【华为公司的核心竞争力存在的问题及优化建议探析（论文）11000字】

华为公司的核心竞争力存在的问题及完善对策研究摘要企业竞争力是企业在社会经济发展过程中制定的一系列的整体的、长期的发展措施或者发展计划。核心竞争力的实施是为了企业更好的发展。本文主要研究华为公司的核心竞争力，首先对于国际竞争力和企业核心竞争力的概念进行阐述，在此基础上，从企业的规范化管理、竞争对手、市场竞争和资源竞争四个方面构建了华为公司的核心竞争力并进行了详细分析。在此基础上，指出了华为公司当前企业管理体系存在漏洞，国际市场难以有效拓展，品牌竞争力仍需提高和运营市场存在较大阻力等制约其核心竞争力提高的问题，最后提出了完善科学管理方法，大力开拓海外市场，提升品牌竞争力和采取合作运营模式的对策建议，以期能够为华为公司提高核心竞争力提供一些思路和借鉴。关键词：华为；核心竞争力；发展对策目录摘要 I第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究方法 11.4研究内容 1第2章相关概念 22.1国际竞争力 22.2企业核心竞争力 2第3章华为公司核心竞争力分析 33.1企业核心竞争力的构建 33.2华为核心竞争力分析 33.2.1企业的规范化管理 33.2.2竞争对手分析 43.2.3市场竞争分析 53.2.4资源竞争分析 7第4章华为核心竞争力中存在的问题 84.1企业管理体系存在漏洞 84.2国际市场难以有效拓展 84.3品牌竞争力仍需提高 94.4运营市场存在较大阻力 9第5章相关对策及建议 105.1完善科学管理方法 105.2大力开拓海外市场 115.3提升品牌竞争力 115.4采取合作运营模式 12第6章结论 12参考文献 13第1章绪论1.1研究背景改革开放之前，我国企业产业发展受到多种因素的影响，发展的速度与发达国家企业核心竞争力相比，还相差比较大。改革开放以后，我国企业在因地制宜的基础上也开始引进国外先进的管理理念与技术，企业逐渐朝向规模化发展趋势，国际性企业也不断增加，但是知名品牌企业比较少，大多数都是进行OEM生产。但是由于国际市场上竞争日趋激烈，企业要明确自身所具有的优劣势，及时抓住机遇，应对外部带来的各项挑战，明确在营销方面存在的各种问题，有针对性的制定相应的发展策略，在市场竞争中占据优势，本文的研究为实现这个目标奠定重要的理论依据。1.2研究意义近年来，华为公司得到了飞速发展，已经逐渐发展成为通讯方面至关重要的企业。通讯国际市场行业的发展为华为的发展提供了机遇，也带来了挑战。机遇主要体现在华为发展比较迅速，同时也出现了很多的竞争对手。本文分析了华为的核心竞争力，对其国际化发展进行了深入的研究分析，结合公司自身所具有的优劣势对公司的国际化发展战略进行了研究分析，从理论来讲能够丰富我国企业国际化发展道路，为企业国际化的发展提供有效的借鉴意义。从实际意义来讲，华为在国际化发展过程中也遇到多种困难，如何促进华为国际化发展对华为来讲具有重要意义，本文能够为华为国际化的发展提供依据，提高华为的核心竞争力，促进华为的发展。1.3研究方法本文通过分析和探索企业的发展能力，使用文献资料法和案例分析法进行研究。运用文献资料法，从而可以先行的了解课题的基本知识，从而助于我们选定题目，还可以形成一种研究基本印象，更有利于对于问题的研究和探索，也可以找到一些现实数据和资料。作者对图书馆、CNKI数据库和网络资料进行查询，从而获得了企业成长能力的相关理论资料，从而作为全文的理论基础；使用案例分析法可以论证一些假说，并可以将研究结果进行拓展研究。从个别到普遍或者从普遍到一般的了解中都可以有一定的作用。1.4研究内容本文的研究内容主要分为6个部分，第一部分是绪论，主要是对研究的背景、意义、方法和内容进行概述；第二部分是关于国际竞争力和企业核心竞争力的概念解释；第三部分是对华为的核心竞争力进行构建和分析；第四部分指出了华为核心竞争力存在的问题；第五部分制定了提高华为核心竞争力的策略；第六部分是对本人的研究结论进行总结。第2章相关概念2.1国际竞争力世界经济论坛认为国际竞争力是指能够持续不断为企业带来经济增长的能力。洛桑国际管理发展学院认为国际竞争力是在一国能够充分发挥自然资源的背景下或者去营造非常有利的经济环境用来充分吸收外国的投资，又或者是去不断促进国内企业内部的经济增长和继续不断发展外部性的经济，附加更多的创造价值，使在全球市场中，获得比其他竞争对手中获得更多财富的能力。本文认为国家的国际竞争力包括社会环境、地理环境、宗教环境、政治制度、经济发展等各个方面所产生的竞争力的综合表现能力。而产业的国际竞争力的研究单元是从整个产业水平上进行的研究分析，包括产业政策、产业协调、产业管理水平等产生的一些比较优势。企业的国际竞争力则是更加细化的分析到企业的管理能力，企业的品牌知名度、企业的生产能力、盈利能力等方面，属于微观层面的研究分析，也是企业相对于外界所拥有的国际竞争力的根本源泉。2.2企业核心竞争力1990年，著名管理专家C.K.prahalad和GaryHamel提出，核心竞争力指的是组织内部通过对知识和技能进行优化整合，特别是对于生产技能和相关的技术进行优化配置，在此基础上才能够形成核心竞争力。对于普拉.哈勒德和哈默来说，企业核心竞争力能够有效提高企业在市场中发展潜力。其次，企业核心竞争力还能够有效提高客户的价值贡献度。最后企业核心竞争力具有独特的特点，无法对竞争对手模仿和复制，这样一来充分证明企业核心竞争力实际上是企业内部不同能力之间的组合。主要指的是企业内质中蕴含的内容，支持企业发展过程中搞得竞争优势，能够帮助企业提高竞争优势的核心动力。通过整合企业在战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化等各方面的能力，实现企业竞争优势的长远发展。提出企业核心竞争力以后，有效指导了企业制定战略，根据核心竞争力，制定给企业发展战略，形成企业核心竞争力战略，实际上是在优势的基础上建立的战略，属于扬长但是不避短。战略的市值是现代竞争，也是理性的竞争，在竞争过程，企业的首要目标是选择放弃什么第3章华为公司核心竞争力分析3.1企业核心竞争力的构建企业的核心竞争力本质上是企业的一种能力，也是一种生产力。个体的能力是由知识、智力、经验和技能决定的，同理，决定企业核心竞争力的因素包括组织知识、组织智商以及组织的经验技能。一般来说，企业核心竞争力的内容主要包括：知识和技术因素、人力资源因素、组织和管理因素、资本因素、企业文化因素、市场和营销因素、政府行为和经济体制方面的因素。在构建企业核心竞争力的过程中，应该考虑与一般能力之间的关系构建，如研发能力、生产能力和市场营销能力之间的关系构建等。在本研究中，针对华为公司的实际情况，将企业核心竞争力的构建分为企业的规范化管理、资源竞争、竞争对手、市场竞争、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争等方面的竞争能力。考虑到无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源竞争方面华为的优势较为明显，因此本文只从企业的规范化管理、竞争对手、市场竞争和资源竞争四个方面进行分析。3.2华为核心竞争力分析3.2.1企业的规范化管理凡具有重复性质、需协调统一的事物或活动都可成为规范的对象。对于企业来说，规范化管理是确保企业能够稳定发展的重要因素之一，主要包括四大环节，是一整体，缺一不可，即：图3.1企业规范化管理四大环节规范化管理关键是“化”字，“化”字意味着动态的优化，持续的完善。企业只有致力于“化”字，规范化管理才有持久的生命力。华为的管理模式分为三个阶段，第一阶段（1998－1995）草创阶段，第二阶段（1995－1998）基本法阶段，第三阶段（1998年－现在）管理西化阶段。华为目前的管理，来源于任正非的长远发展意识，对流程的重视，使其不惜重金引进IBM的管理经验，有力地推进了华为管理的标准化、规范化，大幅增加华为的监管度和控制度，为华为的成功立下了汗马功劳。简单来说，华为实行中央集权的管理方式，按流程已在进行层层分权分责。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。1998年，华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进世界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。虽然华为在规范化管理上下足了功夫，也取得了一些成效，但不可否认，华为在科学管理上还存在不少问题，管理体制还存在一些漏洞。以IBM协助IPD变革为例，变革时间从1988年至2003年。此次变革花费数亿元，包含了华为的各个环节，是华为发展以来影响最深远与广泛的一次管理变革。华为聘请的IBM专家给各部门做管理评分（TPM），以满分为5分计算，华为公司2003年的平均分只有1.8，在2004年上半年达到2.3，但2004年的目标是2.7。根据IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分数至少是3.5。另外，根据IBM专家的评价，其人均工作只有国际伊利公司的1/2.5。参与IPD的变革员工说：“由于执行IPD的基层管理人还未完全认同IPD，或是为了维护小集体的利益，造成纵横制管理带来的多头领导，资源线和产品线都可能为了各自的利益，对于交汇点上的人员提出不同或是相互矛盾的工作牵引，使得产品先人员感到无所适从”。可以看出，华为现在的管理阶段还是存在一些问题的。公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，这已经成为制约公司市场竞争力提升的短板；如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长；管理还不够简化，要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。另外，在合规管理方面，华为的管理体系存在明显的缺陷，如孟晚舟在加拿大被捕，华为离职员工李洪元被拘押251天事件等，都是因为华为的合规管理存在漏洞而引起。3.2.2竞争对手分析韩国三星、美国苹果是华为在发达国家的主要竞争对手，就目前来说，华为的国内市场占比是15.9%，三星占有率为13.7%，苹果占11%，在全球市场中苹果第一，中国小米位居第二。表3-12020年全球前五智能手机市场占有率情况2020年全年，全球前五智能手机厂商出货量、市场份额、同比增幅厂商2020年出货量（单位：百万台）2020年市场份额2019年出货量（单位：百万台）2019年市场份额同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.华为189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合计1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%（数据来源：/news/details_254716.html）从表3-1来看，在全球智能手机排名前五的品牌中，华为2019年出货量排名第二，为24亿台，市场占比为17.5%，仅次于三星的21.6%；2020年受疫情影响，华为出货量有所减少，为18.9亿台，市场份额为14.6%，排名下降了一位，排在三星和苹果之后。但是从2019年至2020年的同比增幅来看，华为的增幅为-21.5%，不仅没有实现正增长，反而在减少的数量上是五个手机厂商中最多的，可见，华为2020年的国际市场占有率几乎降到了最低。华为在智能手机的市场占有率相比于苹果和三星还相对较低，还存在以三星和苹果为代表的一批实力强劲的国际对手，而在国内，小米，VIVO等手机厂商也在不断威胁着华为，这些国际和国内的竞争对手给华为的发展带来了不小的挑战，华为公司要想提高核心竞争力，就必须学习对手、超越对手。3.2.3市场竞争分析市场竞争包括的内容十分广泛，如品牌价值和企业运营等。在品牌价值上，一个企业要想在国际上具有广泛的知名度和较强的核心竞争力，就必须具备较高的品牌价值。如果说世界一百强排行榜代表的是一家公司的实力的话，那么全球最有价值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影响力，体现了全世界人民对于一家品牌的认可程度。表3-2通信企业2020年全球品牌价值排行排名企业1苹果8三星94华为316小米486中兴（数据来源：新浪财经，2021-01-26）近年来，在全球品牌价值排行中，华为连续3年进入100强，2020年华为排在了第94位，相比于2019年的97位进步了4位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中兴，华为的品牌价值无疑在中国通信企业中遥遥领先，但与排在第1位的苹果和第8位的三星，华为的品牌价值还存在不少的差距，这一定程度上制约了华为的市场竞争力发展。另外，在国际市场的拓展方面，华为由于进入国际市场较晚，品牌知名度不够高，因此，国际市场的拓展效果不是十分理想。（数据来源：国际数据公司IDC）图3.22020年各手机品牌市场占比图从国际数据公司IDC最新公布的2020年全球手机品牌市场占比情况来看，华为依旧落后于三星和苹果之后，排在第三位，品牌市场占比为14.6%，与苹果和三星的差距越来越大，同时，被排在第4的小米追逐的脚步越来越近。另一方面，一个优秀的企业应该具有优秀的运营能力，运营能力可以从企业的资金周转能力上看出，根据华为近5年的企业年报，收集华为的财务数据变化趋势如图3.3所示。（数据来源：华为公司年报整理）图3.3华为公司相关财务指标变化趋势图从华为的财务指标变化趋势可以看出，在2020年，华为经营活动现金流为352.18亿，同比下降了61.5%，为5年来最低，华为虽然表示是由于2020年公司持续加大对云、研发等的投入，而折旧、摊销增加，同时应付账款减少导致，但这一非常显眼的数据也让外界对华为的核心竞争力提升充满了担忧。企业资金周转能力可以用来衡量一个企业是否能够正常运营，然而从华为的活动现金流来看，下降幅度相对较大，除去研发和疫情的影响因素，一定程度上说明了华为近5年来在运营上出现了问题。3.2.4资源竞争分析在资源竞争上，华为当前面临的主要是5G领域的技术竞争。根据专利数据公司IPlytics2021年发布的一份5G专利报告，截止2021年1月1日，全球专利共有21571个5G标准专利项声明，其中华为排行第一，拥有5G专利申请3147项，超过是三星（2795）、中兴（2561）、LG电子（2300）、诺基亚（2149）和爱立信（1494）。（数据来源：东方财富网，2021-03-10）图3.4世界各大通信企业5G专利拥有量可以看出，在5G资源竞争上，华为5G专利遥遥领先于世界其他通信企业，意味着华为在资源竞争中拥有更多的资源，掌握了资源竞争的主动，具有加强的资源竞争力。但同时也应该明白，华为虽然在5G专利数量上处于领先，但在5G毫米波的核心技术、高频器件的基础环节等方面还相对单薄，毫米波产业链还有待成熟。同时，在5G专利数量上，尽管华为取得了较好的成绩，但鉴于5G通信的专利关系到未来业内的话语权，国外公司也在不断加大科研力度，目前与我国拉开的差距并不大。因此，华为只有不骄不躁，持续创新，才能稳固领先地位，不断提升自身的核心竞争力。第4章华为核心竞争力中存在的问题4.1企业管理体系存在漏洞华为开始拓展全球业务并提出新的发展目标，随之公司内部的管理体制的漏洞也浮出水面。目前公司在跨领域、跨部门的端到端主干流程的集成和结合根本做不到融汇贯通，公司运营管理效果还比不上业界比较好的运营实践效果，随着企业规模非线性地增长，解决管理过程中复杂性问题已迫在眉睫。如今互联网已经渗透了大众的日常生活，能够让人们无时、无事、无所不在的进行信息交流，其海量的信息资源传送，多样的呈现方式、多方的数据挖掘，正在逐步代替书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，包括大家所熟知的物流、金融、医疗保健、教育等行业都被卷到互联网行业中。华为已经根据自身情况建立了统一的企业管理体系，还提供了很多有价值的数据，为互联网管理模式积累了一定的实践经验。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团发展规模的过度追求以及对创新的抵制，这些企业管理体系中存在的一些弊端都有可能给企业致命的一击。必须在创新和严格、有效、简单的现代管理体系的基础上实现大视野，谋求大战略。4.2国际市场难以有效拓展随着经济的发展以及科技的不断创新，智能手机市场需求不断的增加，同时国内手机市场品牌逐渐增多，国外手机在新技术的引领下也在不断的充斥着国际手机市场，无论是从手机的品牌还是款式而言，手机市场竞争非常的激烈。国产手机目前的发展现状主要是品牌多、款式多、结构复杂、竞争激烈，盈利空间小，手机市场发展如果不能及时的了解目前的市场需求将会严重的阻碍企业的发展。目前国际的职能手机市场已经趋于饱和状态，无形之中给国内智能手机的发展造成巨大的压力，目前华为重要发展除了国内的智能手机市场之外，同时国外销售市场占比较大，但是，国外相比而言，苹果手机具有较大的市场优势和技术优势，这也无形之中给华为的发展造成严重的影响。华为步入国际市场相对于其他国家品牌时间要晚，而且发展初期重点是出口国外发展中国家，采取的策略是对于品牌的定位比较低，针对客户也集中在中低端客户，所以作为发展中国家的跨国企业，华为在国际核心市场上，如一些欧美发达国家，影响力不大，知名度低，存在较大的劣势，尤其是不明确的产品定位导致产品的进一步推广没有优势可言，所以华为手机在国外很多国家特别是在发达国家很少有人知晓。更主要的问题是由于华为开拓国外市场，无形之中就是影响了国外电信产业的发展，即便是规规矩矩的在国外市场发展，国外政府以及企业也会采用各种反倾销等各种手段为难企业的发展。4.3品牌竞争力仍需提高品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，有不可替代的差异化能力，是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至是无法模仿的；具有使企业能够持续赢利的能力，更具有获取超额利润的品牌溢价能力；强势品牌竞争力强，有更高的认知品质，企业的品牌产品可比竞争者卖更高的价格，攫取超额利润，这就是品牌的溢价功能。企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。表4.1《福布斯》杂志发布的全球品牌价值100强（部分）排名品牌品牌价值（亿美元）行业1苹果2412科技2谷歌2075科技3微软1629科技4亚马逊1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93华为85科技（数据来源：美国福布斯杂志）2020年，美国《福布斯》杂志发布的全球最具价值品牌100强排行榜中，华为仅排在第93为，在科技行业中，其品牌价值远远低于苹果、谷歌、微软、亚马逊等科技巨头。与其最大的竞争对手排名第1的苹果与排名第8的三星对比，还有不小的差距。虽然经过多年的发展，华为进入了世界品牌100强，但目前来看，华为仍然缺乏对建立品牌价值观的有效战略考虑，缺少品牌附加值塑造的有力手段。华为没有一以贯之的品牌价值主张，因此无法建立品牌强度，无法实现长久性的品牌战略，品牌竞争力自然无法提高。4.4运营市场存在较大阻力华为的运营商市场接下来的发展状况将趋于平缓，不会再像过去十几年那样粗放式增长。另外，无论是华为还是OPPO和VIVO，都需要重新调整企业结构和企业发展战略去适应市场平稳发展的状态，只有灵活的组织结构才能挖掘出不同层次的客户需求。按照华为自己对市场的分析，认为未来数字化转型、物联网和大视频等领域将成为新的发展趋势，华为对未来运营商市场的预测也得到了认可，许多运营商都愿意与华为合作，在实践中检验真理。但是要实现150000百万美元的目标，只有运营商市场的平稳发展还远远不够，华为必须在消费者业务上面寻找新的机会增长点，因为那里有更大的市场空间，有利于华为以后的发展。目前中国市场是华为的本土市场，爱立信的本土市场则是欧洲市场，而思科的本土市场则是北美市场。由于政府保护等贸易壁垒和国家安全问题的存在，华为始终没能顺利进军北美市场。虽然爱立信和思科在中国也受到很大的阻碍，但最近爱立信与思科结盟更有利于彼此美国、欧洲两大市场上的开拓，这样弥补了他们在中国市场的部分损失。华为在设备通讯领域打败了爱立信，还积极进军自己不占优势的网络设备领域。2016爱立信与思科的合作关系进一步加强，二者的结盟形成一种协同效应，电信设备技术与互联网设备技术的碰撞必定成为ITC界最美的花火，通过专利技术交换与融合，两家企业可以研发出更高的科技产品，这些新技术应用到新的领域将是科技开始大步前进的里程碑。爱立信称霸CT界，思科称霸IT界，两家企业合作正好顺应当前的ICT融合潮流，那么要对付的就是中国最强的高科技企业——华为。这样的结局对华为来说并不乐观，对华为而言又将是一个巨大的冲击。第5章相关对策及建议5.1完善科学管理方法华为成立初期就把内部管理制度放在首位。1998年与IBM展开合作完善了从产品-市场的流程管理。2007年聘用埃森哲启动了客户关系管理，加强机会-订单-现金的流程管理。2008年华为重新梳理了企业的客户管理关系，转型为机会-合同-现金全新流程，通过科学的方法成功的转型提升了华为的销售业绩。华为虚心学习国外科学的企业管理方法，在实践中经验真理，结合自身的实际情况完善企业制度，但这些措施仅仅用在了企业运营方面。在企业的指导思想方面，沿用的仍然是华为创始人自身携带的中国传统文化，显得宽泛且没有规律可循。华为已经成为一个国际企业，发展的过程中难免会遇到各种各样的问题，只是循规蹈矩的按理论做事，按部就班的制度不能解决新的问题，如此反复，只能加大问题的积累，企业有可能脱离预先设定的轨道。今天的华为要告别原来的墨守成规，进一步规范企业的规章制度，广结良友，海纳百川。面对未来太多的不确定，华为在管理方法上追求的不应该只是新鲜感，而是根据自身的情况去系统的完善科学管理方法。5.2大力开拓海外市场国产手机选择联合国际公司是开拓市场，增强国际影响力的必然之路，华为可以借助WTO，学会加强与国外跨国企业合作，学习TCL与西门子合作的方式，推出复合品牌产品，双方力争突破实现厂商积蓄力量也能开拓海外市场。通过双方的交流，实现技术研发的联合保证交货期和重量。同时，国产手机应利用自身的低成本优势，重视产业链这一战略，有效提高整合手机上中下游产业链的能力。同时针对不同类型市场，华为应该根据国情采取不同策略：针对国外技术落后的国家，应该设立办事处或者权威的沟通渠道，结合科学管理机制实现产品的市场整体布局；针对国外发展中国家，华为应该提升销售空间，挖掘市场发展潜力，加大营销力度，建立分销系统和代理系统，加强市场覆盖面。同时，面对国际品牌对中国低端市场的入侵，华为需要不断的追求信息技术的主导性，企业发展中要不断的完善企业文化体系、组织体系和研发能力，同时不断的将客户的需求纳入到企业的各项体系的建设中，以客户的需求为基本点，结合目前的市场发展现状，组织建设方面建立能为客户快速解决实际问题的企业文化氛围。一切活动以客户为焦点，将客户的需求纳入为企业发展的每一项工作中，充分的认清楚目标市场，分析目标市场的真实需求，对目标市场进行细化，从根本上让客户对其认可，为华为的国际化发展贡献力量。比如，在印度、东南亚市场，华为可以利用当地运营商，通过以实地推销为主，以互联网广告营销为辅的销售策略；而在欧美发达国家则可以结合当地的消费水平确定销售价格，以网络销售和线下实体店合作的方式实现多元化营销模式，将市场不断细分。5.3提升品牌竞争力随着全球化进程的加速，华为对于国际市场的参与无论是广度上还是深度上都超越了以往。所以，对于我华为来说，无论是生存的需求还是发展的需要，参与国际竞争来说已经不可避免。国际化不是简单的把产品销往国外市场或者与国外市场进行合作，而是企业从经营活动、管理机制、组织结构等方面由国内向国际发展。这一过程不是一挥而就的，是要求企业不断的去探索、学习并制定正确方法的。华为需要提升整体国际化水平，加大产品走出国外，提升华为品牌的知名度。华为应该在提升自身实力的同时，向全球各地的消费者寻求更多的情感认同，将品牌价值观作为重要的战略手段之一。应该依据自身实际，识别对应的品牌价值元素，进行综合评估，确定合适的品牌价值观，提高品牌竞争力。5.4采取合作运营模式针对资金来源不足的现状，华为可以通过构建战略联盟，实现1+1>2的效果，达到资源共享、优势相长但又保持各自有独立特色，形成一种既写作竞争又平等互利的合作伙伴关系，降低自身成本，获得更高利润。一方面需要加强产业链上游生产企业的合作，比如与手机主要元件供应商建立长期合作业务，保持手机元件供应量充足；另一方面可以将相关生产企业汇聚在一起形成产业集群，独自走出国门的国产手机品牌在技术实力上联合起来，通过合作客服难题，整合资源以后既能方便手机企业间的各种交流合作，又能实现国内企业整体凝聚力和竞争力。在合作中也要注意自身发展保持独特性，降低现有产品的同质化现象，减少价格竞争的行为，实现适当利润率，缓解发展中的财务压力。同时进一步加强技术支持，避开竞争激烈的低端手机市场开发高端手机提升利润率。跨国经营是一个注重合作经营的过程。而企业在走出的过程中，重心在与当地市场企业的合作，建立起与东道国更深一步的利益关系，达到产品本土化，在合作中做到共同进退互利共赢。通过合作来了解合作国家的需求，努力了解当地国家的文化，这样才能更好的与东道国合作配合。塑造形象在民营企业的合作中尤为重要，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，尽可能在合作中攻克困难，保证自己在目标市场中的行业地位。第6章结论企业核心竞争力的提高，是企业自身努力所换取来的结果。在企业成长的过程中会逐渐形成其核心竞争力，这不仅仅是企业综合实力的体现，更是在国际竞争中体现差异化和自身优势的重要保障。企业的核心竞争力能够帮助企业顺利打开国际市场，并且有利于减少在之后开拓市场的阻力，保证企业长期且稳定成长。自华为从1996年就开始跨出国内的大门走向国际，在国际市场上开疆拓土。从最初进入发展中国家国家，到进军欧洲、美国，华为凭借自身的核心竞争力稳稳地站住了脚跟。同时，应该看到，华为在核心竞争力方面还存在着不少的问题，尤其是在受到美国政府多方打压的背景下，其核心竞争力的提升愈加困难。华为公司必须树立正确的品牌价值观，采取合作运营模式，提高针对性问题的处理能力，完善科学的管理方法和体系，确保在提高核心竞争力的过程中将阻力减少到最小。参考文献[1]华为成长的生命逻辑[J].喻苗,王政剑.浙江经济.2019(22)[2]华为智能手机国内市场营销策略研究[J].朱健伟,李冰.中国商论.2020(09)[3]华为的呐喊但愿唤起更多斗士[N].王玉宝.浙江日报.2019-08-14(008)[4]华为手机出口贸易现状分析[J].王进,陆畅.科技经济市场.2017(05)[5]我国通信产品出口面临的挑战与升级途径[J].牛晓霞.对外经贸实务.2016(12)[6]华为国际竞争力测度与启示[D].杨帆.中国知网.2019(06)[7]后发企业技术创新能力路径如何演化?——基于华为公司1987-2018年的纵向案例研究[J].刘海兵,杨磊,许庆瑞.科学学研究.2020(06)[8]以华为为例分析企业文化在国际化组织中的应用[J].王斯童.现代商贸工业.2018(11)[9]中国