国有企业绩效管理的现状及改进措施

绩效管理能有效地将国有企业人力效益最大化发挥，科学的绩效管理能高效地促进劳动成本的优化，能激发职工的工作积极性，是国有企业发展的重要内容之一，因而绩效管理在员工管理的过程中所起到的作用不可估量。很多国际企业因为管理层级的问题，人力资源管理部门几乎不能由上而下完成统一化深入管理。但若能导入品质卓越的绩效管理作为依托，通过合理的绩效管理需求针对每一个职工的施行落实，就能在一定程度上很好的优化管理，人力资源部门对于每位职工工作内容的规划和了解，整体的把控，进而为每一位职工的功效发挥提供价值保证。国有企业要想迅猛快速的发展，离不开两大模块，一个是人，一个是产品，而人是主导，只有扎实做好人员的管理才能为后续一系列的提升打下基础。所以提前做好人员的规划对国有企业发展的助力有重大意义，通过开展有效的绩效管理，从而提前做好国有企业人才的培养和人员的储备。如果把企业战略目标比作运动员的努力终点，那么绩效管理就是运动员脚下迈出的每一步。战略目标，通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位才能得以实现。对于国有企业而言，依托高效的绩效管理，可以为后续的国有企业发展带来巨大的助力。一、国有企业绩效管理现状（一）绩效管理中人的问题有些国家知名企业的绩效管理将一年即一个考核周期细分为三个阶段，第一阶段是第一季度确定绩效目标阶段；第二阶段是第二、三季度绩效执行阶段，员工自行达成目标；第三阶段是第四季度考核和改善阶段，主要由领导与员工面谈后帮助员工分析已完成的考核结果，找出考核结果中存在的不足，制订绩效改善计划，并监督员工按新计划达成考核目标。又如诺基亚手机代理公司，在每年的6月份和11月份分别进行两次关于绩效完成进度和改善计划的面谈，加大力度帮助员工改善绩效。广西的国有企业也一直在推行绩效管理，区、市国资委通常以一年为一个周期考核绩效。各企业专业人员奇缺，因为人事聘用制度不够完善，不能做到能者留，平庸者裁，所以形成了不完善、基础比较薄弱的绩效管理体系。另外，高层领导及管理者思想转变跟不上，领导层为了避免在打分中形成亲疏远近的嫌疑，通常是给出“趋中效应”的分数。这样与国资委引入绩效管理的初衷背道而驰，变成了认认真真的考核形式，得出糊糊涂涂的考核结局。绩效专员意识不到重要性，执行也跟不上，不能做到分阶段进行考核。执行管理者专业化程度低，执行人员均未经过统一培训，执行过程中往往走形式，收不到应有的效果。（二）绩效管理中流程的问题广西区、市国资委在绩效考核流程方面都有细致的要求，而且每个集团都根据要求花费大量的人力财力设置了表格、程序，每年进行考核，但是因为专业人员缺乏，现有人事专员绩效管理水平不足，企业在绩效管理流程体系设计中没有运用层次分析，实行不同岗位之间的差异化考评，只机械地解决了职工基本工资和绩效工资的分配问题，绩效考核前的岗位培训以及考核后的绩效进度面谈不完善，缺失了过程的管理和监控，使部门间配合出现互相推诿扯皮，所以绩效考核没有达到提高效益的目标，更谈不上对企业发展的积极推动作用。二、加强广西国有企业绩效管理的对策（一）绩效管理中人的问题在绩效管理过程中，比流程体系更重要的是人的问题。广西国有企业绩效管理没有能成功推进的原因在于以下三类人没有到位：第一类人是高层领导。高层领导在绩效管理中的作用是支持和推动。绩效管理是企业管理重大变革，会牵涉到许多人的切身利益，需要高层领导持续强有力的支持，持之以恒地推动绩效管理工作的开展。而实际情况是，高层领导对绩效管理的关注只是在两个阶段，一个阶段是刚刚建立绩效管理系统的时候，领导会积极参与，但是一旦系统建立起来了，领导就依赖系统，不再过问。另一阶段就是考核时，高层领导想速战速决，因此加快催促，仅对人力资源部施加压力，而不是给中层领导施加压力使用系统来提高绩效，推动工作的开展。于是，人力资源部绩效专员备受指责和误解，进退两难。高层领导思想的转变迫在眉睫。第二类人是绩效专员。绩效管理是人力资源管理专业的工作，就任绩效岗位人员必须是专业对口，精通绩效管理理论，拥有丰富绩效实施经验，才能保证绩效管理在实施过程中施行到位。但是，以前国有企业没有重视绩效管理的专业性，只是简单地将人事职员转聘为绩效专员，他们不懂得从何处下手开始工作，没有经过绩效管理专业系统的培训，缺乏组织绩效管理的能力，绩效专员本人也没有很好的意愿去进行绩效管理执行工作的组织和开展，造成绩效管理工作比较被动，甚至是流于形式。应重新注入专业的绩效经理中坚力量，再由他们引领现有的绩效专员走上专业的道路。第三类人是执行管理者，中层领导执行常常变形。中层领导向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层领导他们在思想上和技能上都没有转变和提升，没能看到绩效管理对于他完成国资委下达任务的帮助，他们对绩效考核管理仍停留在以前的认识层面，认为那都是人力资源部的工作，自己配合做的工作是例行完成工作流程而已，于是只敷衍了事，简单地填写表格交差。绩效管理是一个科学的系统的管理工作，只是简单的填表，敷衍打分解决不了提高绩效的任何问题，因为表格上的数字本身对于改善绩效管理不起效，也就不能帮助员工提高绩效，而是要通过表格背后的数字分析、发现、解决问题，所以要对他们进行绩效管理系统配合工作流程的培训。（二）在绩效管理过程中，流程体系也是很重要的第一，流程体系设计是专业的系统的体系，拥有完善的流程体系，决定了绩效管理者的执行力度，也避免了执行过程中打分“趋中效应”的可能性。如果只设计了填表和打分两个环节，绩效管理者只能机械地在狭小的空间内执行这两个环节，没有分析和改善的空间，收不到理想的效果。而如果按专业要求设计了绩效计划制定、绩效沟通与改进、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高等环节，管理者的活动空间大，维度广，有分析和改善的空间，执行起来容易收到实效。因此，要根据国资委下发的标准，切合本企业业务实际设计完善的流程。第二，绩效考核与反馈面谈走形式。以往广西国企绩效考核流程体系就是按人事的格式化表格去打分，职工签字确认存档就结束了。今后，要施行正确的流程，绩效管理应该分阶段执行，每个阶段通过面谈的形式，将考核结果通知员工，中层领导与员工一起分析绩效不足的原因，共同制定改善计划，员工在中层领导的监督下执行新的计划不断提升绩效。广西国有企业绩效管理的过程被忽略，通常面谈都变成了走形式，成了交流情感的闲聊，甚至一起找原因降低考核标准，很难让中层领导挖掘人的最大潜能提高绩效。实际上，因为缺失了过程的管理和监控，只有在绩效考核周期结束的时候才会关注绩效而去打分，此时本期所有的改进机会都已经错失，即使是下期改进也已是亡羊补牢。绩效管理要求中层领导在过程当中多关注职工并定期轮流进行有效沟通，多帮助职工分析可能存在的问题、障碍，针对客观能力不能解决的困难，中层领导向集团公司申请调配公司内部其他部门提供相应的资源，帮助员工达成预定的目标。但是，广西国有企业绩效管理的过程缺失了反馈面谈过程，这使流程不完整而导致绩效管理改革失败。第三，在实施过程中人力资源部和各业务部门间配合流程。人力资源部门人员不是生产一线人员，所以由发展计划部门负责考核，广西的国有企业现在均是这种模式。建议给人力资源部门这个机会，让其转化成与业务部门合作的专业考核部门，参与制定考核标准，主导构建考核流程。人力资源部与业务部门通力合作，建立基于业务上的绩效管理的平台。人力资源部人员主动去深入了解集团公司的业务，积极跟中层领导及部门的负责人沟通，只有深入到集团公司的经营，才能慢慢融入业务部门，才能把绩效管理做成一个让所有人都能参与进来的项目，才能发挥凝聚力。同时，中层领导及业务部门负责人也会利用好这个专业平台，积极主动地配合人力资源部的专业工作，共同把部门的绩效管理做起来。三、结束语广西国有企业实施绩效管理要想取得进一步的成功，关键因素是转变管理者思想和提升管理者职业化素养。任何一项工作开展，首要工作是抓思想的转变，绩效管理尤应如此。