工程项目成本的控制管理

工程项目成本的控制管理工程项目成本的控制管理篇一1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察的大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任;所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。工程项目成本的控制管理篇二(一)投标环节的成本管理应做好三个建立建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。(三)施工生产环节应抓好五个必须1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。(四)建立系统的成本分析机制平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。(五)完工后的成本考核与奖惩一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。工程项目成本的控制管理篇三作为专业从事油气管道安装工程的施工企业，工程项目是企业的生存发展之源。近年来，由于国际市场油价的大幅下跌，国内外管道建设项目投资放缓，行业内的市场竞争呈现日趋激烈的严峻局面。在这样的形势下，企业为承揽到工程项目而不得不采取低价中标策略，由此造成项目利润空间越来越小，多数项目盈利微薄甚至亏损，企业面临严峻的经营形势。一些国有企业存在冗员多、后方负担重的问题，企业想要在市场竞争中有一席之地，想要生存和发展，必须实施低成本发展战略。这就要求企业必须强化管理，严格控制项目成本。如何有效地加强项目成本管控，是企业管理层需要认真研究解决的问题。内部审计是企业管理的重要一环，随着市场经济体系的不断完善，国有企业也在不断发展并建立适合自己的现代企业制度，包括内部审计制度。事实证明，国有企业想要生存和取得良性发展，建立一套独立的、健全的内部审计制度必不可少。内部审计主要可分为以财务收支活动为对象的财务收支审计和以经营管理活动为对象的经济效益审计两大类。结合国有施工企业的具体特点，应把工程项目审计作为内部审计的重点内容。采取科学的方式、方法，把工程项目内部审计与工程项目成本管控结合起来，可更有效地发挥内部审计在成本控制中的作用，发挥其预防功能和揭示职能，防止隐患和问题的产生。一、工程项目成本管控结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。1、加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。2、做好项目投标前的成本测算合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物资部门等有关人员进行项目成本估算，并结合竞争对手情况和公司的投标策略，集中研讨分析成本估算结果是否有下降的空间，最终确定商务报价。在当前的市场形势下，要坚决防止两类情况出现：一是为了工程中标而“饥不择食”，一味低价中标；二是“先低价中标，依赖理想化而不可靠的现场索赔来提高最终结算收入”的想法。随着业主方管理的日益规范和严格要求，项目索赔的难度将越来越大。3、做好项目规划，尤其是做好施工资源配置计划工作项目规划包括施工工期、人力资源、设备物资、分包工程等专项规划。对企业来说，规划的目的有两个：一是使项目运行效果最佳，达到业主要求的工期、质量要求；二是使项目运行、资源配置最科学、最经济，使工程项目成本最低，效益最佳。一个好的项目规划应具备两个特点：一是工期安排既紧凑又合理，使施工资源得到充分运用，避免因工期拖延而造成项目延误、工程成本加大。二是施工资源配置（包括人力、设备、分包事项）安排最经济、最合理，资源消耗最小，没有出现或者尽最大程度少出现施工资源闲置、窝工等情况。4、实行项目目标成本管理，确定项目成本控制和效益目标目标成本管理，是指在经营管理活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。在工程合同签订、项目部成立、项目规划编制完成并评审通过后，要立即组织项目部、企业总部机关的经营、财务、设备、物资等有关部门，根据已确定的项目规划，编制项目目标成本。目标成本的编制，可采取由项目部编制、企业总部各部门审定的的自下而上的方式，也可采取由企业总部直接编制下达的自上而下的方式。不论采取哪种方式，都需要由企业总部和项目部达成一致意见，以便于目标成本的可操作、可执行。目标成本经审定后，由企业负责人和项目经理签订责任书，明确项目的成本控制和经营效益目标。并根据企业的年度绩效考核方案，结合项目实际情况，确定项目的责、权、利，明确对项目部的绩效考核评价方式，使企业和项目部及施工机组对项目的成本控制目标、个人绩效考核兑现方式等一目了然。这样做有利于充分激发一线员工进行成本管控的主观能动性，使项目效益和个人收益达到最大化。5、切实加强项目实施过程中的成本费用管控，确保实现项目成本控制目标对项目实施过程中的成本管控，包括项目部层面的管控和企业总部层面的管控。在项目部层面主要应做好4个方面的工作。（1）工程进度控制。分析影响工程进度的因素，采取措施消除不利因素影响，确保工程进度按照项目规划实施。在保证工程质量、安全的情况下，通过加快施工进度、缩短工期，可有效降低工程消耗。（2）施工资源管控。结合施工实际，动态管理人力资源，使人员处于满负荷工作状态，提高人力资源的利用率。为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，不断加强施工方案动态修订和比选工作。根据施工进展合理配置施工设备，降低机械使用费。整个项目“一盘棋”实行资源共享，优化施工工序，避免交叉作业对设备利用率的影响。项目操作层之间实施设备共享，减少设备的搬迁频率，节约设备搬迁成本。（3）材料成本控制。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法，加强现场管理。严控采购价格管理，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。严格控制材料进场时间及材料下料管理，杜绝材料浪费。充分利用场地，尽量减少中间运输环节，杜绝材料的二次倒运费用。剩余材料要及时回收，做好保管和登记工作。（4）分包工程成本控制。一是明确分包合同界面，避免合同履行中的争议。尽量采用清单工程量描述分包内容，做到不错项、不漏项。做好合同风险预测，避免工程施工过程中或竣工结算时发生合同争议及扯皮现象。二是及时、准确地做好工程量确认工作，严格把关。三是了解施工现场，掌握分包商施工资源投入情况。在分包方提出无理索赔的情况下，把握结算的主动权，防止信息量不足而被蒙蔽。在企业总部层面，主要是随时掌握项目进展信息，组织有关部门对项目部成本管控工作进行检查指导。检查项目规划的落实情况，施工资源是否按项目规划进行配置；对施工过程中发生的各种耗费进行监督，监督成本费用发生的合规性和合理性，与目标成本进行对比分析，及时发现偏差和管理薄弱环节，督促项目部采取应对措施，努力挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。二、工程项目内部审计内部审计是独立监督和评价本企业财务收支、经济活动是否真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。工程建设单位内部审计部门的审计重点应放在对工程项目的审计上，项目内部审计和前述项目成本管控有机结合起来，可以有效提高审计效率，更好地发挥审计对控制项目成本、提高项目经营效益方面的作用。1、配备好审计力量工程项目审计对审计人员素质要求较高，不仅需要有专业的审计知识，还需要有丰富的工作经验。审计组需要配备经营、财务、技术方面的业务水平高、责任心强的专业人员。2、加强工作的沟通与协调审计人员要全过程关注项目成本管控工作，与前述项目成本管控人员要保持紧密的工作沟通和联系，共享项目信息和工作成果，以便提高审计效率和审计效果。3、实施全过程跟踪审计实行项目中标直至项目最终结算关闭全过程跟踪审计。审计组要定期或不定期地到项目现场开展审计工作，审计范围覆盖目标成本审定、项目规划、项目制度建立执行、项目业务流程、管理控制、专业管理、财务核算、经济效益、绩效考核等项目的各个方面。通过项目跟踪审计，深入有效地查找管理问题，督导项目部加强管理，提高管理水平，进而提高整个企业的经营管理水平。4、现场审计的重点（1）项目规划的执行和落实情况。项目规划是项目管理的总纲，落实执行好项目规划是保证项目顺利进行、实现项目目标的必要条件。审计组要检查项目部是否制定了科学具体的运行计划，是否建立了确保规划实施的运行机制和保障措施（包括建立责权利保障体系），为业内工作人员创造必要的条件。（2）施工资源的配置是否合理高效。审计组要通过检查施工资源运行记录、施工现场核查、访谈有关人员等方法审核项目部是否存在闲置资源、低效与无效资源等问题。（3）项目绩效考核政策是否得到全面落实。检查企业总部制定的绩效考核方案及企业总部与项目经理签订的责任书是否得到了落实。比如，对施工人员的薪酬是否按照绩效考核方案及时进行了兑现，是否存在未按规定及时兑现员工薪酬而影响员工工作积极性的问题。（4）检查项目成本入账的及时性和准确性。核对合同签订和执行进度，检查现场人工、材料、机械、分包等成本是否及时进行了成本归集，财务账面是否准确反映了当期实际工程成本。尤其是分包、材料、租赁等成本在未结算、发票未收到的情况下，是否进行了成本预提或暂估入账。只有工程实际成本在财务账面上得到及时和准确的反映，才能进行项目成本对比分析，否则分析结果会出现偏差甚至错误。（5）人工、材料、机械成本费用的审计。对照合同、考勤记录、设备运转记录等原始资料，审核各项费用计算、结算是否准确无误。审核项目现场用工是否按照企业规定经过了审批，现场临时用工是否及时进行了清退。材料定价是否合理，材料质量是否符合要求，出入库手续是否齐全完整，是否存在材料浪费问题，现场剩余材料是否进行了及时退库并冲减工程成本，外租设备是否存在“大材小用”而造成资源浪费的问题，租赁时间是否准确，有无多结算租赁费的情况等。（6）重点加强分包工程审计。管道工程项目分包工程一般占工程总成本的很大比例。如果分包工程管理不规范，就有可能出现违规甚至违法问题，这样不仅会加大工程成本，而且可能会出现廉政从业问题，因此应高度重视分包工程审计。其审计重点是：检查分包工程的合理性，重点审查工程分包是否符合合同规定，是否存在主体分包情况，是否存在企业自有施工资源充足而擅自对外分包的情况；分包工程招投标是否合规、合法，是否按照“公开、公平、公正”的原则进行，分包价格是否合理；分包进度结算是否及时、准确，是否符合合同约定。重点审核现场签证单签章手续是否齐全，有无模仿笔迹、他人代签、伪造印章、复印件与原件不一致等情况。工程量的计算是否准确，必要时要到现场进行测量，对隐蔽工程工程量应重点核查。审核定额套用是否符合规定，有无就高不就低或者多套、重套问题。结算取费类别是否符合资质和合同要求，有无扩大取费标准和取费类别的情况。是否存在属自营施工而结算时计入分包工作量的情况，是否存在分包商使用项目部自有设备、材料而结算时未予扣除的情况。工程项目成本的控制管理篇四在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的浪费，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本控制的目标，通过技术等手段达到控制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本控制的策略。一、工程项目成本管理1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测，成本控制目标的制定，企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行控制，节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本控制工作的开展，严格控制工程项目运行成本。2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着许多的困难，特别是工程项目的成本管理，经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内，对资源进行更加合理的分配，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。二、工程项目成本管理存在的问题1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定，项目成本控制的一些环节没有具体的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一致，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本控制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的控制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体的利润。2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题，一般在工程项目的策划阶段，企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划，同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中，对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工，这些施工人员对于施工技术的掌握有限，专业知识了解的也不多，学历普遍不高，在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工，很容易因为施工中的误差造成工程的返工，浪费人力物力，同时在施工中也会出现一些材料浪费现象，增加额外的成本支出，影响成本控制的效果。3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键，项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响，一方面是管理人员的管理能力，在当前的项目建设中，许多管理人员的综合能力达不到要求，管理人员的管理能力不够，导致项目实施中的管理不到位，加上一些管理人员没有责任心，疏忽管理，不按照企业的规定进行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质，施工人员没有成本控制的意识，在施工的过程中对于材料的使用存在随意性，导致了资源的浪费，再加上企业对于工程人员的安排不合理，施工中经常会出现人员的闲置，造成了人力资源的浪费。三、工程项目成本控制策略1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果，首先企业要提高管理人员和员工的成本意识，管理人员要随时了解市场环境的变化，对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训，让员工了解成本控制的重要性，树立节约成本的意识，在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费，从而提升资金的利用效率，降低费用，增强成本控制的效果。2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中，企业应该充分考察市场环境，并结合自身发展情况和项目的类型进行分析，制定完善的成本控制方案，合理规划成本控制的目标，避免制定不合理的目标，出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划，并制定具体的实施措施和制度，达到成本控制的目的。3.施工阶段的成本控制。3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费，时间成本的增加会造成各类成本随之增加，进行工期的控制，保障工程按照预期进度开展，可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中，要对可能造成工程延期的因素进行规避，提前采购足够的材料，安排足够的人员，对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的顺利完工。3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出，对人员进行合理的安排，可以减少人工费用的支出，企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员，根据工程的进度合理增减人员，避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求，对工作人员进行技术和能力的培训，提升工作效率和工作质量，避免工作水平不高带来的资源浪费。3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分，首先要对材料的使用进行合理的规划，计算材料的使用规格和数量，然后按照需求进行采购，采购人员要详细调查市场材料价格，选择性价比最高的材料，严格控制材料质量，对进场的材料进行严格的质量检测，保证材料的合格，在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划，避免材料使用的浪费。4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费，质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合，对工程建设的每一个环节进行监督和控制，定期检查施工工艺是否符合要求，加强工程项目建设中的监督，监理人员要对每一个环节进行质量检测，保障工程质量，避免返工的情况出现。5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理，一是根据工程需要合理租用和采购机械设备，在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用，防止采购不必要的机械造成成本的浪费，二是对机械进行合理的维护，避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短，同时在施工之前要对设备进行检测和维修，防止施工期间设备故障带来不良影响。四、结语工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润，增加企业效益有着很大的帮助，在工程项目的实施过程中，企业应该合理制定项目成本控制目标，完善成本控制方案，进行有效的成本控制，促进企业的进一步发展。工程项目成本的控制管理篇五一、前言工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。二、成本管理与造价控制的重要性笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。5.项目管理人员成本控制执行力不足（一）不执行个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。（二）没有能力执行为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。（三）传达不到位项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。四、工程项目成本管理和成本控制的策略针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。五、工程项目成本管理实例分析1.工程项目概况国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目B4合同段迄止桩号为K100+000～K141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。2.成本管理分析该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对工程项目成本管理与控制论文于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。3.成本控制措施（一）制定项目成本管理奖罚条例为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本，开源节流，强化施工成本管理意识形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。（二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。（三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。六、结束语造价控制是成本管理的重要手段，成本管理是造价控制不可或缺的基础，二者相辅相成，密切相关，只有系统的做好成本管理和造价控制，才能使企业的全面管理和经济效益达到双赢。工程项目成本的控制管理篇六1、分析状况1.1在建筑工程企业中，施工项目的成本控制管理体制不完善，存在很大程度上的问题，在企业中，成本控制与管理制度或多或少都会存在些欠缺，这样直接影响企业成本控制，会出现控制不恰当等现象，虽然相关方面的政策与管理事项都很完善，但针对个别问题，也要不同分析，明确发展过程中体制不完善等问题。这是落实过程中出现了制度执行不到位等情况，需要有关部门之间的有效协调，所以必须明确企业发展过程中的相关信息。在企业中，一旦发生问题，在项目工程成本管理方面也需要进一步完善。1.2建筑施工单位没有形成成本意识。在相关施工单位进行施工相关的管理中往往仅重视项目的施工工期能否按时完成、施工质量能否得到保障，却对施工成本问题进行了忽视，在具体的施工环节，他们没有采取有效的措施与管理办法对施工成本进行控制管理，最终使得企业在工程验收结束、成本核算时无法达到预期的收益，影响了其经济效益的取得。然后是设计变更问题。在进行建筑工程施工的过程中一旦出现设计变更必然会影响施工成本。如果一个项目设计方案进行多次的变更调整与重新施工，必然会使施工成本不断的累计增加。虽然在实际施工中需要对施工方案进行变更设计、从而满足项目施工的实际需求，但是这种方案的变更虽然看似正常，但是却使得施工成本控制的难度系数增加、施工成本激增。1.3在全过程成本控制中缺乏有效的管理能力。建筑工程项目的实施是具有具体的、科学的成本计划、跟踪指导等环节的。但是在实际的施工过程中，由于施工直接费用、间接费用、管理费用等各种费用的不断变化，最终使得成本全过程