ERP技术与管理课件：业务流程重组

业务流程重组2采购部供应商仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起应付帐款部门3采购部供应商仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成应付帐款部门4业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起5为什么ERP项目要实施BPR？ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革企业文化(CorporateCulture):企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。6软件包驱动的业务流程重组7在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"8在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性17.业务流程重组CONTENTSPAGE17.1业务流程重组的内涵17.2业务流程重组的流程与方法17.3业务流程重组的核心思想17.4业务流程重组案例17.1业务流程重组的内涵国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中，对流程的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。流程六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。流程就是把这些基本要素串联起来：输入的资源、若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终创造的价值。17.1业务流程重组的内涵业务流程重组以业务流程（Process）为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的显著的（Dramatic）改善。17.1业务流程重组的内涵业务流程重组四大核心内容：“根本的（Fundamental）”对问题进行的根本性的思考，发现原有运作机制的弊端与不足，采取“我们为什么要做现在的工作？”“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等思考问题的方式。“”彻底的（Radical）”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法。“显著的（Dramatic）”说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善或简单提升等，这是BPR的标志与特点。“流程(Process)”是企业的业务流程，是指为顾客带来满意度、为企业创造效益的相互关联的一组活动。17.1业务流程重组的内涵较全面的BPR定义应是：指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。17.业务流程重组CONTENTSPAGE17.1业务流程重组的内涵17.2

业务流程重组的流程与方法17.3业务流程重组的核心思想17.4业务流程重组案例17.2业务流程重组的流程与方法业务流程重组实施流程如下：（1）成立BPR组织。该阶段的主要工作包括：任命高级主管；成立专门委员会；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；挑选业务流程重组小组成员；选择咨询顾问或外部专家参与组织。（2）制订计划。该阶段的主要工作包括：识别重组的关键流程；定义项目范围，确定可以量化的目标、实施方法以及详细的项目进度计划；拟制项目计划书。（3）调查研究。该阶段的主要工作包括：对公司进行基础性的研究；通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；与雇员及经理人员交流，以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；研究相关著作及期刊以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；深入现场，记录与分析流程及相关数据；与委员会主管及关键的高级经理交流；参加学术交流；从外部专家和咨询顾问处获取有用的信息。17.2业务流程重组的流程与方法（4）流程设计与优化。流程设计的方法有：设计创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造新思维；进行“如果——那么”设想，吸收其他公司的成功经验；由领域专家形成3～5个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织结构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台。17.2业务流程重组的流程与方法流程优化可采用ESIA方法：1）清除（Eliminate）。应该发现并清除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。2）简化（Simplify）。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化（Simplify），如程序和流程、沟通流程、技术分析流程等。3）整合（Integrate）。经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。4）自动化（Automate）。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。17.2业务流程重组的流程与方法（5）流程评审。对流程的设计方案进行评定和审核（6）实施流程重组。进入关键性的实施阶段，要注意实施策略，将教育与行政手段结合。（7）业绩评估。业绩评估阶段是将业务流程重组的实施效果与计划目标对比，进行总结、评定，对存在的问题集中分析，为巩固本阶段成果制订管理依据与方法。17.业务流程重组CONTENTSPAGE17.1业务流程重组的内涵17.2业务流程重组的流程与方法17.3业务流程重组的核心思想17.4业务流程重组案例17.3业务流程重组的核心思想业务流程重组核心思想概括如下：（1）以客户为中心，强调面向客户和供应商来整合企业业务流程。（2）注重整体流程最优化的系统思想。（3）借助信息技术手段提升流程的效率。17.3业务流程重组的核心思想通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。17.业务流程重组CONTENTSPAGE17.1业务流程重组的内涵17.2业务流程重组的流程与方法17.3业务流程重组的核心思想17.4业务流程重组案例企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化17.4业务流程重组案例（一）CSCIndex公司和AmericanExpress（美国信用卡公司）1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个流程重组项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过流程重组，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过流程重组，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。17.4业务流程重组案例（二）福特公司福特公司在改革前的旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。17.4业务流程重组案例（三）惠普公司惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。17.4业务流程重组案例（四）MBL（MutualBenefitLifeinsurance）公司MBL是全美第18大人寿保险公司。在流程重组前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5~25天。有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。而唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（Casemanager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。借助共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才需请求专家帮助。17.4业务流程重组案例（五）中国海尔集团公司中国海尔集团公司从1999年开始进行流程重组，实施了“并行工