8.财务规划与控制

第八章财务规划与控制大连理工大学李延喜教授2012年7月，盛大网络私有化之后，在新加坡成立了国际总部，正式涉足股权投资和全方位不动产业务。盛大网络创始人陈天桥对外表示，盛大网络将转型为一家以互联网为核心，以文化产业为依托的，向周边产业拓展，并以创新为灵魂的互联网投资控股集团。老牌互联网公司盛大频频抛售资产。2012年，盛大网络陆续抛售杭州边锋、上海浩方在线和成都吉胜等资产。2014年，盛大继续频繁抛售资产，盛大网络架构发生翻天覆地变化。课堂案例4月将其持有的41%的“酷6网”股份出售给一家名为SkyProfit的公司；11月出售其最后持有的盛大游戏18.2%的股权；12月宣布将盛大文学出售给腾讯。至此，盛大网络不再持有任何盛大游戏股份，这家曾经排名中国网络游戏行业第一位的公司，彻底抛售了主营业务，进行战略转型。课堂案例盛大网络全面转型为投资集团。2015年2月，盛大分别在加拿大和美国购置了超过70万英亩的林地，一举成为北美地区最大的土地拥有者之一。2016年，盛大分别对LendingClub、LeggMason和CommunityHealthSystems等三家纽交所上市企业进行股权投资，目前已成为他们的单一最大股东，陈天桥在投资领域的商业版图也初现端倪。此外，此前其已建立10亿元规模的互联网金融专项投资基金，目前已投资10余个项目，覆盖互联网信贷、网络理财、保险、证券等多个领域。课堂案例在2015年胡润研究院发布的《点金圣手富豪榜》中，陈天桥紧跟郭广昌，以170亿元人民币名列第二，超过张磊、沈南鹏、梁信军、吴尚志、阎焱等众所周知的投资大佬。2016年初，盛大发布公告，称不再持有盛大游戏任何股份，盛大网络将全面转型为全球投资集团。课堂案例企业财务战略及其管理流程第1节1.1企业战略概述为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，增强企业的财务竞争优势，在分析内外环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性地谋划，并确保其执行的过程即为企业财务战略一般来说，企业战略可以划分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。1.2财务战略的含义及作用含义为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，增强企业的财务竞争优势，在分析内外环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性地谋划，并确保其执行的过程即为企业财务战略1.2财务战略的含义及作用公司的财务战略的分类（1）根据资金筹集和使用情况不同划分①快速扩张型财务战略②稳健发展型财务战略③防御收缩型财务战略1.2财务战略的含义及作用公司的财务战略的分类（2）根据财务战略涉及的时间长度划分①长期财务战略②中期财务战略③短期财务战略1.2财务战略的含义及作用公司的财务战略的分类（3）根据财务战略的内容划分筹资战略投资战略收益分配战略1.2财务战略的含义及作用财务战略的作用公司风险（2）财务战略优化了资金管理（1）财务战略为创造价值提供了保证1.2财务战略的含义及作用（1）财务战略为创造价值提供了保证一方面，在市场经济条件下，公司的经营具有很大的风险，不针对可能存在的风险加以估计和防范，就会给公司的生产经营带来重大损失；制定财务战略，规划公司各种财务活动，提高企业财务系统对环境的适应性，控制财务风险，能够实现公司价值的创造。另一方面，财务战略的规划与实施，着眼于长远利益与整体绩效，通过财务活动的合理安排创造并维持企业的财务优势与竞争优势，提高创造价值的能力。因此，财务战略为公司安全可靠地创造价值，进而实现价值最大化提供有力保证。1.2财务战略的含义及作用（2）财务战略优化了资金管理首先，筹措必要的资金是企业战略实施的前提，筹集渠道和方式选择的不同会给公司带来不同的财务影响。因此，通过财务战略的制订与实施，不仅可以为企业战略的实施提供可靠的资金支持，而且可以通过对筹资渠道和方式的系统筹划提高公司的筹资效益。其次，通过财务战略的制订，明确资金投向，可以使公司把有限的资金合理配置，优先保障符合公司总体战略方向的投资项目，并采取恰当的收益分配政策，从而提高资金的利用效率。1.2财务战略的含义及作用企业战略与财务战略之间的关系1．两者的目标都是为了创造长远的企业价值2．财务战略是企业战略的核心3．企业战略与财务战略是整体与局部的关系2.1筹资战略1．筹资规模是指一定时期内公司的筹资总额，是筹资战略的重要组成部分，决定了可供分配使用的资金数量。2.1筹资战略2．资金来源结构是指公司筹资总额中，各种来源的资金所占的比例。资金来源结构直接决定公司的资本结构，进而决定公司的财务风险和资本成本的大小。2.1筹资战略3．筹资渠道与方式筹资渠道是指公司取得资金的来源，包括国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金、其他企业和单位资金、企业自留资金和外商资金等。筹资方式是指公司取得资金的具体形式，如对于负债资金的筹集，可以通过银行借款也可以通过发行债券的方式。2.1筹资战略4．筹资时机决策即指公司应在何时进行筹资的战略决策。2.2投资战略1.投资战略目标为保证企业战略的顺利实现，企业必须制订相应的多元化或是单一化的投资战略，并从收益性目标、成长性目标、市场占有目标、技术领先目标、产业转移目标、一体化目标、社会公益性目标等选择其中的一个或者多个。2.2投资战略2.投资规模即企业对选定的产品或投资领域的投资数量。3.投资实现方式即企业达到投资目标的途径。2.3收益分配战略1．收益分配战略的目标（1）保障和平衡股东利益（2）促进公司长期发展如果公司不进行收益分配，其内部资金来源就等于其现金净流量，即内部资金来源=现金净流量=净收益+折旧如果公司进行收益分配，那么内部资金来源=留存收益+折旧留存收益=净收益-利润分配2.3收益分配战略1．收益分配战略的目标（1）保障和平衡股东利益（2）促进公司长期发展如果公司不进行收益分配，其内部资金来源就等于其现金净流量，即内部资金来源=现金净流量=净收益+折旧如果公司进行收益分配，那么内部资金来源=留存收益+折旧留存收益=净收益-利润分配（3）稳定股票价格2.3收益分配战略2．收益分配战略的影响因素（1）内部因素现金流量因素、筹资能力因素、投资机会因素、资本结构的弹性、收益分配的惯性等。（2）外部因素经济因素、法律因素、债务（合同）条款因素、股东（所有权者）因素、其他因素等。财务战略实施环节财务战略环境分析确定财务战略内容与使命确立财务战略目标制定财务战略方案确定工作程序实施战略控制编制财务预算拟定行动方案制定中间计划选择科学合理的评价方法选择适当评价标准建立科学合理的评价指标体系实施评价制定讨论案例红星美凯龙的企业战略与财务战略2016年，红星美凯龙在企业的30周年庆典上宣布实施“1001战略”。该战略提出，红星美凯龙将利用技术手段进行企业智能化，在实体商场拓展到1000家的基础上，打造1个互联网平台，以家为核心进行业务的上下游跨界外延。倚靠线上线下一体化赋能的互联网+2.0模式，红星美凯龙将联合泛家居行业共同打造1个商业生命共同体。红星美凯龙从一个传统的商业运营企业升级为一个资产运营企业，不仅通过物业的经营管理赢得经营收益，还通过金融化和证券化获取了快速变现的能力，使公司兼顾高的股本收益率和资产流动性。讨论案例红星美凯龙依托前期在行业中积累的影响力和成熟的业务流程，与拥有商业地产项目的公司合作，利用在建或已存在的商业地产项目开设红星美凯龙的商场，输出品牌和管理，每年收取委托管理费用。2007年，红星美凯龙与合作伙伴订立首份商场管理协议，开设首家委托管理商场。此后，红星美凯龙战略性地在一线和二线城市开设多家自营商场，在三线城市及其他城市迅速拓展委托管理商场。利用“自营+委管”双轮驱动的混合扩张模式，一路开疆拓土，抢占全国市场布局。自营商场让红星美凯龙的实力强起来，委管商场让红星美凯龙的规模壮大起来。1．自建商场，滚动开发——第一阶段融资模式讨论案例（1）并购基金模式2．盘活资产存量——第二阶段融资模式首先，红星美凯龙与私募股权投资机构（PE机构）合伙成立并购基金，红星美凯龙可以选择作为有限合伙人（LP），出资比例多为基金总额的十分之一或更多。而PE机构一般担任并购基金的普通合伙人（GP）并兼任基金管理人，出资比例低于上市公司。其余资金则由PE机构负责筹集。接着，红星美凯龙和PE机构共同决定目标投资项目，红星美凯龙对拟投资项目具有一票否决权。讨论案例（1）并购基金模式2．盘活资产存量——第二阶段融资模式投资项目确定以后，并购基金获取标的项目的控制权。只有取得了目标企业的绝对控制权，基金才能对其进行业务整合和经营指导。等到项目成熟时，再由红星美凯龙对其兼并收购。通过两次并购，红星美凯龙可以将商场收入囊中。讨论案例（2）房地产信托投资基金（REITs）2．盘活资产存量——第二阶段融资模式红星美凯龙先在自营商场中选择一家或几家作为基础资产，以其未来的收益做保证，将其出售给基金公司，基金在获得相关政府批准后，在国内发起类REITs计划。通过基金公司的一系列运作，该专项计划就可以依据基金基础资产的权益，对外出售证券。市场参与者通过购买证券，可以变为投资者。这样，红星美凯龙也获得了相应的融资。红星美凯龙在在将商场出售给基金后，可以通过签订协议的方式对标的物业进行经营管理，依旧掌握商场的经营权。而在计划结束后，红星美凯龙也对标的资产拥有优先购买权。问题

通过阅读材料，你认为红星美凯龙的企业战略和财务战略是如何融合的？案例问题财务规划第2节课堂案例长兴机器制造公司的财务副总经理主要负责在今年底编制该企业下一年的全面预算。由于他是第一次接手该项工作，所以有许多问题不甚明确。年底已经迫近，该副总经理只能先行进入工作状态，一面进行全面预算的编制，一面对操作中的错误予以纠正。以下是他进行预算组织工作的详细记录。课堂案例12月10日，为全公司各生产部门和职能部门下达编制全面预算的任务，预算的编制顺序为“两下两上”，即先由基层单位编制初稿，上交公司统一汇总、协调，然后再返还基层单位修改，修改后再次上交总公司以调整、确认。12月11日，发专门文件说明预算的本质是财务计划，是预先的决策。12月12日，专门指定生产部门先将生产计划编制出来，提前上交，因为生产部门的生产计划是全部预算的开端。课堂案例12月15日，设计预算编制程序如下：(1)成立预算委员会，由公司董事长任主任；(2)确定全面预算只包括短期预算；(3)由预算委员会提出具体生产任务和其他任务；(4)由各部门负责人自拟分项预算；(5)上报分项预算给公司预算委员会，汇总形成全面预算；(6)由董事会对预算进行审查；(7)将预算下达给各部门实施。课堂案例12月20日，截止到该日，已上交的营业预算有：销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料采购预算、制造费用预算、营业费用预算、预计损益表。该副总经理认为营业预算已经基本上交完毕。资本支出预算也刚刚交来，被归入营业预算中。其主要内容是关于下一经营期购买厂房和土地的问题。课堂案例12月21日，收到的现金预算中有以下几项内容：现金收入、现金支出、现金结余。该副总经理把现金预算归入销售预算内，因为销售是企业现金的主要来源。12月22日，交来的预计资产负债表被该副总经理退回，认为它不在预算之列。12月31日，预计出下一期股利的支付政策和方案，并把它列入专门决策预算。问题1

您是该公司的总经理，对该副总经理所做的预算工作是否完全肯定？

问题2

请指出该案例中的错误与不足之处。为何先有生产预算，没有市场怎么会有生产需求？课堂问题1.1利润规划的基本概念（1）利润是企业在一定期间内全部收入抵减全部支出后的余额。（2）目标利润是指公司在一定时间内争取达到的利润水平，反映着一定时间财务、经营状况的好坏和经济效益高低的预期经营目标。1.1利润规划的基本概念（3）利润规划是公司为实现目标利润而综合调整其经营活动的规模和水平，它是企业编制期间预算的基础。（4）利润规划须注意的问题目标利润必须具有可行性，不能过高或过低；目标利润规划必须具有客观性；目标利润规划必须对工作具有指导性。2.1全面预算体系的构成销售预算资本预算管理成本预算生产预算直接人工预算直接材料预算制造费用存货及销售成本预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表2.1全面预算体系的构成依据战略确定销售预算和资本支出预算。以销售预算作为年度预算的起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑期末存货，然后根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。最后编制预计的损益表、资产负债表和现金流量表。2.2预算的编制方法（1）固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。2.2预算的编制方法（2）弹性预算是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据成本性态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。2.2预算的编制方法（3）滚动预算它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。2.2预算的编制方法（4）零基预算指在编制管理费用、营销费用时，以所有预算支出均为零的假设为出发点，分析费用项目和数额，综合平衡后编制费用预算的方法。2.3企业预算编制步骤（1）最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。（2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、生产、财务等业务预算。2.3企业预算编制步骤（4）预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算。（5）审议机构通过或者驳回修改预算。（6）主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过讨论或者驳回修改。（7）批准后的预算下达给各部门执行。2.4现金预算的编制（1）销售预算销售预算单位：元季度一二三四全年预计销售量（件）100150200180630预计单位售价200200200200200销售收入20000300004000036000126000预计现金收入（当季收到60%，下季收40%）上年应收帐款62006200第一季度（销货20000）12000800020000第二季度（销货30000）180001200030000第三季度（销货40000）240001600040000第四季度（销货36000）2160021600现金收入合计182002600036000376001178002.4现金预算的编制（2）生产预算预计期末存货=下季度销售量×10%预计期初存货=上季度期末存货预计生产量=（预计销售量+预计期末存货）－预计期初存货

季度一二三四全年预计销售量100150200180630加：预计期末存货1520182020合计115170218200650减：预计期初存货1015201810预计生产量105155198182640生产预算单位：件2.4现金预算的编制（3）直接材料预算预计采购量=（生产需要量+期末存量）－期初存量季度一二三四全年预计生产量（件）105155198182640单位产品材料用量（千克/件）1010101010生产需用量（千克）10501550198018206400加：预计期末存量（千克）310396364400400合计13601946234422206800减：预计期初存量（千克）300310396364300预计材料采购量（千克）10601636194818566500单价（元/千克）55555预计采购金额（元）530081809740928032500预计现金支出（当季付50%，下季付50%）上年应付帐款2350第一季度（采购5300元）26502650第二季度（采购8180元）40904090第三季度（采购9740元）48704870第四季度（采购9280元）4640合计5000674089609510302102.4现金预算的编制（4）直接人工预算季度一二三四全年预计产量（件）105155198182640单位产品工时（小时/件）1010101010人工总工时（小时）10501550198018206400每小时人工成本（元/小时）22222人工总成本（元）2100310039603640128002.4现金预算的编制（5）制造费用预算季度一二三四全年变动制造费用间接人工105155198182640间接材料105155198182640修理费2103103963641280水电费105155198182640小计5257759909103200固定制造费用修理费100011409009003940折旧10001000100010004000管理人员工资200200200200800保险费7585110190460财产税100100100100400小计23752525231023909600合计290033003300330012800

减：折旧10001000100010004000现金支出的费用190023002300230088002.4现金预算的编制（6）产品成本预算单位成本生产成本（640件）期末存货（20件）销售成本（630件）每千克或每小时投入量成本（元）直接材料510千克5032000100031500直接人工210小时201280040012600变动制造费用0.510小时532001003150固定制造费用1.510小时1596003009450合计90576001800567002.4现金预算的编制（7）销售及管理费用预算销售费用销售人员工资2000广告费5500包装、运输费3000保管费2700管理费用管理人员薪金4000福利费800保险费600办公费1400合计20000每季度支付现金50002.4现金预算的编制（8）现金预算季度一二三四全年期初现金余额80008200606062908000加：销货现金收入（前表）18200260003600037600117800可供使用现金26200342004206043890125800减：各项支出直接材料（前表）500067408960951030210直接人工（前表）210031003960364012800制造费用（前表）19002300230023008800销售及管理费用（前表）500050005000500020000所得税费用400040004000400016000购买设备1000010000股利8000800016000支出合计18000391402422032450113810现金多余或不足8200-4940178401144011990向银行借款1100011000还银行借款1100011000短期借款利息（年利10%）550550期末现金余额82006060629011440114402.4现金预算的编制（8）现金预算该企业需要保留的现金余额为6000元，第二季度现金缺口4940元；第二季度需向银行借款约11000元；第三季度现金多余17840元，可用于偿还借款及利息（借款期以6个月计）11550元；本例长期借款余额9000元，第四季度支付长期借款利息1080元后，期末剩余现金10360元，除去现金保留最低余额600元，还可以部分归还借款（4360元）。2.4现金预算的编制项目附注本期金额一、营业总收入二、营业总成本其中：营业成本

财务费用

销售及管理费用三、营业利润（亏损以“－”号填列）加：营业外收入减：营业外支出四、利润总额（亏损总额以“－”号填列）减：所得税费用五、净利润（净亏损以“－”号填列）减：六、提取盈余公积金（10%）减：七、支付股利八、未分配利润预计的利润表单位:元币种:人民币法定代表人:主管会计工作负责人：会计机构负责人：2.4现金预算的编制预计现金流量表单位:元币种:人民币项目附注本期金额一、经营活动产生的现金流量：经营活动现金流入小计经营活动现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量：投资活动现金流入小计投资活动现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量：筹资活动现金流入小计筹资活动现金流出小计筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金及现金等价物的影响五、现金及现金等价物净增加额加：期初现金及现金等价物余额六、期末现金及现金等价物余额1178008781029990010000-100001100027550-16550034408000114402.4现金预算的编制流动资产期初余额期末余额流动负债合计期初余额期末余额货币资金8，000.0

短期借款0

0交易性金融资产128,943.0

应付票据20,126.0

应收账款6，200.0

应付账款2,350.0

预付款项27,968.0

预收款项16,326.0

其他应收款3,839.0

应付职工薪酬2,962.0

存货2，400.0

应交税费-3,150.0

其他流动资产1,620.0

其他应付款13,940.0

流动资产合计178，970.0

流动负债合计52,554.0

非流动负债

非流动资产

递延所得税负债66.0

长期股权投资11,000.0

非流动负债合计66.0

投资性房地产26,118.0

负债合计52,620.0

固定资产净值302,904.0

所有者权益

固定资产减值准备50,256.0

实收资本(或股本)200,000.0200,000.0固定资产净额252,648.0

资本公积116,500.0137,762.0在建工程31,148.0

盈余公积101,618.0

无形资产21,885.0

未分配利润57,042.0

长期待摊费用5,434.0

归属于母公司股东权益合计475,260.0

递延所得税资产1,310.0

少数股东权益10,135.0

10,156.0非流动资产合计338,675.0

所有者权益合计465,025.0

资产总计517,645.0

负债和所有者权益总计517，645.0

预计资产负债表简表单位:元币种:人民币：11,440.0128,943.014,400.027,968.03,839.03,800.018,861.0209,251.011,000.026,118.0312,904.050,256.0262,648.031,148.021,885.05,434.01,310.0348,675.0557,926.020,126.04,640.016,326.02,962.0-3,150.013,940.054,844.066.066.054，910.0104,893.070,517.0513,172.0503,016.0557,926.02.5全面预算的作用1243（2）全面预算使企业内部各级各部门协调一致。（4）全面预算是评价和考核企业部门和个人工作绩效的依据。（3）全面预算使企业的各项经济活动按计划有序进行。（1）全面预算把企业的总目标有效的分解到各个阶层。2.6预算监控系统（1）预算执行控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。（2）预算调整控制必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。（3）预算反馈控制预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。问题3企业进行全面预算管理的目的是什么？课堂问题财务控制第3节中国华能集团从创立之初就建立了比较清晰的产权关系。目前华能集团内部可以分为三个层次：中国华能集团公司（母公司）、成员公司（子公司）和下设的生产经营单位。华能集团公司对成员公司曾经只考评“两张表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管较为宽松。这种模式存在很大弊端，因为华能集团公司无法控制子公司的决策错误及其由此产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的，“事后控制”的风险相当大。课堂案例目前，华能集团公司对其子公司既给予一定的灵活性，又实行了必要的监控。母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域：课堂案例66①筹资控制集团各成员企业的筹资由集团母公司统一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。②投资控制现有规定是，投资金额超过一定限额需经母公司批准。如一些大的子公司，自主投资限额为三千万元人民币，小公司则为五百万元。③财务业绩控制每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产收益率和经营活动中产生的现金流量。1财务控制概述财务控制是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。通过采购过程、销售过程和生产过程的财务控制，有助于实现公司经营方针和目标，实现实时的监控与评价，并且保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性1.1财务控制的概念及目标1.财务控制概念财务控制是按照一定的程序和方法，以价值为手段，将不同部门、不同层次和不同岗位的各种业务活动综合起来，实行目标控制，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，同财务规划、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。1.1财务控制的概念及目标2．财务控制目标财务控制的总体目标是实现企业价值最大化，统一企业现实的低成本和未来的高收益，而不仅仅是确保财务活动的合规性和有效性。财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消耗最小、资源利用最高、企业价值最大。1.2财务控制特征70以价值形式为控制手段以综合经济业务为控制对象以现金流量控制为日常控制内容1.3财务控制方式组织规划控制授权批准控制实物资产控制预算控制审计控制风险控制成本控制2采购中的财务控制采购业务是企业生产经营活动过程中的重要环节，是企业生存发展的基础。它是指在一定时间、地点条件下，企业根据生产经营活动的需要，通过搜集、整理和评价信息，选择合适的供应商，并就交易价格和其他交易条件进行谈判，最终达成协议，以满足企业生产经营需求的整个过程。2.1采购审批制度企业采购部门应根据上年度的企业物资采购情况、生产情况、销售情况及企业资金流动状况，并在对本年度生产能力以及产品市场销售趋势进行预测的基础上，制订物资采购计划，并按月甚至按周滚动修改计划，确定最佳库存量、最佳采购量、最佳订货时间以及最佳进货渠道、最佳订货形式等。2.1采购审批制度采购部门还需编制采购预算，使采购物资能够满足企业生产经营活动需求，最大限度避免物资积压成本和因物资短缺导致的额外采购成本。对于生产部门提出的采购请求，要严格实行采购审批制度，结合物资的库存管理，做到物资采购有计划，资金使用有控制，储备资产有考核，采购信息有反馈。采购审批制度应规定采购的申请、授权人的批准权限、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物料采购的规定和方式、报价和价格审批等。2.2采购价格管理不同材料采取不同的采购价格策略（1）大宗物资、原辅材料、通用机电设备实行公开招标采购，控制成本支出；（2）零星物资、首次采购的物资实行集中竞价，开展定点采购；（3）对可以询价的物资实行比价采购，降低采购成本2.2采购价格管理不同材料采取不同的采购价格策略建立采购价格信息系统，为顺利开展采购价格审核奠定基础2.3采购绩效考核与评价对采购部门所选择的供应商供应能力、质量、价格、服务、财务稳定性、信誉等的评估；评价采购渠道是否可靠，对一般原材料、零部件等是否保证了两个以上的供应商；是否执行了比质比价采购制度、招标采购制度；考核采购人员是否为降低采购价格而加大采购数量，从而导致企业存货过多、库存成本增加；能够通过采购金额、采购金额占销售收入的百分比、订购单的件数、采购人员数量、采购部门费用、新增供应商数量和采购完成率等指标来测定企业的采购效率。3销售中的财务控制销售是企业与消费者连接的窗口，销售活动是企业价值链活动的重要环节，销售收入是实现企业财务目标以及目标利润的关键，是企业利润和现金流入的来源。销售控制是企业财务控制的一项重要内容，销售中财务控制的目的在于降低企业的销售成本、提高企业的销售利润。企业的销售流程环节及对应的财务控制方式。3销售中的财务控制制定销售计划产品销售应收账款控制销售工作结果流程环节财务控制方式销售预算控制销售前销售中销售后制定信用政策，加强信用管理销售收入与实物控制绩效考核与评价销售流程及财务控制方式3.1销售预算控制1．制订销售计划销售计划是指在销售预测的基础上，设定销售目标额，为能实现该目标而分配具体的销售任务，然后编制销售预算，以支持未来一定期间内的销售额的达成。任何一个企业的销售活动都离不开销售计划的指导和控制，制订可行的、务实的销售计划的能力能够最真实的反映企业的营销管理水平。3.1销售预算控制2．预算控制销售预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准，形成了在销售计划方面的财务控制。销售预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化。销售目标同时被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来，从而使得销售成本和费用等投入明确化。3.2制订信用政策产品销售前，为防止销售与收款业务中的错误、欺诈舞弊等行为发生，企业财务控制系统中的信用政策是很重要的。企业财务控制系统中应设置专门的信用管理岗位，与销售部门联合开展有关赊销业务的处理。信用是一种建立在信任基础上的能力，是不用立即付款就可获取资金、物资、服务等的能力。信用政策主要包括：信用标准信息条件信用额度收账政策3.3销售收入与实物控制产品销售中，企业财务控制系统与销售系统之间所实现的有效控制应包括：收取货款与记账相互独立，以防止货款被贪污并篡改记录；销售业务人员不得同时经办收款业务；销售部门要按月编制资金收入计划，报财务部门；销售部门产品一经发出，及时将运输单、销售合同等有关资料转交财务部门，根据销售合同登记备查，列明付款时间、条件、方式等并及时通知收款；3.3销售收入与实物控制发送货物与开票相互独立，以防止发货未经批准、销售业务没有被记录或商品被盗窃；企业财务控制系统参与比价销售，建立管理制度，为价值增值服务；对销售费用进行详细分解、具体分析、制订控制标准等。3.4应收账款控制1．应收账款控制目标企业应收账款控制的基本目标是降低应收账款的成本，使企业因使用销售手段所增加的销售收益大于持有应收账款产生的所有成本。较高的应收账款持有额一方面对应较高的销售收入，另一方面也意味着较高的持有成本。应收账款管理控制就是要在两者间进行权衡，寻求应收账款最好的流动性和最高的收益性。3.4应收账款控制2．应收账款控制内容定期编制客户欠账分析表，进行应收账款的结构和账龄分析，定期与客户对账，及时催收账款、按期收回。严格控制赊销商品或服务的账款回收期，对于长期不能收回的应收款，要督促经办人员查明原因，积极催收并按照奖惩标准进行考核、奖惩。3.4应收账款控制2．应收账款控制内容账款收回之后，根据收款单据及时记录客户明细账和总账。当确认应收款不能收回时，应根据权责划分范围，经有关主管人员批准方可注销，防止销售人员和财务人员利用坏账注销进行贪污。由记录应收账款之外的人员，每月编制应收账款明细表并与总账核对调节，该调节表由财务负责人或其指定人员审阅批准。4.1成本控制概述1．成本控制内涵成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额进行比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。4.1成本控制概述1．成本控制内涵企业利润最大化的目标从成本角度讲就是成本费用的最小化，实施成本控制是企业完成成本目标和利润目标的重要手段，它在企业各控制体系中起着综合的控制作用，因此财务控制的重点在于成本控制。成本控制对于降低企业成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，增强企业活力等方面也有着重要意义，成本控制的好坏直接关系企业的生存和发展。4.1成本控制概述2．成本控制原则因地制宜原则例外管理原则责权利相结合的原则全面性原则讲求效益原则4.2标准成本控制系统1．标准成本的概念这里所说的标准成本是指在企业已经达到的生产技术水平和有效经营管理条件下应当发生的成本，它是一种通过精确的调查、分析与技术测定而制订的，用来评价实际成本、衡量工作效率的预计成本。标准成本提供了一个具体衡量成本水平的适当尺度，为成本控制提出了合理的依据，为价格决策、投资决策提供了有用的信息，它将标准成本与成本差异分别列示，能大大简化日常的成本核算工作。4.2标准成本控制系统2．标准成本的种类标准成本的种类根据适用期分为现行标准成本基本标准成本根据生产技术和经营管理水平分为理想标准成本正常标准成本4.3标准成本的制订直接材料标准成本制定某单位产品耗用某材料标准成本=直接材料用量标准×直接材料价格标准某单位产品的直接材料标准成本=Σ某单位产品耗用各种材料标准成本4.3标准成本的制订直接人工标准成本制定单位产品某工序直接人工标准成本=该工序直接人工用量标准×直接人工价格标准单位产品直接人工标准成本=Σ某单位产品生产各工序直接人工标准成本4.3标准成本的制订制造费用标准成本制定固定性制造费用标准分配率=固定性制造费用预算总额/直接人工标准总工时变动性制造费用标准分配率=变动性制造费用预算总额/直接人工标准总工时固定性制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×固定性制造费用标准分配率变动性制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×变动性制造费用标准分配率4.4成本差异的计算分析变动成本差异的计算分析成本差异是产品实际产量下实际成本与标准成本的差额(有利差异与不利差异)。成本差异分析是指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，在此基础上调查差异发生的具体原因、提出分析报告、采取相应措施、加强成本控制。固定成本差异的计算分析4.4成本差异的计算分析1.变动成本差异的计算分析成本差异=实际成本-标准成本

=实