3第三讲-组织文化与环境ydj

04十月2024yang.dongjin@163.com1第三讲组织文化与环境企业的本质在其外

——彼得.德鲁克04十月2024yang.dongjin@163.com2【教学目标】理解管理活动与组织环境的关系；掌握组织环境的具体内容和分类定位；掌握组织文化的概念、内容与作用【教学重点】组织环境的管理【教学难点】组织文化的概念、内容与作用

04十月2024yang.dongjin@163.com3主要内容一、组织环境概述二、外部环境三、组织（企业）文化四、组织环境的管理04十月2024yang.dongjin@163.com4巴恩斯医院案例：格兰仕进入空调制冷业我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品。格兰仕公司为什么要进入空调行业？该公司一位负责人说：

(1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。04十月2024yang.dongjin@163.com5

(2)空调产品正处于成长期，随着生活水平的提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，国内空调市场需求量十分巨大。

(3)由于全球变暖，过去很少用空调的欧洲地区也开始大量使用空调。而欧洲空调厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。

(4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调业进行巨额投资。04十月2024yang.dongjin@163.com6请大家思考：1.格兰仕在空调行业面临什么样的外部环境？2.空调行业竞争已很激烈，格兰仕进入这个行业能获得成功吗？组织环境概念：组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和分类：分为外部环境（一般环境与具体环境）和内部环境（组织文化与组织自身条件）04十月2024yang.dongjin@163.com8主要内容一、组织环境概述二、外部环境三、组织（企业）文化四、组织环境的管理04十月2024yang.dongjin@163.com9

组织的外部环境一般环境政治环境:社会制度、执政党的性质、方针政策法令等经济环境:包括宏观和微观两个方面的内容社会文化环境:教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念技术环境:企业所处领域的技术手段的发展变化自然环境:地理位置、气候条件和资源状况等04十月2024yang.dongjin@163.com11PEST分析法

1.政治与法律环境（Politicalenvironment）2.经济环境（Economicenvironment）3.社会和文化环境（Socialenvironment）4.技术环境（Technologicalenvironment）04十月2024yang.dongjin@163.com12P:重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专利法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为04十月2024yang.dongjin@163.com13E:经济因素

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。04十月2024yang.dongjin@163.com14关键的经济变量GDP及其增长率贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策04十月2024yang.dongjin@163.com15S:社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等文化水平会影响居民的需求层次宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度04十月2024yang.dongjin@163.com16关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况04十月2024yang.dongjin@163.com17T:技术因素企业在设计、制造、分销产品和服务时所使用的技能和设备机器；设备；诀窍；工艺、材料；专利具体环境

现有竞争者：竞争对手基本情况、主要竞争对手研究等潜在进入者：某一行业被潜在进入者入侵的威胁取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力等替代品厂商：替代品限定了行业内厂商可能的最高潜在收益供应商：供应商能否按时按质按量的提供所需的生产要素及其所要求的价格，影响着企业的生产规模和生产成本客户：客户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，不同买方的讨价还价能力会影响企业的获利能力04十月2024yang.dongjin@163.com1904十月2024yang.dongjin@163.com20潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁

驱动行业竞争的五种力量04十月2024yang.dongjin@163.com21组织的利益相关者04十月2024yang.dongjin@163.com22管理与利益相关者的关系确定本组织外部的利益相关者判断这些利益相关者的特殊利益和关注判断每种利益相关者对本组织的重要程度决定如何管理与每种利益相关者的关系04十月2024yang.dongjin@163.com23主要内容一、组织环境概述二、外部环境三、组织（企业）文化四、组织环境的管理04十月2024yang.dongjin@163.com24饮食文化茶文化04十月2024yang.dongjin@163.com25汽车文化04十月2024yang.dongjin@163.com26传统文化04十月2024yang.dongjin@163.com27校园文化04十月2024yang.dongjin@163.com28地域文化04十月2024yang.dongjin@163.com29宗教文化04十月2024yang.dongjin@163.com3004十月2024yang.dongjin@163.com31绘画文化04十月2024yang.dongjin@163.com32讨论每一个群体都有自己的文化，你的寝室文化是怎样的？班级文化呢？你所毕业的中学文化和暨南大学的文化有什么不同？在你眼里暨南大学的校园文化是什么样的？你心目中理想的校园文化又是什么样的？04十月2024yang.dongjin@163.com33组织成员共有的、能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式来源：组织的创建者愿景和使命以往的实践最高管理层的行为社会化：帮助新员工学会本组织做事方法的一个过程

组织文化的概念04十月2024yang.dongjin@163.com34组织文化的结构

精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。三个层次之间的关系精神文化制度文化物质文化04十月2024yang.dongjin@163.com35精神文化层（1）公司理念、精神或意识：公司愿景vision、使命mission、战略strategy、目标objective（2）公司价值观：公司成员对本公司及其相关的人、事、物的意义及其重要性的基本评价和共同看法，以及这种评价和看法的取向和标准（3）公司风气：员工在生产经营活动中逐步形成的一种带普遍性的、重复出现、相对稳定的行为心理状态（4）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤其是由此而生成的“团体压力”与公司氛围04十月2024yang.dongjin@163.com36

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IBM的核心理念04十月2024yang.dongjin@163.com37Sony的核心理念弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力04十月2024yang.dongjin@163.com38同仁堂的核心理念企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的名牌绿色医药产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型健康产业集团企业精神：同修仁德，济世养生古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力04十月2024yang.dongjin@163.com39制度文化层

（1）公司规章制度（2）公司行为规范（3）公司的管理方略：公司管理者在长期的管理实践中对自身管理经验进行总结和反省，形成关于管理行为的基本原则、基本方法、手段和策略（4）公司风俗与礼仪（5）企业领导机制，企业组织机构和企业管理制度04十月2024yang.dongjin@163.com40物质文化层（1）公司名称、标志、标准字、标准色（2）公司旗、公司歌、公司服饰（3）公司造型及标志性建筑（4）公司的机器设备和生产的产品（5）公司外貌、公司的自然环境、建筑风格等（6）公司的文化、娱乐、体育及生活设施（7）公司文化传播的内部网络（8）公司文化传播的外部媒介（9）传达公司文化的各类物品组织文化的学习故事：描述重大事件或重要人物，例如本组织的创建者，打破常规的举动，对以往错误的应对仪式：对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复物质符号和人工景观：向员工表示哪些类型的行为（例如冒险，参与，权威，等等）是符合期望的语言：充当一种把组织成员们凝聚起来的黏合剂强文化核心价值观被组织成员们强烈坚持和广泛共享的组织文化增强员工对本组织的忠诚度帮助改进对新员工的招募和社会化通过激发和提高员工的积极主动性来改进组织绩效04十月2024yang.dongjin@163.com4204十月2024yang.dongjin@163.com43组织文化的维度04十月2024yang.dongjin@163.com44组织文化对管理者的约束本组织认为什么管理活动是妥当的或者不妥当的本组织重视和鼓励什么活动本组织的文化的总体优势或劣势04十月2024yang.dongjin@163.com4504十月2024yang.dongjin@163.com46职场精神和组织文化职场精神：它是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来感知人生目的拥有职场精神的组织的特征强烈的目的感对个人发展的关注信任和开放员工授权对员工意见的包容04十月2024yang.dongjin@163.com47案例：太阳神集团——中国企业导入CI的先驱04十月2024yang.dongjin@163.com48

生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里这段气势如虹的广告,随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其他媒体上广为播放，一个中国企业的新星——太阳神冉冉升起。

1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。

怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了“中国CI第一案”，广东“太阳神”保健饮料，原名生物健经广州“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神(APOLLO)首写字母A的黑色三角构成，命名“太阳神”。并将厂名、商品名、商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现"人为中心"的企业经营理念。

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这个充满内涵和现代气息的形象一诞生，便如鹤立鸡群般从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了“关怀人的一生，爱护人的一身”的企业理念，定出了企业内部1000多条法规、礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别与理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。而在集团开始跨行业经营的同时，又推出了行业识别系统。每一个分支机构、每一个下属单位，都形成了自己的一套CI运作法规。

在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率，13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想，更是一个后无来者的绝版记录。太阳神的无形资产（品牌资产）一度高达26亿元。

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尽管太阳神成功的CIS（CorporateIdentifySystem)战略曾经创造出了奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。

怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”04十月2024yang.dongjin@163.com51讨论从太阳神的案例看出企业文化起到了什么作用？企业文化体系应包括哪些方面？是什么导致了太阳神集团的没落？由此可见企业文化建设中最重要的是什么？04十月2024yang.dongjin@163.com52主要内容一、组织环境概述二、外部环境三、组织（企业）文化四、组织环境的管理组织环境的管理不确定性：一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度复杂性：一个组织的外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的了解程度简单复杂稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度04十月2024yang.dongjin@163.com54管理组织环境1.回避环境2.适应环境3.选择环境4.改变环境管理者：万能的还是象征性的？管理万能论：认为管理者对组织的成败承担直接责任管理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量04十月2024yang.dongjin@163.com5504十月2024yang.dongjin@163.com56管理万能论实例实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望04十月2024yang.dongjin@163.com57管理象征论实例实例1：由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔被解雇实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损

04十月2024yang.dongjin@163.com58请同学们讨论：1.农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？该案例说明了什么呢？2.指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。04十月2024yang.dongjin@163.com59现实可能是两种观点的综合

每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存