES我们建议的贵集团未来信息化系统整体框架在企业信息化规划的经验基础上，为XX集团规划领先的未来整体框架X勤矿业行业特色解决方案已有的OracleERP矿业行业特色解决方案11121314151617181920人力资源与招聘网站集成方案人力资源与OA系统集成方案有色金属行业员工考勤管理方案有色金属行业综合查询平台方案有色金属行业工资总额控制方案有色金属行业定员定编管理方案有色行业集中采购方案有色行业销售直发管理方案有色行业挑库平台有价金属混堆管理方案12345678910有价金属可配置方案贸易单证管理方案计质量管理方案九恒星资金系统集成方案作业成本归集和分摊方案信用证单证管理ERP与金税系统集成方案期货管理系统集成方案矿业往来对账与核销平台井下资产产量法折旧方案人力资源物资管理财务管理企业战略战略制定集团分子公司事业部战略监控战略评估决策分析88销售管理生产管理计质量管理研发管理贸易管理资源开发管理……管理选矿冶炼加工采矿投资并购勘探管理矿权管理资源获取质量管理计量管理立项小试/中试投产项目建议交易管理价格管理综合查询单证管理纵向：建立统分并举的‘人、财、物、销’二级管控平台时间XX集团信息化建设程度高试点阶段（一期）基础建设、重点突破推广阶段（二期）横向推广，纵向拉伸拓展阶段（三期）全面拓展、持续优化计质量管理系统运输系统贸易系统MES项目管理系统客户关系管理系统供应商关系管理系统……XX集团信息化平台2016.122017.122018.1289集团管控信息化平台专业运营信息化平台XX信息化信息化XX横向：合理定位管控信息化与专业信息化平台集团管控信息化平台建议实施阶段范围90XX集团管理水平提升程度高时间试点阶段（一期）基础建设、重点突破试点单位：1，商务智能：领导关注的指标梳理2，人力资源：核心人事、薪酬3，财务管理：4，物资管理5，销售管理推广阶段（二期）横向推广，纵向拉伸拓展阶段（三期）全面拓展、持续优化1，商务智能：领导关注的指标梳理2，人力资源：核心人事、薪酬3，财务管理：4，物资管理5，销售管理6，预算管理7，报表合并所有单位：1，财务、物资、销售深度优化2，人力资源：培训、绩效、招聘3，生产管理：4，其它专业营运平台2016.122017.122018.12建议基于我们矿业行业信息化经验，并结合XX集团ERP一期实施内容，我们认为本项目重点内容归纳为…….91现状分析分析与调整落地衔接行业

最佳实践XX集团ERP一期建设项目内容2、流程梳理、制度配套3、业务引领、专项设计制度制定人力资源物资管理ERP方案财务管理销售管理技术支撑管理“采”“选”“冶”“加工”业务1、管理驱动，战略落实决策分析指标梳理企业信息化目录1.X勤介绍-省略2.X勤对XX集团ERP建设一期项目理解3.项目整体解决方案3.1商务智能指标梳理3.2业务流程梳理和优化3.3ERP系统业务方案4.项目实施管理方案92业务需求系统方案系统变更以往的ERP建设，基于“自下而上”思路，存在很多问题：流程、蓝图设计没有考虑充分考虑领导的业务管控要求；ERP建设周期长，且基本为操作型数据，无法满足领导决策分析需求；何时能看到数据？ERP系统对我有何帮助？以往的ERP实施思路….93信息化实施前后脚模式指标展现左右脚模式信息化实施指标梳理指标梳理指标梳理信息化实施信息化实施指标展现信息化实施指标展现两张皮

商务智能指标梳理和信息化实施，要形成“左右脚”模式，即管理指标与信息系统双向驱动94X勤在已有的矿业行业指标库基础上，将为XX集团全面、快速梳理KPI指标人力资源部经理人员总数核心人员比例人员增长率人员流失率技术职务数......收入完成收入构成主营业务收入主营业务成本毛利预算完成毛利构成毛利总额预算完成应付帐款应交税金间接费（自行开支）管理费（自行开支）主营业务成本占主营业务收入比重矿山产量预算完成资产总额回收率完成品位情况存货周转率存货余额未收帐款集团领导未付帐款......财务经理采购部经理销售部经理事业部/分子公司领导收入完成产量完成情况利润总额完成净利润完成应急项目数利润总额利润构成总资产完成....实际成本实际收入利润预计收入责任成本预计成本预计利润进度达成率EVA预算达成率采购金额采购价格合格供应商数人均采购额库存余额......销售收入多维度毛利统计客户满意度收入增长率净资产收益率新增客户数............全集团范围均可见事业部/分子公司可见示例95首页收入分析成功案例–示例矿权分析目录1.X勤介绍2.X勤对XX集团ERP建设一期项目理解3.项目整体解决方案3.1商务智能指标梳理3.2业务流程梳理和优化3.3ERP系统业务方案4.项目实施管理方案97通过对XX集团业务流程梳理和优化，全面提升管理水平针对集团总部和全集团下属所有分子公司的人力资源、财务、物资、销售业务进行全面的流程梳理和诊断，提出改进建议并设计未来的详细业务流程，推动XX集团全面提升管理水平。规范流程加强协作落实管控支持决策推动转型全面梳理及优化XX集团四大板块的业务流程和诊断。借鉴国内/国际行业成功经验，为XX集团设计未来的详细业务流程。借鉴国内/国际行业最佳实践的成功经验，为XX集团业务流程梳理进行全面梳理与优化，建立XX集团端到端的跨组织、跨部门的全业务流程。确定流程管理目标打破壁垒，加强组织间、员工间的协作，明晰流程岗位职责，清晰界定跨组织流程的对接关系设计流程单据模板格式及业务数据字典以及数据录入标准确定流程关键指标本项目目标主要需求内容98首先：立足“流程导向”，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合管理制度基于流程编制，需包括几个层面：业务环节对应的岗位责任和部门职责业务环节对应的处理规则及原则业务环节对应的风险点及控制举措财务部结算部库存管理部门销售部门市场部门客户

管理发运

管理销售

结算销售

合同销售

收款客户客户计划客户计划合同产品数量客户计划合同产品数量质量客户计划合同产品数量质量发票客户经理销售经理仓库管理员结算员应收会计销售经理销售

订单销售员整合业务流程1规

范

业

务

数

据风

险

识

别

与

控

制制

定

管

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制

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实

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门

职

责明

确

岗

位

职

责2345XX集团信息管控平台业务流程梳理与优化，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。6

明确系统定位7

确定集成关系客户计划合同产品信用控制信用控制信用控制账龄跟踪《年度销售计划编制办法》等相关制度《产品销售管理办法》

等相关制度《产品运输管理办法》

等相关制度销售

计划运输

计划99100其次：要遵循“先共性后个性”的优化需求，支撑XX集团多事业部业务……财务物资销售人力项目组铁事业部贵金属事业部新能源事业部综合事业部XX集团共性业务流程铁事业部贵金属事业部新能源事业部综合事业部流程性质1费用报销流程共性2银行对账流程共性3财务关账流程共性4清理已失效的银行账户，增加银行失效功能，实现线上申请及批准，并自动进行失效共性5质量管理流程：黑色金属、有价金属尽量管理流程个性6成本核算流程：作业成本表、产品成本表个性……100关键任务一：建立跨组织多层级流程的框架体系L3级流程，对工作步骤的分解，是完成工作步骤的具体业务环节依据矿业行业价值链模型，建立XX集团的流程框架体系和流程清单，优化非增值流程，消除流程隐患，明确流程风险控制点。L0级流程，流程框架，梳理公司整体运营概况L1级流程，流程群组，对流程框架的分解，代表群组下流程环节L2级流程，对流程工作分解，是工作的具体程序和步骤101以合同至收款（包含子流程）为例说明业务流程梳理的流程体系102L0级L1级L2级L3级示例关键任务二：优化流程组织，明确流程岗位职责，建立流程配套制度示例流程的责任部门定位不明确明确流程角色和职责确定流程权限103诊断梳理和优化切换ERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的业务处理通过改进ERP可以实现的业务处理ERP不可能实现的业务处理ERP标准功能通过二次开发实现暂时手工处理业务处理实施ERP系统实施业务流程梳理和优化需要对接业务流程梳理和优化与ERP的结合，完成流程的完美落地业务流程梳理和优化目录1.X勤介绍-省略2.X勤对XX集团ERP建设一期项目理解3.项目整体解决方案3.1商务智能指标梳理

3.2业务流程梳理和优化3.3ERP系统业务方案4.项目实施管理方案105业务引领、专项设计106ERP业务解决方案人力资源物资管理ERP业务方案财务管理销售管理技术支撑管理“采”“选”“冶”“加工”业务业务引领、专项设计107ERP业务解决方案人力资源物资管理ERP业务方案财务管理销售管理技术支撑管理“采”“选”“冶”“加工”业务矿业行业整体业务流程及特点108矿业行业的选矿、冶炼过程不同与传统行业的最大特征：同一种原料，经过同一个生产过程，生产出两种或两种以上的不同性质和用途的产品，生产过程是连续不间断的，因此在进行方案设计时要精心考虑其不同与一般生产制造行业的特性；勘探采矿掘进

出矿提升

充填运往

选矿厂采矿选矿冶炼破碎磨矿浮选脱水运往

冶炼厂配料造球焙烧破碎

筛分ERP重点关注：投入产出可见、可管、可控采矿－未来ERP能支撑…….人工、机械设备、钻头、柴油、炸药、水泥采矿贫化率、采矿损失率、铁矿原品位、锌矿原品位产量、设备大修次数矿石采掘的生产执行；矿区实绩按班次/日统计；消耗按月/周冲销；消耗品采购管理，库存管理；采掘、出矿等设备的维修维护；

采矿未来为“领导决策”提供的核心信息：X勤建议重点关注的ERP业务解决方案引

领支

撑采矿掘进出矿充填原矿未来ERP管理的核心数据：物料主数据：如设备、钻头、炸药、原矿、废石、水泥等；

财务主数据：成本中心、作业活动、作业流程、成本要素等；

生产主数据：物料清单、生产配方等；采购主数据：供应商组数据、采购价格；109选矿－未来ERP能支撑…….铁实际回收率、铁理论回收率、硫实际回收率、硫理论回收率、金实际回收率、银实际回收率产量、单位成本、设备维修周期选矿的生产执行；作业资源消耗按与铜（硫）精矿产出按批次对应；铁精矿、锌精矿的价值评估；区分自产铁精矿与外购铁精矿，外购铁精矿信息由质检结果获得；库存成本集成批次品位信息；外购铁精矿、消耗品采购管理，库存管理；作业成本归集；回收率的计算和考核采矿未来为“领导决策”提供的核心信息：X勤建议重点关注的ERP业务解决方案引

领支

撑破碎磨矿浮选脱水原矿选矿铁精粉人工、磨料、药剂、机械设备、电力……选矿未来ERP管理的核心数据：物料主数据：如钢球、试剂、铜精矿、铁精矿、硫精矿、尾矿等；财务主数据：成本中心、作业活动、作业流程、成本要素等；生产主数据：生产计划、生产配方、批次等；110冶炼－未来ERP能支撑…….球团生产率、金总回收率、银总回收率、硫酸浓度盈利能力、资产负债率铁球团冶炼的生产执行；作业资源消耗按与球团产出按批次对应；消耗品采购管理，库存管理；铁球团的实物量和产量管理；关注期货市场价格的批次价值评估；铁球团、硫酸等的作业成本核算；采矿未来为“领导决策”提供的核心信息：X勤建议重点关注的ERP业务解决方案引

领支

撑选矿冶炼球团硫酸人工、机械设备、蒸汽、水、电铁精粉……冶炼物料主数据：如铁球团等；财务主数据：成本中心、作业活动、作业流程、成本要素等；生产主数据：生产计划、生产配方、批次等；

销售主数据：期货市场价格；采购主数据：供应商主数据、采购价格；未来ERP管理的核心数据：111配料造球焙烧破碎筛分入库检斤检验精矿采购精矿生产计算含量检验批生产入库发运计划财务记账产品出库客户需求生产铁精粉库存管理铁原矿、铁精粉、锌精粉、球团

质量指标规则质量指标号号确定质量指标是否合格1、整个供应链关键节点全面数据质量收集。为质量监控和质量分析提供数据保障2、是供应链整个环境唯一的数据出处，保证出入库数据在全公司的口径统一原矿入出库检斤检验主要质量指标值实物量输入检斤检验实物量质量指标输入计算含量投料检斤检测确定混料配比实物量质量指标投料和完工数录入计算含量铁精粉检斤检测销售结算质量标准库接收入库批次属性铁%=钛%=硫%=…铁%=钛%=硫%=…销售订单贯穿整个业务流程的质计量管理系统112按我们经验看，应用行业模板可超越90%流程标准化目标，加快实施步骤适度标准化与个性化结合本地需求本地配置共性解决方案解决方案矿业行业模板

90%标准Oracle矿业行业最佳实践行业模板为Oracle基于全球实践的基本解决方案通过分析及验证，形成适合矿业行业的基本流程标准矿业版块/冶炼板块基本流程标准为各单位实施时所必需实现的核心流程和功能

70%

20%X勤矿业行业实践流程和解决方案X勤为中国矿业企业开发的差异性解决方案通过分析及验证，形成适合矿业企业的差异性解决方案和扩展流程标准矿业企业/冶炼企业扩展流程标准为各单位实施时可选解决方案<10%试点单位特殊流程和需求对于试点单位特殊需求，在满足统一规划前提下，必须提供解决方案：差异性优势情形特殊流程，不实施可能引起“流程中断”特殊需求及解决方案必须统一管控，可行情形下加入集团模板中以扩展流程标准及解决方案构成矿业企业模板，并形成推广“加速器”，用于未来其他公司的推广编制文档设置全球开发开发组织主数据全球与整合流程接口

(譬如：AutoCAD)全球报告XX业务解决方案(<10%定制）113本地开发业务引领、专项设计114ERP业务解决方案人力资源物资管理ERP业务方案财务管理销售管理技术支撑管理“采”“选”“冶”“加工”业务组织和岗位管理-组织岗位定义-组织岗位结构-组织安全性员工信息管理-人员基本信息-劳动合同-员工异动招聘管理-招聘规划-招聘管理-招聘分析薪酬福利管理-缺勤管理-社保管理-薪酬管理XX集团门户网站XX集团外部网站课件提供商税务机构社保机构银行公积金机构其他系统考勤系统Oracle业务Oracle财务门户外部接口接口考勤假期管理-考勤管理-假期管理人力资源智能分析培训管理-培训课程定义-培训过程管理-网上学习-培训分析绩效管理-目标设定-绩效评估-360度考评-绩效反馈邮件系统能力管理-能力定义-能力规划-能力发展建立对内紧密耦合，对外兼容开放的人力资源管理平台外部招聘网站-员工流失率分析-市场薪酬模型-招聘有效性分析-培训有效性分析……人力资源管理平台-劳动力结构分析-人工成本分析“标准化”-建立统一的、规范的组织结构管理、职位岗位和薪酬体系，统一人事口径，建立完整的人事信息库统一的组织结构管理统一的职位、岗位体系统一人事口径，建立完整的人事信息库统一、规范的薪酬体系1垂直管理分管管理多重汇报，兼职项目管理虚机构管理

。。。组织对象及关系管理机构管理模式集团公司人力资源部集团本部公司领导部门分子公司人力资源部领导部门部门科室A科室B=+组织结构总体规划117“管好人、管住钱”-确保XX集团人力资源“人头”、“工资总额”双可控对比分析制定核定标准下发年度总额计划各单位补充填报统一核定下达总额实际薪酬计算系统自动校验超额预警额度调整确定考核指标考核评定奖惩兑现确定下一年总额计划结合系统规范总额核定流程ERP系统实现总额管控结合系统实现年度总额考核流程编制管控人头管控工资总额管控设定岗位编制岗位编制报表岗位超编预警编制申请审批进人管控总额管控超额预警奖惩机制2预算“易协同”员工通过自助服务，增强了公司与员工的沟通，提高了员工良好的感知度1183参与员工基础信息自我完善积极参与各类人力资源基础管理流程在线修改部分个人信息

可根据公司管理要求，让

员工可以修改部分个人信息，并通过在线审批后信息自动更新至员工信息库中。

在线请休假在线绩效考核在线申请培训在线人事业务审批在线参与招聘过程在线基础信息在线简历在线薪资单在线培训情况方案要点：员工通过自助服务查询人事、薪酬等信息，并参与在线处理的业务流程，增强了公司与员工沟通，减少了沟通成本，同时也使得HR部门延伸了人力资源服务，提高了员工良好的感知度。修改展示员工与经理人桌面“一体化”打造与财务系统、考勤系统相集成的人力资源信息管理平台输出基于角色的管理和监控输入薪资管理参与人员员工薪资变更薪资生效日期收入扣减考勤数据计件数量预算变动数据合并薪资计算税务处理保险福利发薪数据处理市场薪资比较预算与发生成本分析薪资结构及结果分析人工成本汇总税务及福利分析传送至财务总账模块体现绩效激励普通HR审计(薪资、安全）员工总部薪资福利专员第三方信息考勤系统人力资本

信息福利全方位薪资管理按需求进行成本分摊45“看的见”-多样化、自定义的综合报表查询平台满足人事业务全方位、多维度的报表需求广泛实际应用的综合查询平台通过梳理业务流程确定报表需求根据企业应用需要整理报表需求对报表需求提供专业性的建议提供灵活方便的综合查询平台支持多种类型格式的固定模板报表BI工具的引入挑战成熟的解决方案和建议提供灵活方便的综合查询平台支持多种类型格式的固定模板报表BI工具的引入广泛实际应用的综合查询平台通过梳理业务流程确定报表需求根据企业应用需要整理报表需求对报表需求提供专业性的建议需求复杂多样提供灵活方便的综合查询平台支持多种类型格式的固定模板报表操作灵活随机广泛实际应用的综合查询平台需求难以清晰通过梳理业务流程确定报表需求根据企业应用需要整理报表需求对报表需求提供专业性的建议一、自定义查询名称三、自定义查询项目二、自定义查询条件综合查询平台固定模板报表业务引领、专项设计121ERP业务解决方案人力资源物资管理ERP业务方案财务管理销售管理技术支撑管理“采”“选”“冶”“加工”业务管控机制建立XX集团集中财务管理平台，统一集团范围预算、核算、决算体系，提升财务管控水平，防范各类财务风险核算标准化财务业务一体化成本核算自动化资金集中管理集团计划和预算管理企业经营管理与决策合并与报告库存管理…生产管理营销管理采购管理质量管理人力资源管理项目管理监控核算核算监控财务核算财务管控业务系统统一的技术平台管理及标准化数据4215637搭建XX集团财务标准化体系核算流程规则财务标准化体系权限管控体系会计科目体系期末结帐规范凭证管理体系账簿管理

兼顾下属企业需求1会计科目体系标准化根据XX集团行业核算特性，梳理并统一财务核算流程及业务规则，并在系统中进行固化。核算流程规则标准化制定规范的凭证管理制度（包括凭证编制、凭证审核、凭证打印、凭证装订、凭证保存及凭证调阅查询等），将凭证管理体系的内容定制在信息系统中。凭证管理标准化统一设置财务管理权限，岗位与权限关联，严格按照岗位分配权限。全集团统一进行权限管理与分配工作，下属企业按照申请流程进行权限新增/变更权限管控标准化标准化的期末结账规范包括但不限于规定的业务单据截止时间和要求、期末结账财务准备、明细账与总账核对、期间关闭和财务报表等期末结帐标准化搭建科学合理的科目结构，明确各个维度的搭配使用要求。配套制定相应的科目维护流程和规范。账簿管理标准化统一财务账簿体系，根据XX集团实体结构，搭建合理的帐簿结构打破目前因职能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，将财务管控点前移，在日常业务执行中实现业务、财务、信息整合2财务系统

手工记帐借：资产/成本

贷：应付帐款财务业务一体化借：资产/成本

贷：暂估应付借：暂估应付

贷：应付帐款结合预算管理1、检查80万是否超预算

2、如果批准，可用预算自动扣减80万借：资产/成本

贷：暂估应付借：暂估应付

贷：应付帐款80万

80万80万

80万实现事前控制1、检查80万是否超预算

2、如果批准，可用预算自动扣减80万借：资产/成本

贷：暂估应付借：暂估应付

贷：应付帐款采购需求环节的预算检查与财务审批采购申请1采购合同签订2到货验收/生产耗用3业务人员到财务报账4自动校验、自动生成80万

80万80万

80万自动检查审批工作流124通过X勤定制的成本管理平台，实现成本核算自动化长期冶炼选矿采矿与运输销售铁精粉铁球团铁石矿人工、机械设备、钻头、

柴油、炸药、水泥人工、磨料、药剂、

机械设备、电力人工、机械设备、动力利用集成化的生产、物资管理系统，包括MES系统，在管控生产过程同时自动归集成本。3（已实施生产制造）短期成本要素制定。根据X勤成功的矿业成本核算经验，首先将对XX集团各单位的成本要素统一分解标准并进行分解，满足精细化核算的要求；成本中心划分。根据内控以及核算要求对成本中心进行统一划分（如工区、班组等）；成本要素以及成本中心的统一保证了成本核算维度的统一，也使得成本分析更加科学；分摊规则设定。确定各个成本要素的分摊规则和结转过程，并在系统中进行相应配置。成本自动归集分摊。通过系统的实施，制定相关的分摊标准，简化矿产品成本分摊流程。（未实施生产制造）成本核算方案-以采选矿过程为例（未实施生产制造系统）126库存管理资产管理应付管理总账/应付管理成本管理平台人力资源管理生产统计报表4优化报表合并过程，缩短合并作业周期，提高合并和报送效率现状变革…改进建议人工判断交易编制工作底稿编制合并报表报表汇总主要存在问题：人工判断交易业务，容易产生遗漏抵销分录的编制工作繁琐，精确度难以保证合并底稿系统外管理ERP合并方案交易业务管理抵销模板设置往来分类往来解决方案配套制度建设抵销分录设置抵销分录统计抵销模板维护更新合并报表设置合并报表格式合并报表取数合并报表勾稽关系专业合并系统（Hyperion）基层上报报表Hyperion计算校验抵消合并流程控制版本管理组织调整多口径展示128OracleERPAR模块AP模块GL模块银行系统银行接口付款指令接口收款凭证接口资金管理系统收款票据管理付款资金划拨……资金计划平台总账凭证接口资金分析、预测资金计划控制系统