HW流程体系建设与运营 相关两份资料

流程体系建设与运营目录

H为流程体系建设简介

流程体系建设

打造敏捷高效的流程

流程型组织

支撑战略的指标体系

基于事实和数据的卓越运营

业务转型和数字化

组织保障和流程管理

流程成熟度评估模型②管理平台必须靠自己去创造人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，

没有服务管理没有方向。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，

我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，

走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发

挥出最的潜能。——任正非《H为的红旗到底能打多久》①管理平台是支撑业务扩张的必要条件企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是因素，是可以努力的。规模小，

面对的都是外部因素，是客观规模，

是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。

因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是H为要走规模化、搞活动力机制、加强管理与服务的战略出发点。——任正非《向美国人民学习什么》H为为什么不得不构建业务流程管理体系？1998年，任总意识到公司的管理能力已经对业务规模增长形成了制约和束缚，管理体系建设已经是箭在弦上，

不得不发；而管理体系无法从外部简单引进，

只能依靠自己来创造。技术管理平台业务增长是线性增长；管理复杂度的增长是指数增长。资金人才管理之神多产粮食，增加土壤肥力变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)

，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)

，不能对这两个目

的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。变革的目的要始终围绕为客户创造价值

，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流

程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的

组织与流程。未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向

让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式

的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升

，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。——2015年任正非《H为还担不起世界领袖任重而道远》任总论经营、管理和变革三者的关系经营之神：

以客户为中心，为客户创造价值；

坚持客户第一、员工第二、股东第三。管理之神：

以业务效果和效率为中心，兼顾当下（多打粮食）和未来（增加土壤肥力）。经营之神为客户创造价值“经营之神”

的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。管理之神要

向经营之神迈进，经营之神的价值观

就是以客户为中心，

管理的目的就是多

产粮食，增加土地

肥力。——2014年任正

非《H为人为何还要艰苦奋斗》客户财务创新与成长业务流程

运营独特价值和竞争力为客户创造价值增长驱动的

财务结果提升效率

降低成本经营之神管理之神战略性投资能力

支持多打粮食——财务结果增加土壤肥力——战略&客户满意竞争力——运营绩效•合同及时齐套到货率•

市场响应速度订单到发货准备期•站点/DU验收周期•供应链库存周转率(ITO)•产品开发周期TTM•软件开发生产率•硬件开发生产率•

器件优选率•

器件替代率如何评价流程建设与运营——对准结果，对运营绩效直接负责技术能力技术

领先代际•

税前利润率•

销售毛利率•经营活动净现金流•客户反馈产品缺陷•客诉问题及时解决率•设备影响的中断频率•设备影响的中断时间•

销售收入•销售收入增长率•

累计盈利时间•

客户满意度•产品保修费用比重•承诺兑现及时率•

单板返还率体系能力人才能力资金能力•

流程成熟度•

数据质量•数据入湖水平•应用上云比例•应用服务化水平•

人均ER•

骨干离职率•

国际标准主席席位•

核心专利数量组织干部人才规模/柔性成本/效率风险&业务连续性产品表现过程质量客户满意盈利现金流战略贡献规模增长流程数据数字化标

准主导核心专

利业务流程持续建设促进H为业务高速发展中国城市市场全球新兴市场响应快，高质量，低成本，服务好业务领导力模型（BLM集成财经服务（IFS）客户关系管理（CRM）全球大客户管理联合创新管理199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017销售额（亿人民币）

净利润LTCISC+/CRM+

贴近客户的

组织面向解决方

案的组织MTL集成产品开发

（IPD）人力资源41

89

120

220

H为流程体系按照战略的需要进行分阶段，分步骤的构建。集成供应链（ISC）质量管理财务管理6000500040003000200010000从运营商到行业客户到终

端消费者全球发达市场从产品到解决方案39502882)4534652002390220220391491109512521852462317371656369278225238236221183116153464178②

ISC产业链协同精益运营H为流程管理体系的演进逻辑H为流程体系的内在演进逻辑：

①IPD——

集成构筑根本优势；

②ISC——产业链协同精益运营；

③LTC——以

客户为中心卓越运营。产品开发流程处于企业价值链最上游，开

发流程出现的问题会在生产制造、销售、

交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放

大。因此，

从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、质量好，成本低、响应快、服务好的集成供应链

，为H为早日成为世界级企业打下良好的基础。为实现企业愿景和使命，

基于全局和未来做出有限资

源下的取舍，集中力量解决关键短板问题，

并将战略从制定到执行打通，以业务结果为评价标准。通过不断优化以客户为中心的运作和

管理，

提升整体经营指标（财务指标

、客户满意度指标、运营绩效指标）

，实现卓越运营。③

LTC以客户为中心卓越运营。①

IPD集成构筑根本优势构建国际化财经管理体系，以规则的确定来应对

未来的不确定，推动公司可持续盈利和增长DSTE保障战略有效执行IFS保障账实相符IPD（Idea

to

Market）集成产品开发MTL（Market

to

Lead）市场到线索LTC（Lead

to

Cash）线索到回款ITR（Issue

to

Resolution）问题到解决Channel

Sales渠道销售Retail零售Cloud

Service云服务H为业务流程——业务全覆盖，聚焦核心运营流程Develop

Strategy

to

Execute开发战略到执行Manage

Client

Relationship管理客户关系Service

Delivery服务交付Supply供应链Procurement采购Manage

Capital

Investment管理资本运作（流程）Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提需求。Manage

HR管理人力资源Manage

Finances管理财经Manage

BT&IT管理业务变革&信息技术Manage

Business

Support管理基础支撑Enabling流程：

响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：

公司基础性流程，为使公司能够高效、低风险运作而存在。Operating

运营流程Enabling

使能流程Supporting

支撑流程市场客户车

辆SteeringOperating

运营流程Supporting产品流程车辆动力

和传动客户订单流程客户服务流程市

场客

户客户

【经营目标】以客户为中心——聚焦客户价值创造流程>围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程。

【管理目标】结果导向——流程管理体系的目的是多打粮食和增加土壤肥力>多打粮食（销售收入、利润、高质量低成本的快速交付，服务好，运营效率高）。>增加土壤肥力（战略贡献、客户满意、有效管理经营风险等）。

【流程】端到端、集成——协同跨功能团队并行工作提升协作效率>端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动；源于客户要求，终于客户满意。>IPD（集成产品开发）、LTC（线索到执行）和ISC（集成供应链）强调跨功能团队是通过流程集成在一起并行开展工作。>让后续过程的有关人员参与前段过程

，将平行工序连接起来而不是集成其结果。

【组织】重量级跨功能团队——业务决策和执行构建在重量级跨功能团队，实现责权利合一>IPD构建了分层分级的重量级跨功能团队（IPMT集成产品管理团队、

PDT产品开发团队和两个参谋机构PMT产品管理团队、TMT技术管理团队）将业务决策和执行分离；

LTC构建了紧紧围绕客户开展运作的一线铁三角组织（AR客户线、

SR解决方案线和FR交付线）；>跨功能团队对整个IPD/LTC的流程负责而不是对专业负责，更能代表客户利益，整个团队的责任、权利和利益是统一的，

一荣俱荣，一损俱损；都是正式组织意味着而非临时性的项目团队，重量级的含义是所有的业务决策和执行均在以上跨功能团队执行，而非透过功能部门执行，跨功能团队的责任、权利和利益是完

整合一的。

【决策、授权与监控】分层分级的运营体系——决策点下移授权一线业务团队>主干（L1-L4）统一简洁高效、分支（L5-L6）自动适配保证灵活性。>按流程节点来赋权，决策点下移并将控制融入过程中，将权力授给一线业务团队，以事后监督替代事中监督。>时间数据管理是围绕分层分级的评审和决策体系构建，包括会议地图、会议议程和会议材料（结构化的数据和标准化的模板）。

【文化】流程文化——通过持续改善来优化流程体系，形成流程文化>企业文化通过流程和制度渗透到行为级别，以达到全员18万人统一思想、统一语言、并固化到下意识的行为，形成合力。>基于数据和事实，通过AAR、复盘，质量回溯、

Fracas分析、六西格玛、QCC等持续改善活动，持续将成功实践和经验教训固化到流程体系。H为流程体系的关键特征MTL市场到线索LTC线索到回款H为运营流程逻辑展开

CDP

立项书

IPD

（集成产品开发）

MPP市场营销计划IPD（创意到上市）ChannelSalesRetail渠道销售零售ITR问题到解决MI市场洞察MM市场管理JI联合创新SCI销售赋能DG需求激发价值沟通

B2B模式

价值变现价值网络

B2B2C模式

价值变现MLLMT生命周期管理价值创造MO管理机会点管理合同/PO接收和确认管理合同/PO变更管理线

索价值定义

开发流程

MC管理合同制定并提交标书收

集

和生成

线

索验证和

分

发

线

索跟踪和培育线索关闭和评价合同谈

判

和生成

合

同管理开票和回款管理风险和争议验证机

会

点标前引导管理交付战略体系——如何把握战略机会窗战略洞察年度高管PBC绩效管理团队与组织绩效管理战略研究年度项目绩效审视经营差距分析管理体系评估战略到经营的衔接

战略规划（SP）战略分解（BP）制定年度业务计划（BP）•

品牌年度业务计

划•

市场营销与销售

年度业务计划•产品，平台与技

术年度业务计划

制定业务战略规划（SP）•

品牌战略规划•

市场营销与销

售战略规划•

产品，平台与

技术战略规划制定年度资源预算•制定财经全面预算•

制定人力预算•

制定组织规划IT规划战略资源匹配财经战略组织战略人才战略管理年度重点工作管理KPI与运营绩效战略执行与监控高层管理者PBC沟通与签署各领域输出年度业务计

划（BP）并述职战略解码导出年度

重点工作（BEM）各部门年度KPI和年度

重点工作（BEM）下达战略到绩效的闭环战略到资源的匹配战略评估战略方向战略洞察战略到执行的落地高管管理者PBC

绩效辅导与评价市

场

与

研

发

目

标

互锁集

团

战

略

协

同管理人力预算批

准

集

团

战

略

规

划导

入

战

略

规

划制

定

年

度

KIP

指

标

方

案管理滚动业务计划年

度

订

货

预

测管理财经全面预算制

定

战

略

KPI

指

标

方

案战

略

绩

效

衡

量指

标BP

与预

算

半年

审核例行决策跟踪与闭环(BEM)

市场重整：

(1)产品开发是投资行为；(2)基于市场的创新。

流程重整：

(3)结构化的并行开发流程；

(4)流程型组织。

技术重整：

(5)基于平台的异步开发模式和重用策略；

(6)技术开发和产品开发分离。研发体系——①如何把市场机会变现

市场管理（MM）

⑤基于平台的异步开发模式；⑥基于CBB（公用构建模块）的重用策略①产品开发是投资行为生命

周期

管理集成产品开发MI库市场、客户、竞争、产品、技术信息TPD平台开发③结构化的并行开发流程产品立项OR需求

管理TPP技术和平台规划④流程型

组织理解

市场②

基于

市

场

的

创

新管理业务计划并评估绩效细分市场业务计划产品路标产品线

业务计划融合和

优化业

务计划制定业务战略

与计划技术

和

平台

立项公司产品战略组合分析细分

市场技术预研分发ADCP

EOX验证概念计划开发上市CharterCDCPPDCPTPD平台开发TPP技术和平台规划TDT平台开发团队开发计划生命

周期

管理IPD（集成产品开发）PDT产品开发团队验证概念上市OR需求

管理TMT

技术管理团队

IPMT和PDT：

IPMT（集成组合管理团队）负责产品线的投资决策，对产品线的投资损益和商业成功负责。

PDT

（产品开发团队）是跨功能团队的产品开发团队，通过不断满足客户需求，按合同高质量低成本准时向市场交付有竞争力的产品。

PMT和TMT：

PMT

（产品管理团队）

负责统筹制定本产品线级的SP、BP、市场营销规划、产品组合和路标，以及产品立项；TMT

（技术管理团队）负责本产品线的工程和技术能力构建，确保工程和技术能力能支持产品线商业成功。

CDT和LMT：CDT

（产品立项团队）

负责开发产品立项书并通过立项批准；

LMT

（生命周期管理团队）负责产品上市后的生命周期的EOX管理。研发体系——②如何构建以商业成功为使命的组织MI库市场、客户、竞争、产品、技术信息产品立项PMT产品管理团队IPMT集成产品管理市场管理（MM）团队技术

和

平台

立项CDT产品立项团队LMT生命周期管理团队CharterCDCP

PDCPADCPEOX管理业务计划并评估绩效细分市场业务计划产品线

业务计划产品路标制定业务战略与计划融合和

优化业务计划公司产品战略理解

市场组合分析细分

市场技术预研分发市场与产品管理——抢占市场机会窗，产品组合致胜r背景资料初始产品包业务计划组合分析

DCP决策和PCRT

PM

评

估市场分析

建议产品包〕概述市场理解

产品包策略产品包概览

、

财务评估

进度与资源风险评估产品立项计划

调整评估

监控细分

市场

描述目标细

分市场

描述关键

任务

清单路标业务

计划理解市场M

V

V差距&增长

策略产品组合组合

决策市场

细分

框架业务

设计市场

洞察

目标差距营收分析安索夫1

SPAN

分析FAN

分析SWOT分析

利润分析

利润区设计r$APPELAS

模型

战略行动计划

细

分

市

场

策

略

产品包定价条款销售渠道综合营销

订单履行

技术支持产品线业务计

划PLBP

细分市场业务

计划SBPPEST模型

宏观分析

竞

争

分

析自

身

分

析

五力模型产品生命周期PLC市场分析SWOT分析市场地图市场吸引力市场规模市场增长竞争强度战略价值竞

争地位市场份额产品优势品牌优势成本结构财务研发费用收入增长现金流使命

Mission愿景

Visionr价值观Value细分

框架

Who购买r购买

WhatWho购买

WhatrWhy

、购买选择细分市场验证细分市场客户

选择

价值主张

价值获取/利润

模型活动、范围价值持续增值风险

管理

$APP

ELAS

模型价格可获

得性包装

性能

易用保证生命

周期成本

社会接受程度市场细分市场空间市场增长率获利潜力战略地位CSF客户关键成功要素组合分析制定业务战略与计划管理业务计划整合和优化

业务计划品牌知晓品牌忠诚感知质量品牌联系按组合决策标准P

D

C

评估SP

A

N

战

略

地

位

分

析三个地平

线技术生命周期TLC市场吸引力SWOT分析列出所有项目路标内对项目排序分类：安索夫矩阵明确依赖关系FAN

分析并评估绩效累计收入收益比例竞

争地位

价值定义

矩阵

销售决策点：ATI立项决策ATB投标决策ATCATCC合同关闭

决策

ATAC

合同变更决策

ATES

早期启动决策专业/综合评审点：投标评审，合同评审，合同/PO变更方案评审质量风险控制点：合同签订，接收和确认合同/PO，签订合同/PO变更协议销售与服务体系——构建面向客户的流程和组织，打赢班长的战争ATCCAuthorizetoCloseContract合同关闭决策ATESAuthorizeto

EarlyStart早期启动决策ATACAuthorizetoAmendContract合同变更决策IT平台(iSales)落地支撑高效运作CC3CustomerCentric3以客户为中心的铁三角ATIAuthorizeto

Invest立项决策ATBAuthorizeto

Bid投标决策ATCAuthorizetoContract签约决策LTCLeadto

Cash线索到回款MLManage

Lead管理线索MOManageOpportunity管理机会点MCEManageContract

Execution管理合同执行管理线索验证和分发线索建立以CC3为核心的项目团队，端到端地负责项目运作优化评审和决策体系、改善基本授权规则，规范销售流程中的关键控制点*注1：

*按内控要求的关键控制点（即KCP）包括上述的销售决策点、专业/综合评审点和质量风险控制点注2：ATES为下一阶段推行内容标前

引导制定并提

交标书谈判和

生成合同管理合同/PO接收和确认验证机会点关闭和

评价合同跟踪

和

培育

线索管理风险和争议管理开票和回款管理交付管理合同执行管理合同/

PO变更打赢班长的战争管理机会点铁三角

组织授权

和控制收集

和

生成

线索LTC

流程签约

决策ATCARFRSRATESATAC13ATCCATBATIIT2供应链体系——提升端到端全产业链效率，降低交易成本客户供应商Plan

SupplyChainPlan计划Enable

Plan采购制造交付

采购制造交付

采购

交付Make制造Make

Product/Enable

MakeDeliver发运Deliver

Product/Enable

DeliverSource采购Source

Product/Enable

Source供应商或外部客户或外部Order订单交付供应商的

供应商Return退货采购客户的

客户

计划

核心企业

制造

老供应商新物料

新需求②采购履行需求管理

工厂制造采购需求

服务交付采购需求

研发采购需求

品牌与市场营销采购

需求

行政需求.

采购介入研发选型.

需求归一化管理.

基于预测的需求控制.

基于预算的需求控制.

采购参与市场投标③供应商绩效管理与评估采购体系——卓越运营的根本，企业利润的源泉

物料专家团CEG

TQCEnginnerCEG

Buyer

采购订单下达

物品及服务信息

数量信息

供应商信息

价格信息推荐物品/服务使用清单物料/服务

技术质量认证物料专家团CEGFF

Byer供应商选择

招

标/比价/谈判需求审批供应商

资质认证①采购认证检验接受财务支持目录

H为流程体系建设简介

流程体系建设

打造敏捷高效的流程

流程型组织

支撑战略的指标体系

基于事实和数据的卓越运营

业务转型和数字化

组织保障和流程管理

流程成熟度评估模型企业的唯一使命是创造客户，客户对企业的要求是：

价值、高质量、低成本、响应快、服务好和体验佳。企业对客户的交付，是给客户提供价值，价值体系从：情感与精神、体验、利益和产品四个层次来提供。阻碍企业完成客户要求的关键因素是：

VUCA

（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

以及完整性和一致性。流程体系是达成客户要求，克服内在阻碍的钢筋龙骨不确定性复杂性（Uncertainty

）

（Complexity）易变性

模糊性（Volatility

）

（Ambiguity）完整性

一致性（Integrity）

（Consistency

）客户的评价标准

（V-EQCDS）给客户提供的价值体系（SEBP）Experience体验Benefit

利益

品牌服务解决方案产品

Product

产品

流程体系响应快(D)成本低（C）服务好(S)企业交付面临的挑

战（VUCA-IC）客户要求交付物阻碍因素价值（Value

)质量高

（Q）体验佳

(E）

Spirit

精神

流程是企业的业务运作形式，是企业战略和商业模式的核心支撑，

是企业价值创造的根本过程（价值链）。

流程、组织和IT是企业全面运营的系统工程，

也是业务变革的三驾马车。

流程化的组织与业务运作是企业成长过程中必须跨越的门槛。管理体系的定义——麦肯锡模型绩效评估

组织架构

做事的人做事的方式做事的工具战略数字化业务变革的三驾马车行业环境业务流程市场环境流程体系的使能器⑤会议机制（会议地图、报告体系）⑥度量、分析与改进（企业数据架构DA，基于数据的运

营）⑦绩效评估（KPI、考核、激励与问责）⑧数字化平台(应用架构AA、技术架构TA)时间数据制度工具流程体系的核心④组织

③流程

组织结构

流程架构

部门职责

流程文件

岗位说明书操作指导管理体系的定义——H为八要素基于流程的管理体系

（简称流程体系）

是一个组织用来确保其能够完成实现其目标所需的任务的一套政策

（Policy）、过程（Procedure）和程序（Program）

；包括核心四要素和使能器四要素。（使命，愿景，价值观与管理哲学）（企业责任、管控模式、公司政策、业务规则）①公司纲领②政策目标和方向：流程是公司业务的顶层设计。包括：高层的策略、模式、原则、目标、资源、决策和政策、组织结构、决策链和时间数据管理。重在：客户满意、财务指标、战略匹配、组织成

长（BSC-KPI）L1

流程类

L2:流程组有效执行：流程是业务执行的路径和规则。包括：流程说明文件、管理规定（含管控要求）

、职责分配。重在：流程执行

的质量、效率和成本（流程绩效指标），落实公司的方针政策和管控要L3:流程L4:子流程。准确操作：流程是作业的操作指导。包括：规范标准，模板，

作业指导书，样例，检查表。重在：

流程执行的规范性、有效性。L5：活动L6：任务流程体系的缘起——①拆解工序以降低复杂度流程、技术和人是保证正确完成复杂业务的三个要素。流程的本质是是通过将复杂业务拆解成单个工序，

以降低对人的要求，

来提高业务交付的成功率。

分层分级的流程架构设计是解决不同管理层次的问题：业务方向、协作效率和工作质量。解决方向问题：①业务模型②决策管控机制典型问题：永远缺人才，新员工6个月无法上岗，业务成功严重依赖个人英雄。解决效率问题：③以客户为中心端到端贯通；

④跨部门协作和有效集成；解决质量问题：⑤方法论人技术流程工匠精神全栈工程师

提高人员能力技术进步

和工具应用

降低复杂度分工和协作

降低复杂度

求流程体系的前置条件——②稳定性和持续演进为了满足客户的期望，应对激烈的市场竞争和快速响应外部变化，需要一套“稳定”、“可持续的”的流程管理

体系，不断以客户为中心，提升组织的整体绩效和竞争力，

以达到预期的经营结果和可持续性的成功。持续可复制成功的有效保障（固化）持续改善运营效率的基础（改善）订单到交付交付到服务典型问题：运动式整改，整个管理是按下葫芦浮起瓢。数字化+大数据（全场景、全连接、全感知）战略市场到订单创意到市场持续改善绩效评估管理体系是核心竞争力之一业务运营为客户创造价值竞争Competition战略要能预判趋势和机会窗客户Customer变化

Change业务

变

革组织机构业务流程流程体系的成功关键——③信息流的流转效率和资源配置效率企业效率的根本是信息流有效流转的速度。信息流有效流转意味着配套的人、财、物等资源都随着指令流高效执行，能够快速响应客户。企业效率的根本是信息流有效流转的速度电脑效率的根本是CPU和总线时钟频率的提升人体修复的根本是新陈代谢的水平军队效率的根本是军令有效流转的速度地址总线AB

时钟CLOCK

神经网络空气/食物/体液/血液管道指令流、决策链信息流/物流/资金流军令军政、后勤、装备控制总线CB数据总线DB新陈代谢

信息流流转军令流转运营流程

超大容量——主业务流

敏捷——快速感知和响应

轻量化——轻装上阵

客户化场景——转换角色使能流程

服务化——管控转向服务

竞争力——深度学习

效能和效率——QCD能力

弹性供应——易于扩容市场推广管理批售管理服务管理客户关系管理渠道与能力管理市场营销、销售与服务中长期规划与年度业务计划集成产品市场销售与服务服务到满意支撑流程BP化（即插即用）、COE（能力中心）、标准化服务流程体系的核心特征——④以客户为中心，聚焦一线运营流程从管理控制，转向向一线赋能和支撑。一线运营流程调度赋能流程和支撑流程提供炮火支援，

让听得见炮火的地方

来呼叫总部火力支援。典型问题：大量干部和员工工作围绕管理在工作，而不是以客户为主线在工作。导致一线

销售60%时间用于协调资源；20%时间用于合规和走流程；20%时间用于作战。目标与计划管理客户满意度管理财务管理项目管理订单到交付线索到订单交付到服务市场到线索问题到解决1.交付与付款条款未关联，

PO打包，导致客户界面的PO信息缺失；2.合同数据源不统一，缺少责任主体;交付履行环节，未按客户PO的纬度进行管理；3.交付计划未与开票计划相匹配;不能基于开票要求，及时主动提供交付验收文档；4.收入确认与现今流入脱节,与合同条款不匹配;项目损益预测、预算、核算结果差异大；BiddingMgmt.到端贯Contract

Negotiati

on通的Contract

Review回款、ContractSigning收入和ContractProcessing项目会Manuftng计业Shipping务流程Engineering

Impl.Collection/AR

Mgmt.Rev.

Recognition流程体系的核心特征——⑤以客户为中心，端到端贯通典型问题：各个职能流程是清晰的，但是端到端出现流程断头、流程未打通、真空地带、

多头管理等问题。站在客户视角，将以职能为中心设计的流程，

端到端打通，

做到流程端到端最优。这中间的核心要素是要打破部门墙，将执行人员从流程过山车中解放出来。Contract

ClosingProject

InitiationOppt.

Mgmt.端敏捷高效、直达客户的流程典型问题：1）流程过山车，铁路警察各管一段；处处设卡，层层打通关。2）执行中不断被发现新问题，一路走一

路改。3）整个流程步骤多，审签人员多，周期

长，效率低。为了走流程而走流程，为了签字而签字，所有人不胜其扰。流程体系的核心特征——⑥跨功能并行执行，流程有效集成端到端、并行的核心是把一维的串行执行的任务转化到二维的并行执行的任务来缩短执行时间，更重要的是通过对

准客户，聚焦业务增值，

可以识别并合并、删除掉不增值业务。流程4流程5

流程9

流程8

流程7

流程6

流程11流程流程

流程5

流程4流程

流程3

流程2

流程1端到端流程13流程3流程2流程13输

出输

出流程12流程流程12流程9任务并行执行流程8输出输入流程1流程11Phase5Phase2Phase6Phase4Phase1Phase3流程7流程6对客户负责DBACDCBA流程体系的核心特征——⑥跨功能并行执行，流程有效集成概念开发设计实施试验验证生产营销上市

用户需求

②并行工程CE试验验证设计实施生产概念开发用户需求营销上市错误、更改和校正①串行SE③集成IE设计实施试验验证用户需求概念开发营销上市生产统计分析——从串行执行转向并行工程可大幅缩短周期，减少返工以明确的标准和规则应对业务的变化和不确定性。质量体系以标准和要求为核心，

通过将标准和要求，

以及流转规则在业务流程中作为控制体系构建起来，这样流程

才是真流程，而非变形的流程，

没有任何约束力。流程体系的核心特征——⑦以标准和规则应对不确定性产品开发团队（项目承制团队）集成产品组合管理团队（研发业务线领管理团队）需求

总体

组件

开发

\系统

\\

\

\

生命\

\

组件

工程

设计

设计

&测

测试

//周期

试

/立项

W

集成

验证

发布

/典型问题：没有业务规则，全凭经验判断，通关全靠沟通，缺乏过程管控，领导被逼放▲

技术评审

商业决策行。流程体系的抓手——⑧以产品为主线，以项目为单元

流程不仅仅是为10%的管理动作服务，

而更应该为90%的作业人员服务。

产品创新和市场营销是企业最重要的两个业务活动，

这两个活动必须以产品为主线，以项目为单元来承载。

产品

立项

产品

开发

产品生命周期产品市场营销和销售

产品

立项

产品

开发

产品生命周期产品市场营销和销售

产品

\

立项

\

产品

开发

产品生命周期产品市场营销和销售如何满足客户对企业的要求并达成其期望（V-EQCDS）流程流程组织项目管理流程组织一维二维（业务阶段为横向，分工为纵向）2.5维度三维（业务层次为第三维度）从点到线，

从线到面，从平面到立体；通过业务流程、组织和项目管理来以客户为中心，把事情一次性做对，提升集约效率，

协同效率和决策效率。职能集成Integrated流程型组织职能并行Parallel业务并行ParallelSerial业务分层Layer平台型组织未分层discrete升为战略Serial组织职能串行离散职能型业务串行业务平台未上端到端E2E段到段Pg2Pg以客户为中心一线呼唤炮火

打赢班长的战争把事一次性做对协同和决策效率集约效率

目录

H为流程体系建设简介

流程体系建设

打造敏捷高效的流程

流程型组织

支撑战略的指标体系

基于事实和数据的卓越运营

业务转型和数字化

组织保障和流程管理

流程成熟度评估模型真实案例：供应商货款结算，要跑72次某科技公司，承建供应商款项结算，需走6个节点，每个节点需要供应商提报材料，厂务部门审核/驳回，工程部门审核/驳回，成本部门审核/驳回，审计部门审核/驳回，财务部门批准。由于信息安全强管控，出入厂区携带纸件需要走电子流批准。普通流程要走72次携带纸张出门电子流，并由专人进行检查。什么是流程？客户视角：办事太难了根本原因：流程设计不是以客户为中心，而是以自我为中心。唯控制论——以形式主义的严格，掩盖实质的缺失。>虽然慢一点，但是每一步都不能少，都是需要举证、留痕的。>虽然不知道为什么要13个部门会签，但是还是要13个部门点一下的。>这个金额的审批，是要层层审批，一直到总裁批准的。唯专业论——对本部门负责，不对业务成功负责。专业部门评审不通过，流程驳回。唯“流程”论——对“流程”负责，不对业务成功负责。流程针对的是例常管理，当碰到“例外”需要管理者进行基于风险的决策。什么是以客户为中心？【错误做法】以自我视角出发，难以达成一致。我们的ITR流程（网上问题处理流程）

，以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，

吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，

以对客户的影响来评价级别，而在吵。以前所有做过研发的都和GTS（全球技术服务）

吵过（因为研发有这个考核指标）。【正确做法】以客户视角出发。后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，

所有的流程都围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，

所有考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，

然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需

求，知道网上发生的问题，

升级上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。——徐直军流程案例——流程是否对准客户？【正确做法】弄清楚甲方的流程，才能明白乙方流程是如何响应甲方的流程。刚开始搞的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞？后来我有次看到T-MOBILE自己整个网络部署的端到端流程。我一看，发现这个流程和我们要的不是差不多吗？那我们为何不以T-MOBILE的流程为参考呢？

本来网络的部署是客户的事情，

我们只是被他们调用的。一个客户从他明确需求开始一直到网络交付运营，本来就是他们自己的事情，我们只是在他们整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来看我们的流程。后来他们再把德电的顾问请过来，再真正从运营商视角来看他从明确需求开始一直到运行维护保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程。对于欧洲运营商，我们的交付只是运营商整个网

络部署流程里的一个环节。而对于马来这些地方的运营商，

他们缺乏端到端的整个流程，那我们就需多做

几个环节。——徐直军流程案例——流程是否聚焦客户的价值创造？流程案例——流程的输入，输出应该是什么？流程案例——流程的对象到底是什么？品牌口碑政府与政策行业组织社会认可程度环保社会责任股东与管理层顾问与专家工作场所伙伴和渠道

技术/专利物料生产制造人力成本管理费用库存废品基础设施

市场

销售

渠道

交货期广告

产品组合

配置组合选配件报价定制能力通过性支持接口（多）安装、启动、升级、故障定位1与处理、维护保养等运维操作弹性(可扩展性、开放性）RAS（可靠、可用、可服

务性）效能（生产率、吞吐率）寿命启/停次数易损件服务成本精度（更准）舒适性规格（更高）模块化生产率品质文档和帮助系统智能化三包完整性信息娱乐系统造型的几何设计界面美观与布局空间内饰多用途机械结构安全性易辨识度便利性设计方案实际成本生命周期成本尺寸大小使用经济性功率（更强）质量人为因素（防呆）空间布局动力操控操纵与控制魅力特性表面容量（更大）长期稳定性框架结构人体工程学学习成本能源成本备件成本外观材料质地升级使用体验易用性规格比较性能消除顾虑保证视觉评估包装

质量安全性产品管理购买体验价格比较社会关系社会接受程度速度（更快）学习和培训必备功能易于使用可获得性风格颜色价格流程案例——流程的阶段明晰吗？产品

立项概念

阶段计划

阶段生命周期阶段停止服

务停止备

件停止制

造停止销

售验证

阶段开发

阶段上市

阶段流程案例——流程有明确的决策点和评审点吗（上）

？流程案例——流程有明确的决策点和评审点吗（下）

？概念决策评审要素表目录与索引此概念建议作为一个产品

，是否具有足够的市场和业务发展潜力（相对于其他

项目）？2.对市场的了解对市场是否已经有了充分了解

，是否已经定义细分市场并选出了目标市场？.

细分市场的特点是什么？.

细分市场的特点是否来源于现在的实际信息（比如销售意见,市场调查,客户意

见）？.

市场细分定义是否最少包含一种客户购买标准的观点？.

选定了哪些细分市场？哪些细分市场没有选择？市场吸引力优先顺序是怎样的(外观、价格、功能)？.

所选细分市场怎样同经营愿景、宗旨、

目标和公司战略相一致？.

针对本产品的对市场了解是怎样获得的？.

在这个市场或细分市场中

，客户价值何在？3.

产品/产品包.

概念建议真的具有竞争力吗？.

市场中有哪些竞争产品？如何打败它们？.

什么是本产品独特的关键竞争力？.

公司还有哪些其他产品也在准备进入这些细分市场？本产品与它们有什么关系？.

这些细分市场的风险主要是什么？.

本产品易用性目标是什么？.

是否验证了客户的需求？.

PDT所有关键成员都已明确并可以到位吗？.

客户作出购买决定的驱动力是什么？.

如何运用客户$APPEALS来评估产品与相关的竞争对手产品对比的优劣势？制定了怎样的计划让客户接受、认可本产品？4.分销渠道在选定的细分市场

，是否有有效的销售渠道？.

在确定的细分市场取得成功

，需要采取什么措施？.

怎样使用现有渠道来销售本产品

，并获取利润?.

是否需要新的渠道？若需要

，怎样建立能够盈利的新渠道？.

在市场内是否有充足的行销和销售资源来支持本产品？.

是否需要解决一些战略问题

，比如合作伙伴、技术许可、代理商等？5.业务潜力(相对于其他产品/产品包)此概念建议作为一个产品

，是否具有足够的业务发展潜力？.

本产品对于业务区段或者公司来说

，是否为一项战略投资？如果是

，解释一下原因及谁是赞助人？.

本产品是否有一个合理的业务方案？.

预计何时能实现盈亏平衡？.

有何业务风险？.

在这一个市场上

，还有其他哪些公司同类产品？.

在这一个市场上

，相对其他公司产品

，本产品如何定位？.

由于本产品的推出

，会导致哪些产品退出该市场？6.开发计划是否可以制定一项风险可接受的开发计划?.

本产品的范围和定义是否非常清晰、确定

，可以转入下一阶段?.

PDT的建议是否包含项目初步的时间进度表以及计划阶段的结束日期和主要里程碑？.

有哪些主要风险及其潜在的影响?.

人力资源是否可以获得？他们是否具有必要的技能和经验来完成下一阶段工作？如果没有

，如何获取下一步实施工作所需要的资源及技能？.

是否已经确定PDT主要的人力资源来进行计划阶段工作？.

如果这是一项“关键”项目

，是否派遣了一名通过资深的项目经理或者一位指导者给PDT?流程案例——有没有具体的标准和规则？

.概念决策评审点.1流程案例——有没有具体的方法和工具？在增长市场投资保持市场地位，设法

赚钱有选择的设法获得现金机会主义式的开发分销扩大分销保持广泛分销的模式细分市场逐渐撤出分销有限的覆盖成本控制严格控制－寻求规模

经济强调削减成本－可变

成本严格控制极力减少固定成本和

可变成本严格控制－但不要影

响企业家的风格生产扩大投资（有节奏地

扩大产能）产能利用最大化提高生产率放开产能投资研发扩大投资重点放在一些项目上有选择地投资无投资市场份额保持，增强优势保持或为了收入略微

减少有选择地保证，细分

市场放弃份额，赚取利润有选择地投资，获得

份额产品扩展差异化的产品线砍掉不够成功的，在

主要细分市场形成差强调产品质量－差异大量削减扩展差异化的产品线价格领先－为获取份额采

用具有攻击性的定价稳定价格/提高保持或提高提高用具有攻击性地价格

获取份额促销大力营销限制有选择地保持最小化大力营销人事在主要功能领域优化

管理保持、奖励效率，严

格控制组织分配主要的经理削减组织投资投资增加投入限制固定投资有选择地投资机会主义投资最小化

或不投资增加投入流动资本减少过程赊帐严格控制信贷－减少

应收帐－提高库存周减少大量缩减投资BB

必须达到的投资回报率CA

成本策略

渠道策略

研发投资策略

制造产能策略

市场份额策略

产品策略定价策略促销策略固投策略

现金流策略

AA获得技能细分突破

BB增长/投资

市占率优先D避免，退出现金流优先C

C收获/重新细分

利润优先SPAN分析（战略地位分析）第3步：组合分析FAN分析（财务分析）市场容量市场增

长获利潜力战略价

值细分市场详细描述目标细分市场(描述)L3L4L5/

L6组合决

策$APPEALS分析（更新）SWOT分析三个

成

长地平

线SP

A

N

战

略

地

位

分

析CSF客户

关键成

功要素市场吸引力按$APPEALS模型加权得分/业界最佳FAN财务

分析SWOT分析累计收入收益比例市场空间获利潜力市场

增长率战略地位k%0%竞

争地位行业竞争地位市

场

吸

引

力累计收入低高DC作业文件制度和

管理

要求组织角色信息

深度数字化系统IT承载流程

作业数字化制度流程化流程

流程表单化文件定义组织边界流程定义角色流程案例——有没有细化到角色？组织承载角色数字

系统业务流程的标准定义质量大师戴明提出的SIPOC模型ISO9000：业务流程是一组将①输入转化为②输出的③相互关联或相互作用的④活动。迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为⑤对顾客有价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的⑥可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。③相互关联或相互作用的④活动ProcessInputSupplierCustomer1.1.11.1.21.1.41.1.3Value⑤对顾客有价值Output⑥可测量①输入②输出1.1.81.1.2

Start1.1.4End1.1.41.1.4—→

End

1.1.71.1.7流程的5W2H（上）〉

》三■》⑤阶段Phase1④对象

Object

③输出

Output②价值Value③输入Input结构A结构B结构C结构D结构E①客户Customer⑾流程绩效度量Performance

BenchmarkProcess：相互关联或相互作用的活动1.1.11.1.61.1.11.1.11.1.71.1.5⑦标准和

规则⑧角色Role/团队Team⑩场景Scenario⑥决策点DCP⑥评审点XR客户流程Why：①客户Customer：流程的客户是谁？②价值Value：流程为客户所创造的价值是什么？What：③输入Input/输出Output：流程的输入/输出是什么？④对象Object：流程的对象是什么？How：⑤阶段Phase：流程的阶段有那些？⑥决策点DCP/评审点XR：关键的决策点和控制点有那些？⑦标准和规则：所有判断（菱形）流转的标准和规则是什么？⑧方法和工具：每个活动的加工方法和工具是什么？Who：⑨角色Role/团队Team：参与流程的角色/团队有那些？

When:⑩场景Scenario

：此流程的适用场景是什么？How

Much：⑾流程绩效度量Performance

Benchmark：如何评价流程的绩效？流程的5W2H（下）

【角色职能整合】围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程>

原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。>

所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出

，

围绕最终结果来实施再造省去

了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。流程再造七大原则——从“分工为中心”转向“流程为中心”

【后工序前置】让后续过程的有关人员参与前段过程>

采取就近原则来执行工作最有意义。>

这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成

，从而打破了传统的部门内和部

门间的界限。

【平行工序连接】将平行工序连接起来而不是集成其结果>

仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工

作、高额成本和拖延整个过程的进展。>

在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。流程再造七大原则——从“串行工作”转向“并行工作”

【分层分级决策】决策点下移并将控制融入过程中>

决策应成为工作的一部分。>

一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策

活动并不是不可能的事。>

控制已成为过程的一部分，

它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快

速响应的公司。流程再造七大原则——从“集中控制”转向“分布式控制”

【唯一数据源】在源头获取信息>

利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。

【数据产生即处理】将信息处理融入产生该信息的实际工作中去中>

信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。

【跨区域整合数据】将地域上分散的资源集中化>

信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，

同时，

又使得公司的总体控制的以改善。流程再造七大原则——从“数据孤岛”到“数据共享”

分层（Layer）模型>典型的一种分层模型是：

策略指引流程（Steering

Process）、运营流程（Operating

Process）、赋能流程（Enabling

Process）。>分层模型的目的是为了强化策略指引和运营主线；

策略指引代表这公司战略、运营流程代表这

客户；管理类活动从控制型向服务型转型，管理的目的是为了提升运营效率和质量。L1—

L3级流程的构建模型——分层模型L1—

L3级流程的构建模型——分层模型使能流程策略流程运营流程

阶段（Phase）模型>以PDS（产品开发流程）流程为例，分为A、

B、C、

D、

E等若干个阶段首尾相连；上个阶段的输出，是下个阶段的输入。>【概念】阶段（Phase）模型中，最关键的是阶段概念的提炼，划分阶段后，必须要形成公司全员上下统一

的一个概念，明确每个阶段的起点和终点。>【主轴】各个阶段（Phase）只是主轴的不同演进状态。>【基线化和变更管理】一个阶段（Phase）的结束，意味着核心交付物在该阶段的输出应该予以基线化（Baseline），基线化意味着后续的变更应当有变更控制机制来管理。>【控制点】配套每个阶段（Phase）应该有配套的控制点，中高层所有的经营类会议都应该围绕这些控制点

展开，而不是非结构化的一事一议。

评审点（XR——X领域

Review）——X领域专家基于评审要素进行评估，并明确识别所有风险。

决策点（DCP——

DecisionCheck

Point）——管理者基于XR提出的风险，进行基于风险的商业决策。（备注：

100%零风险往往也就意味着失去商业先机）L1—

L3级流程的构建模型——阶段（Phase）模型L1—

L3级流程的构建模型——阶段（Phase）模型对象

主轴决策点控制点

基线

场景（Scenario）分类模型>以客户应用的场景为中心，

分为甲、乙、丙、丁四种子场景；每种子场景是端到端的，

每种子

场景又可按阶段（phase）模型展开。>例如：PDS

（产品开发流程）

、TPDS（技术平台开发流程）

、发动机开发流程，就是3个不同

的场景。>例如：新车销售（sale

new

car）、销售二手车（sale

used

car）

&配送二手车（distributionused

car）、工作站修理汽车（workshop

services）、原装零件和配件（genuine

parts

andaccessories）L1—

L3级流程的构建模型——场景分类模型L1—

L3级流程的构建模型——场景分类模型四

种

业务

场

景

Ato

B的命名方式>好处：从名字就能清晰知道该流程的范围。例如MTL（市场到线索）

、

LTC（线索到回款）

、ITR

（问题到解决）、

OTD

（订单到交付）等。>缺点：和日常管用的名词可能