【山东S网络科技有限公司销售和客服体系员工绩效考核管理优化探究（定量论文）11000字】

山东S网络科技有限公司销售和客服体系员工绩效考核管理优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u21841摘要 15607关键词 115751一、绪论 310753二、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状 314690（一）山东S网络科技有限公司销售和客服体系概况 3303371.公司概况 3722.山东S网络科技有限公司销售和客服体系人力资源概况 322199（二）山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状 447511.绩效考核方式及周期 446822.绩效考核内容 4264343.绩效考核结果应用 525105三、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理存在问题及原因分析 625066（一）存在的问题 6146531.绩效考核工作理念较为陈旧 6306192.绩效考核指标设置不够科学 6216753.绩效考核结果缺乏有效运用 713924.沟通、反馈机制不健全 710742（二）原因分析 8112231.对绩效考核工作认识不足 8235602.考核过程中科学性与沟通性不足 8239083.人力资源部门基础薄弱 9187424.公司缺乏绩效考核管理的文化氛围 91276四、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理问题的解决对策 910024（一）提高员工重视程度 916871.加大宣传力度，转变员工观念 98002.引入激励机制 914068（二）全力推进绩效考核，保证考核公正透明 10290211.成立绩效考核领导小组 1025352.设立绩效考核监督机构 1019625（三）多方面运用考核结果 10297461.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用 10121222.完善员工晋升体制，激发员工积极性 119478（四）加强绩效考核中的沟通 11228581.采取多样的沟通方式 1173212.加强管理者的沟通技巧 114749结论 1122775参考文献 14摘要：在当前经济发展的新趋势下，企业竞争日益激烈，绩效考核的重要作用进一步凸显。现阶段，随着企业管理理念、方式的更新发展，绩效考核工作虽然在很大程度上有所提升，但仍然普遍存在着考核指标设定不够合理、绩效评定不够客观、考核实施过程不够科学、考核结果无法应用落实等一系列问题，因此如何优化企业的绩效考核管理、提升人力资源管理水平已经成为许多企业面临的重要任务。本文以山东S网络科技有限公司销售和客服体系为例，系统全面分析了其绩效考核的实施现状，得出山东S网络科技有限公司销售和客服体系现行的绩效考核管理主要存在着目标导向不清晰，考核指标设置不够科学、员工积了解及参与度不高、考核结果应用不到位等问题，其次从加强绩效考核中的沟通、提高员工重视程度、全力推进绩效考核，保证考核公正透明、多方面运用考核结果等多个方面提出了山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核优化措施。关键词：集团公司；绩效考核；问题；对策；优化设计一、绪论现阶段随着时代发展，企业经营及理念也随之更新，人力资源工作的紧要程度也随之增加。绩效考核是人资管理体系中极其重要的研究课题及模块之一，也是提升企业人资事务效能的主要举措之一，合理、契合的绩效考核管理可最大程度的提升企业管理水准，明显提升市场竞争力。但是很多调查报告显示，外资、合资企业在绩效考核方面明显走在前列，中资企业包括民营企业和民企都要相对落后一些。民营企业根据自身的实际发展情况推进完善的人力资源管理工作，建立属于自身特色的绩效考核机制也取得一定成效。但是，在这个机制建立与推行的过程中，仍然存在着一系列共性或个性的问题，如大部分民营企业员工都还存在着“走过场”的固有思想观念，在考核工作落地过程中也存在着不够科学、合理等问题。基于此，本文将把科学的管理理念、最新的理论成果合理融入到山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核工作中去，结合其自身的业务、管理特点，通过剖析现状、查找不足等方式，找出合理的改善方法。本文以山东S网络科技有限公司的实际状况为切入点，以公司销售和客服为研究主体，以呈现问题为导向，依托国内外研究理论，就其绩效考核管理应如何优化进行研究，提出具体的方案及落实保障，希望能够为山东S网络科技有限公司以及为拥有相类似架构组织的企业在该领域的优化管理提供一定的参考。二、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状（一）山东S网络科技有限公司销售和客服体系概况1.公司概况山东S网络科技有限公司成立于2017年07月14日，注册地位于山东省青岛市市北区敦化路119号凯景大厦6层西塔605室，法定代表人为关武。经营范围包括许可项目：第二类增值电信业务；互联网信息服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准）一般项目：软件开发；信息技术咨询服务；网络技术服务；互联网数据服务；信息咨询服务；汽车拖车、求援、清障服务；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广；家政服务。2.山东S网络科技有限公司销售和客服体系人力资源概况山东S网络科技有限公司销售和客服体系拥有一支多层次、高素质的人才队伍，目前拥有员工162人，其中领导班子7人，中层管理人员35人，普通员工120人。从统计数据可知，集团公司40岁以下人员占总人数的85.39%，拥有研究生学历的比例为5.56%，拥有硕士学历的比例为35.8%，拥有高中学历的比例为53.09%，人员整体偏向年轻化，结构较为合理，员工学历水平、综合素质整体较高。表1山东S网络科技有限公司销售和客服体系人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表2山东S网络科技有限公司销售和客服体系人员学历结构表学历高中以下高中本科研究生人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状1.绩效考核方式及周期山东S网络科技有限公司销售和客服体系现行考核方式为：季度考核、年度考核。季度考核时间定为每季末下旬，年度考核时间定为第二年年初1月中下旬。其中，部门季度及年度考核、领导干部季度及年度考核、一般员工年度考核主要由人力资源部承担；其他一般员工的季度考核由各部门自行组织开展，结果报人力资源部汇总。季度考核时，人力资源部负责汇总统计部门的考核指标并公布结果，并对管理干部的季度考核情况与管理干部沟通确认；员工季度考核由部门负责，汇总统计员工的各类指标后与员工沟通确认。年度考核由集团公司人力资源部牵头，部门管理人员都需参加的考核宣讲会，随后绩效考核流程、内容以及相关注意事项都会以正式文件下发至部门。而公司的销售与客服都要对这一年的工作做自我总结及评价，并以年度工作总结的形式以部门为单位递交到人力资源部。人力资源部会根据员工的综合考评得分、部门管理者的建议及年度工作总结，按比例选出部分员工为先进员工，而其他除考核结果不合格的员工外，都定性为称职。表3山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核2.绩效考核内容部门考核以完成的业绩指标为准。考核分为两类：一是中层管理人员考核；二是普通员工考核。考核内容包含德、能、勤、绩、廉、学六个方面，侧重工作绩效；考核指标体系见表3-3。（1）德：遵纪守法情况以及在政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的表现；（2）能：履行岗位任务能力、业务能力及管理水平、业务知识水平及更新等情况；（3）勤：责任心、敬业度、对待事物态度等；（4）绩：履职情况，即完成工作的数量、质量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一岗双责”、个人廉洁自律等方面的表现。（6）学：主要考核对专业知识及相关法律的学习使用等。表4考核指标体系1关键业绩指标体现重点工作目标完成的效果，包括重点工作完成情况、督查督办重点事项落实情况等2岗位职责指标体现岗位履职情况，如果岗位职责指标与关键业绩指标的内容有相同、重叠的地方，则划为关键业绩指标的范围3周边绩效指标体现对相关部门服务的结果以及团队协作精神的发挥效果，包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等4管理能力指标体现管理人员对部门工作管理的结果，包括领导能力、协调能力、工作分配、下属发展、管理力度等方面5岗位胜任指标体现被考核人任职所具备的综合能力。包括领导力、影响力、沟通能力、决策能力、计划和执行能力等6培训效果指标体现被考核人参加培训情况以及通过培训掌握的理论知识和业务技能程度。7专业知识指标体现被考核人业务专业知识的掌握程度。8工作态度指标体现对工作的认真负责任度、积极程度、是否服从分配等。9创新指标发挥个人特长在工作中获取的创新性成果。经审定后每项成果可在年度绩效考核总成绩加分，加分最高累计10分，没有创新项目的，可不填写此表格10党风廉政建设及意识形态指标体现被考核人履行廉政建设“一岗双责”、意识形态工作责任及个人廉洁自律等11工作纪律指标体现被考核人考勤情况及办公纪律遵守情况。考勤和办公纪律作为扣分项，每年度由纪检监察室进行监督，相关部门对工作人员的办公纪律采取不定期抽查，检查结果作为考核结果的扣分项依据，最高累计扣除15分。12“一票否决”指标部门负责人对该部门安全生产、廉政建设、保密工作、单位形象维护负责，部门内部发生安全事故的、因廉政问题和违反财经纪律受到处分的、严重泄密的、失职或渎职的、其他损害单位形象形成不良社会影响的，相关责任人当年年度考核“不称职”，并扣除部门负责人年度考核成绩10分。3.绩效考核结果应用山东S网络科技有限公司销售和客服体系年度绩效考核的结果应用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、岗级工资调整等方面。1.表彰先进。对“优秀”等级者进行表彰。2.绩效工资及年度奖金兑现。按照集团公司薪酬管理办法执行，年终奖金向绩优员工倾斜。3.岗级工资调整。连续两年考核等级评定为“优秀”等级的岗级工资上套一级；连续三年评定为“称职”等级的，岗级工资上套一级；年度考核结果为同级人员排名末位且考核等级为“基本称职”者或连续两年为“基本称职”者，岗级工资下调一级；年度考核结果为“不称职”者，调整为待岗状态，6个月为最终期限，此期间只发基础薪酬。三、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理存在问题及原因分析（一）存在的问题目前，民营企业普遍存在“明知绩效考核的重要性，却又不知如何合理实施”的问题，山东S网络科技有限公司作为发展比较成熟的民营企业，经过不断实践，在销售和客服体系绩效考核方面也取得了一定的进步。但是，在现如今的市场经济条件下，民营企业也要遵循着自主经营、自负盈亏的生存法则，原先的绩效考核管理已经不再适合快速发展的集团公司。根据调查结果及现状描述，目前的销售和客户体系考核存在以下四大类问题：1.绩效考核工作理念较为陈旧目前，存在把绩效考核只作为事务性工作来做的问题。一是单纯的采用传统制度管理，并没有形成一套属于自己的完整、有效地人资管理机制。山东S网络科技有限公司销售和客服体系的绩效考核工作在传统人力资源制度的影响下，单位目标的完成仅能借助于人力资源管理中某一个环节来实现，很多环节很难执行到位。二是在用人制度方面，管理层一般由上级直管单位直接委派担任，每三年进行一次轮岗，流动性强，人员变化大，管理层对绩效考核工作缺乏长远安排。三是从2018年国家事业单位分类改革开始，集团公司员工由终身制转向了合同制，薪酬也由固定工资向绩效工资转变，但是由于受工作制度、性质等多方面的限制，很大一部分管理层及员工仍有“做与不做一个样”、“做得多错的多”的传统观念，缺乏全面、正确的认识、缺少重视，主观的认为绩效考核仅仅只是走个过场。2.绩效考核指标设置不够科学公司销售和客服体系绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以销售和客服体系人员专员的KPI指标为例，如表5所示。表5销售和客服体系人员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1销售类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的销售工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项销售工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2客服类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的客户工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项客户资料齐全、操作规范。从表中可以看出公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“销售工作”和“客户工作”等具体指标没有细分。3.绩效考核结果缺乏有效运用绩效考核结果的应用可以体现绩效管理的价值。但是公司的绩效考核结果并没有被很好的利用，究其原因主要还是因为销售和客服体系员工对于结果缺乏认可度。公司的绩效考核重点用于奖金的发放参考。虽然在年末人力资源部门会对被考核者的年度成绩进行总结，但是并没有相应的设计培训去帮助员工改进不足之处。销售和客服体系员工会只将绩效考核和奖金结合起来，而奖金的发放是有比例的，绩效成绩处于中等或者较差的员工，会对绩效考核产生抵触情绪，认为反正奖金与我无关，这种消极态度使其不愿意配合绩效考核。绩效考核由于形式没有将员工的薪酬、晋升和激励联系起来。图1考核结果缺乏有效应有的因素4.沟通、反馈机制不健全部门对于绩效考核的结果并不进行公示。同时由于在绩效考核的过程中缺少非常详细的评分标准，很多内容都是由部门领导根据自己的主观意向进行判断的，所以考核的结果不公平程度较高，员工对于绩效考核的结果也并不十分关心，更不会向上级领导来反馈绩效绩效评价结果的问题。如此一来员工很难知道自己在工作中出现了哪些问题，并不利于个人工作的修正。同时，反馈通道不够畅通，对于考核结果不合理的情况，缺少正规途径进行申诉，员工一般会选择沉默处理。此种现象相当不利于销售和客服体系公司的健康发展，由于交流的缺失，销售和客服体系管理层不了解基层员工的症结所在，从而无法得到应有的解决。长期下去，销售和客服体系员工将对领导及企业将失去信心及信任。表6绩效反馈情况绩效反馈人数占比有科学的依据3927.27%有一定的依据4128.67%不确定3826.57%没有什么依据1913.29%完全失控64.20%（二）原因分析1.对绩效考核工作认识不足大部分管理人员及职工都有着把考核环节等同于绩效考核的错误认识，导致绩效考核管理工作形式主义严重，未能发挥出该有的作用。此项工作是一个较为复杂的、周而往复过程，并不是只靠其中一个环节的就能完成的，它包含了计划及指标的制定、确定和调整，以及最后的结果、沟通反馈等诸多环节。在整个运作过程中，还要不断发现新的问题，还要针对其进行改进、调整和完善。考核只是绩效考核管理工作中的一个重要环节，片面的将二者等同，则会偏离开展绩效考核管理工作的初衷。大部分管理人员及职工对参与考核工作的角色定位有误区，片面的理解只是人资部门才会参与到绩效考核工作任务之中。人力资源部门确实负责者整个企业的人事管理、绩效考核等方面的具体工作，但这并不能说明绩效考核工作的落实只需要人力资源部门就能单独实现。实际上，在考核实施过程里，人资部门虽然起着不可替代的作用，但领导层及销售和客服体系部门的参与也是缺一不可的，只有互相配合，互相协作，才能最终完成整个销售和客服体系绩效考核工作，才能真正让绩效考核工作的积极效果影响到销售和客服体系员工。第三，大部分管理人员及职工对考核工作的内涵有着认知盲区。大部分人员认为绩效考核的主要对象只是工作业绩，但是实际上，工作业绩只是绩效考核其中的一个方面，除此之外，绩效考核还要包含对员工个人工作能力、学习能力、责任感大小、自身综合素质水平、员工自身发展潜力等多方面内容。2.考核过程中科学性与沟通性不足对于大部分企业来说，往往只重视考核的过程，而在考核之前计划设定的沟通及考核之后结果的反馈沟通则并没有给与足够的关注，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的也存在这方面问题。山东S网络科技有限公司销售和客服体系在制定考核计划时，牵头部门仅仅是根据当期目标制定考核计划，缺乏针对考核目标与员工进行有效沟通，目标制定后也没有实际征询员工意见，达成共识，导致员工对绩效考核目标不够理解甚至产生抵触情绪；实施阶段中只是按照规定流程进行操作，导致考核无法及时发现本质问题。当最终结果得出后，大部分人员还认为存在沟通渠道不通畅的问题。部分人员认为虽然现行制度中有存在异议可向上反映沟通的条款，但是在实际操作过程中，员工反映的渠道不明晰，甚至有反馈后无结果的情况，以至于部分职工申诉无门。沟通不畅势必会影响其导向作用，进而则无法全面体现出考核的真正作用。3.人力资源部门基础薄弱一个符合单位发展要求的制度体系需要由有经验、有专业知识的专业人员根据企业的实际情况进行规划制定的，但目前集团公司的人资部门基础较为薄弱，部门人员匮乏，其中除部门负责人主持全面工作外，其余4人按照分工分别承担着集团公司的薪酬管理工作、培训工作、绩效考核工作及相关临时性工作等。从教育程度方面来看，其中仅1人为人力资源管理硕士本科，直接进入人力资源部门；4人均为其他专业转行做人资管理；从专业资格来看，1人为高级人力资源管理师；2人为人力资源管理师；从工作经验来看，仅2有人具有人力资源方面的工作经验，另外3人均无人力资源工作经验。根据以上数据可以得出，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的人力资源管理人员并非都是专业出身，大部分人员缺乏相应的理论和技术支撑，还使用着传统的人事管理理念和方法进行人事工作，而且负责人往往身兼数职，根本没有时间及精力去进行培训、接受新知识。因此，只有把人力资源管理提高到公司战略层面高度，组建一个强有力的人事管理部门来开展人力资源工作，集团公司的绩效考核水平才会有所提高。4.公司缺乏绩效考核管理的文化氛围由于受到民营企业体制思维的固化，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的绩效考核管理工作中仍存在着“平均主义”“吃大锅饭”等思想，公平竞争、优胜劣汰的竞争意识并没有建立起来。在此次调查过程中，大多数职工反映：绩效面谈、反馈的过程中，存在顾及同事、领导、朋友情面，存在着不敢说、不愿说的状况，考核工作也不能按照规章制度公平公正的正常开展。四、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理问题的解决对策（一）提高员工重视程度1.加大宣传力度，转变员工观念山东S网络科技有限公司要定期召开相关会议，加大绩效考核工作的宣传力度，让销售和客服体系员工全面掌握和了解绩效考核工作的具体方法、目标和主要标准，最大程度提升绩效考核工作的透明度和员工的参与度。另外，还要向员工说明如果不顾公司的要求，随意对待绩效考核工作，将受到严肃处理。对销售和客服体系员工而言，则应该积极转变思想观念，做好个人工作，根据绩效目标的相关要求积极落实工作内容。2.引入激励机制在任何一个成熟的公司，都必须建立起一套激励机制。在激励机制的作用下，员工能更积极地完成工作；同时，企业还可以通过激励机制来促进员工不断提高自己的能力，吸收新的知识和技能，从而达到公司和员工的双赢。山东S网络科技有限公司销售和客服体系可以采用先进的奖励制度，不但是现代企业在人力资源管理中的高层次管理，也是提升员工学习兴趣的一种表现。在当今社会，各行各业都在飞速发展，企业自身也必须要采取相应的对策，建立起一套科学的激励制度，帮助员工制订工作方案，激发员工的工作热情，但如果没有奖励制度，就不能满足员工的个人需求，浪费了员工的潜力，无法实现企业和员工的最高需求。（二）全力推进绩效考核，保证考核公正透明1.成立绩效考核领导小组山东S网络科技有限公司销售和客服体系在绩效考核的过程中有许多工作没有做好，并不是因为缺乏相应的制度，而是因为绩效考核方案没有得到彻底有效地执行。根据调查发现，山东S网络科技有限公司并没有一个专门负责绩效考核工作的小组来组织实施方案的执行，而是由人力部门负责绩效考核的经办员工联络各机关部室及营业下属部门的绩效单元管理员，进行任务的部署。山东S网络科技有限公司应当成立绩效考核领导小组，负责推进考核流程及协调考核过程中遇到各种问题。公司销售和客服体系绩效考核工作领导小组建立一把手负责制度，由山东S网络科技有限公司一把总经理担任组长，其他分管副总经理担任副组长，成员由公司各机关部室及营业下属部门的主要负责人组成并负责监督工作领导小组的运行情况。绩效考核领导小组的成员要明确自己的职责任务，按时按点、保质保量地推进绩效考核工作。同时，山东S网络科技有限公司可以保留各考核机构的绩效单元管理员的岗位，该岗位应由各考核机构负责人以外的人担任，人力资源部负责绩效考核的经办员工直接对口该岗位并进行监督。2.设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是考核结果的审查，主要是看员工的考核结果是否存在极大偏差。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善员工申诉机制。山东S网络科技有限公司销售和客服体系几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，导致目前山东S网络科技有限公司销售和客服体系的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对山东S网络科技有限公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。山东S网络科技有限公司的绩效申诉制度应由绩效考核领导小组和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，申诉应在考核结果出来后缩短至5个工作日内进行（原为10个工作日），禁止在一个考核周期内多次申诉。员工申诉时应提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核领导小组在接受申诉材料的3个工作日内处理，不可无故拖延。（三）多方面运用考核结果1.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用依据公平理论分析可知，薪酬分配合理与否、公正与否都将与工作热情息息相关，公平感会直接作用到积极性。因此，从某种程度上来说，销售和客服体系员工彼此之间的会进行比较，并对结果进行明确判断，并以此引导自身行为，从而激发或降低工作积极性。所以在薪酬管理方面，山东S网络科技有限公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对销售和客服体系员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，既拉开了山东S网络科技有限公司销售和客服体系员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善员工晋升体制，激发员工积极性在员工晋升方面，山东S网络科技有限公司应当在销售和客服体系员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。（四）加强绩效考核中的沟通1.采取多样的沟通方式绩效沟通可以采用一对一面谈、小规模会议及非正式谈话等多种方式。一对一的访谈中，领导者要重点关注员工的困惑，并对员工的疑问做出详细的解释。在这一点上，上级管理者不仅应该是一个指导者，更应该是一个倾听者。小规模会议可以及时、全面地向所有员工传达信息，汇集整个团队的智慧，用来为个人无法解决的绩效问题收集策略，然而，团队会议应该避免公开批评员工的个人表现。现代通信网络的发展为沟通创造了便利的条件，当员工面临问题时，管理者可以提高网络及时沟通刚刚发生的问题。毕竟，并不是所有的问题都发生在正式交流的前一天。非正式交流不受时间和地点的限制，更容易得到员工的真实感受。2.加强管理者的沟通技巧绩效沟通是一个双向的过程，管理者与员工之间沟通不当带来的消极作用不可低估。人力资源部门应充分重视对管理者的培训，制定详细的沟通培训计划，采用如宣传学习、特殊训练等方法加强管理者的沟通意识、沟通方法和技巧，确保绩效考核中的沟通达到理想效果。在沟通过程中，管理者需要具有耐心的倾听和良好的表达技巧。为了避免分心及理解偏差，必要时管理者可以用自己的话将员工的意思重复一遍，以免误解员工的真实想法，更多的要把谈话的主动权交给员工，让员工充分表达自己的认知及问题。在管理者进行发言时，要注意自己的措词及语气，不要一味的批评，要使员工感到上级对自己能力的欣赏和认可，同时管理者也要善于承认自己的错误，从而建立起员工对自己的信任感。结论一个企业的人力资源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特别是在绩效考核管理设计及薪资体系设计上，二者互相关联、互相影响，同时又各有侧重。只有在不断的实践中才能不断优化更新从而得到一个发