管理学基础-第六章-控制职能

第六章控制职能第一节控制职能概述第二节控制过程与控制标准第三节控制方法第四节绩效考核与评价情景导入为什么又没有做好?陈立君是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。为此，陈立君和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过陈立君的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，陈立君与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。情景导入为什么又没有做好?经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，陈立君按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。陈立君要求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃饭。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。情景导入为什么又没有做好?就在陈立君认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。情景导入为什么又没有做好?当陈立君发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。情景导入为什么又没有做好?在社团活动总结会上，陈立君认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。情景导入为什么又没有做好?办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门不事先申报，在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有具体明确哪些该报、哪些不该报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。陈立君想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢?问题到底出在哪里?————教学目标————1．掌握控制的概念、作用和类型。2．掌握控制的三个基本步骤。3．掌握标准的含义及其种类。4．明确如何进行关键控制点的选择。5．理解衡量工作成效的方法。6．了解产生偏差的原因。7.掌握恰当的纠偏措施。————教学目标————8．明确预算的分类。9．掌握预算控制的基本步骤。10．明确非预算控制的方法。11．掌握管理绩效评价的含义与内容。12.明确管理绩效评价的作用。13．掌握管理绩效评价指标体系的构成。14.了解管理绩效评价的程序。15．掌握管理绩效评价的方法.16．明确管理绩效改进的方法。第一节控制职能概述有个人到朋友家去作客，见主人家的烟囱是直的，灶边又堆了不少柴薪，觉得这样很危险，向主人建议说：“你这烟囱要改成弯曲的，柴薪要搬到远处去，不然容易发生火灾啊。”主人不以为然，没有作声。不久，主人家果然失火，亏得邻居及时赶来把火扑灭，才没有造成更大的损失。事后，主人杀牛摆酒，酬谢前来救火的邻居。他特地请那些被火烧得焦头烂额的人坐在上首，其他的则按照出力大小安排座次，偏偏没有请不久前建议他改砌烟囱、搬走柴薪的那位客人。席间，有人对主人说：“如果当时你听从那客人的话，把烟囱改砌成弯曲的，并把柴薪搬到远处，那么就不会失火，也就不必杀牛摆酒了。今天你论功请客，却把你那客人忘了，这样是不应该的！”主人听了这番话，顿时省悟过来，马上把那客人请来，并奉他为上宾。学生思考1、你认为主人哪里做的不对？2、“救火”与“防火”的关键各是什么？——————学习目标——————1．掌握控制的概念2．掌握控制的作用3．理解控制的原理4．掌握控制的类型控制就是引导一个动态系统达到预定状态。这里的控制指管理控制。控制是管理的基本职能之一，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织目标以及对此拟定的计划得以顺利实现的管理活动。它包含以下四层含义：一、控制的概念首先，控制是组织的一项重要管理活动；其次，控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程；再次，控制要遵循一套科学的程序；最后，控制具有明确的目标。二、控制的作用1．控制是完成计划任务、实现组织目标的保证2．控制使管理其他职能顺利实施3．控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段故事发生在前苏联。一天，一封从察里津前线发来的加急电报送到了列宁手中。其内容是：“冬天就要到了，士兵还缺乏棉衣，弹药也将尽。速!总部机关迟迟未予答复。”列宁让人把电报送到军需部。一小时后，列宁打电话给部长：“你好，我是列宁，送去的电报你收到了吗?”“没有收到。”“请去查一下。”“是，我这就去，回头给您回电话。”“不、不，我等着。”很快，部长汇报：“电报找到了。现在我与同志们研究一下，再给您汇报。”“不、不，我等着。”一会儿，部长说：“一切都说好了，现在我和军械服装管理处联系，然后把结果告诉您。”“不、不，我等着。”又一会，部长汇报：“前线所需明天就发车。”“谢谢。”列宁放下了电话。数天后，列宁遇到军需部长时说：“你们部的办事效率真高!”事后，这个部的办事效率明显提高了，下面的意见也少了。列宁连续三句“我等着”，有如高高扬起的鞭子，不断鞭策着军需供给部那些敷衍懒惰的人们。而后的一句“你们部办事效率真高”，既像是赞许，更多的则是对他们渎职怠职的告诫和批评，促其反省，尽快改正不良的工作作风。列宁用强有力的控制来鞭策机关提高办事效率，提高为基层服务的质量。三、控制的原理1反映计划要求的原理2控制关键点原理3控制趋势的原理4组织适宜性原理5控制的例外原理6直接控制原理在组织中，控制工作按不同标准、不同角度进行分类，可以划分不同的类型，如表所示。四、控制的类型控制的类型序号分类标准具体类型1按控制信息获取的时间划分前馈控制同期控制反馈控制2按控制的手段划分直接控制间接控制3按照控制工作的专业划分库存控制进度控制质量控制预算控制4按控制力量的来源划分正式组织控制群体控制自我控制（一）按控制信息获取的时间划分管理中最基本的控制有三种类型，即前馈控制、同期控制和反馈控制,如图所示。四、控制的类型前馈控制与其问题进行防范同期控制当问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正输入过程输出1．前馈控制2．同期控制3．反馈控制类型优点缺点前馈控制可防患于未然使用一切领域中的所有工作不针对具体人员不会造成心理冲突易于被职工接受亲体条件较多有大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题同期控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；容易形成心里上对立，损害被控制着的工作积极性和主动精神反馈控制为进一步实施前馈控制和同期控制创造条件，从而实现良性循环在实施矫正措施之前，偏差已产生以上三种类型的比较见表所示。四、控制的类型你要是在好莱坞举办一个晚会，肯定会有这样一些名人参加：切尔、麦当娜、克鲁斯、查尔·皮克。“查尔·皮克?”“自然!”没有停车服务员，你不能成功地在南加州举办晚会。停车业内响当当的名字就属查尔·皮克了。查克停车公司虽是一家小企业，但每年营业额却有几百万美元。公司拥有雇员l00多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能同时要为6～7个晚会提供停车服务，每个可能需要3～15名服务员。查克公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事务，二是为一个乡村俱乐部办理停车业务经营特权合同。在这个乡村俱乐部的主通道中，需要2—3名服务员来处理停车问题，每周七天都这样。但查克的主要业务还是来自于私人晚会，他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能需要三四个服务员，花费约四百美元；而一个特大型晚会的停车费用可达两千美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不同。私人晚会是以按时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意买他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每个月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源就是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会上他绝对禁止服务员收取小费。查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的，在前馈、同期和反馈三种类型的控制中，查克应该选用前馈控制对乡村俱乐部的停车业务进行控制，因为是长期租赁的，按月交费是可以预知成本的。他还应该选择反馈控制对私人晚会停车业务进行控制，因为事先无法预料需要多少小时的服务，只能事后统计。（二）按控制的手段划分按控制的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。四、控制的类型1．直接控制直接控制也称预防性控制，是指管理者通过行政命令的手段对被控制对象直接进行控制的形式。它着眼于培养更好的管理人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良结果。2．间接控制间接控制是相对于直接控制而言的，间接控制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间手段进行控制的形式，如考评、升降职务、税收、奖励惩罚等措施。它着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追究个人责任使之改进未来的工作的一种控制。（三）按照控制工作的专业划分控制可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于具体专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也不同。以企业组织为例，其专业控制的类型主要有以下内容：四、控制的类型

1．库存控制主要是对生产经营所需的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。库存增加，不仅需要占用生产面积，还会造成保管费用上升、资金周转减慢、材料耗损等。但库存过少，又容易造成生产过程因停工待料而中断，产成品因储备不足而造成脱销损失。因此，库存应当保持在适当的水平，以保证生产和销售的需要。常用的原材料库存控制复合系统如图所示。四、控制的类型四、控制的类型常用的原材料库存控制复合系统如图所示。

2．进度控制这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。在进度控制中，要特别注意挑选那些在相互关联的活动中富余时间小的关键性活动的控制，以免因某一关键活动的延误而影响到整个工程的按时完成。四、控制的类型

3．质量控制根据产品质量特性，按照一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，这就形成质量标准，这是检验产品是否合格的技术依据。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的预先控制和事后检验相结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作质量全方位的质量管理活动。四、控制的类型

4．预算控制预算是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果，以此为标准来控制执行工作中的偏差的一种计划和控制的手段。企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。预算控制的好处是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施。四、控制的类型（四）按控制力量的来源划分按控制力量的来源可把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制。

1．正式组织控制正式组织控制，又称社群控制，是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。例如，组织可以通过规划来指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或各成员是否按照规定进行活动，对违反规定或操作规程者给予处理等，都属于正式组织控制。四、控制的类型四、控制的类型（1）实施标准化（2）保护组织的财产不受侵犯（3）质量标准化（4）防止滥用权力（5）对员工的工作进行指导和考核在多数组织中，普遍实行的正式组织控制有以下内容：

2．群体控制群体控制是基于非正式组织成员之间的不成文的价值观念和行为准则进行的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范，但组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵守这些规范，就会得到其他成员的认可，可能会强化自己在非正式组织中的地位；如果违反这些行为规范就会遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺，甚至被驱逐出该组织。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好有利于组织目标的实现，如果处理不好会给组织带来很大危害。四、控制的类型

3．自我控制自我控制是指个人有意识地按某一规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。据统计，具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人具有较强的自我控制能力。自我控制得以实现有以下前提：首先，人们都是靠内部激励的，能够自我控制和自我监督；其次，人们在执行任务时，能为组织的利益而努力，能自动地把个人目标与组织目标统一起来；最后，组织的结构和领导作风最好采取参与式领导的方法，这样比较利于开展内部控制。四、控制的类型第二节控制过程联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。学生思考1、这种刻板的时间表看起来是不是有点繁琐？它能带来高效率吗？2、“虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司”这是什么意思？3、从这个案例中你得到什么启示。——————学习目标——————1．掌握控制的三个基本步骤2．掌握标准的含义及其种类3．明确如何进行关键控制点的选择4．理解衡量工作成效的方法5．了解产生偏差的原因6．掌握恰当的纠偏措施法约尔曾在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”管理的成败在于能否实施有效的控制。有效的控制除了以正确的目标计划为前提，还必须遵循管理控制的步骤。管理控制的程序至少包括三个基本步骤，即：①确定控制标准，设立若干标准的类型或指标；②测定实际工作，即将实际工作与上述标准相对照，检查与衡量标准的执行情况；③纠正已有偏差（如图所示）。修订计划控制（1）制定标准执行过程控制（3）修正活动控制（2）鉴定、衡量这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，因此，在进行管理控制时，要按照计划的要求，建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的“控制点”。（一）控制标准及其种类

1．标准的含义

2．控制标准的种类

3．控制标准的单位一、确定控制标准有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。（二）“关键控制点”的选择“关键控制点”亦称战略控制点、控制的焦点，是指在组织系统的运营过程中，选择的最为关键的控制要点被称作“关键控制点”。由于各单位各部门都有其特殊性，所以不存在关于如何选择战略控制点的特定规则可循。一、确定控制标准因此，只能提出一些一般的指导原则：1．关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确的管理2．选择的关键点应能及时反映并发现问题3．关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平4．选择关键控制点应考虑经济实用5．关键控制点的选择应注意平衡一、确定控制标准这一步是依据标准衡量执行情况，把实际与标准进行比较，对工作作出客观评价以便从中发现偏差，并分析偏差产生的原因。当然，按照标准衡量实际成效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所察觉，并采取措施加以避免。二、测定实际工作一般而言，工作情况的测定方式主要有三种：三是管理者进行实地检查。二是管理者听取执行者的口头或书面汇报；一是管理者定期分析固定信息反馈形式，如统计报表、业务报表；为了能够及时、准确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性衡量的方法主要有：（1）定性衡量和定量衡量。（2）连续衡量和间断衡量。（3）执行过程中衡量和执行后衡量。二、测定实际工作（二）确定适宜的衡量频度要进行有效地控制，就要避免出现控制过多或控制不足的现象。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。（三）建立信息反馈系统应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。二、测定实际工作这一步是在衡量工作成效的基础上，针对被控制对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，使其恢复到正常状态上来。为保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：三、纠正已有偏差

1．找出偏差产生的主要原因通常产生偏差的原因主要有：三、纠正已有偏差（1）因标准本身是基于错误的假设和预测上，从而使该标准无法达成；（2）从事该项工作的职工不能胜任此项工作，或是由于没有给予适当的指令；（3）和该项工作有关的其他工作发生了问题；（4）从事该项工作的职工玩忽职守。蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，遥远的国家就可能造成一场飓风。美国气象学家爱德华•罗伦兹1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。他制作了一个电脑程序，可以模拟气候的变化，并用图像来表示。最后他发现，图像是混沌的，而且十分像一只蝴蝶张开的双翅，因而他形象的将这一图形以“蝴蝶扇动翅膀”的方式进行阐释，于是便有了上述的说法。蝴蝶效应通常用于天气，股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。民谣丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。

2．确定纠偏措施的实施对象需要纠正的既可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。三、纠正已有偏差预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应形势的需要。管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制定的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定的目标。这时，企业的产品质量再好，功能再完善，生产成本、价格再低，仍然不可能找到销路，不会给企业带来期望利润。三、纠正已有偏差

3．选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中应注意：（1）使纠偏方案双重优化（2）充分考虑原先计划实施的影响。（3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑。三、纠正已有偏差第三节控制方法某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统让他们感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。学生思考1、电子监控系统有什么有缺点？2、管理者是否有权监管员工的工作细节？——————学习目标——————1．掌握预算的分类2．掌握预算控制的基本步骤3．明确非预算控制的方法4.明确程序控制方法5.了解统计数据资料法针对控制对象的不同，控制的方法可以有很多种划分，但一般可分为：预算控制和非预算控制。前者主要以事先编制的较为系统的数字计划为控制提供依据，后者则多依靠观察、报告等传统手段进行控制。一、预算控制（1）收入预算（2）费用预算（3）利润预算（4）现金预算（5）投资预算与一般控制程序相类似，预算控制的基本步骤包括：一、预算控制（4）对预算控制结果进行分析总结，评价和考核预算控制的绩效。（3）衡量预算差异，并采取一些措施纠正偏差。（2）执行预算。执行预算就是要根据预算，及时或定期地检查预算的执行情况，观察其实际工作效果是否在预算范围内。（1）编制预算。编制预算从确定预算方针开始，接着编制部门预算和综合预算。非预算控制，顾名思义，是指并不利用预算进行控制的控制手段。一般而言，许多传统的控制方法都与预算无关，但仍有一些还是运用了预算控制或是同预算控制有关的方法，其中较重要的一些方法是：二、非预算控制（一）程序控制（二）专题报告和分析（三）统计数据资料（四）亲自观察第四节绩效考核与评价某集团公司业务部派李湘萧到一个下属单位了解绩效情况。单位的负责人向李湘萧介绍了本单位业绩考核情况。可是，当李湘萧深入群众了解情况后，发现考核结果与实际出入很大，而且员工对部门领导的考核与评价很反感。李湘萧也感到现行的考核方案有明显的缺陷。他经过大量的调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建议。学生思考1、你估计该单位的考核可能出现了哪些问题？2、你认为应怎样进行绩效的考核、评价与改进？——————学习目标——————2.明确管理绩效评价的作用1．掌握管理绩效评价的含义与内容3．掌握管理绩效评价指标体系的构成4.了解管理绩效评价的程序5．掌握管理绩效评价的方法6.明确管理绩效改进的实施方法（一）管理绩效评价的含义与内容管理绩效评价，是指管理者采用科学的指标体系与系统化方法对组织的整体运营效果和管理者业绩所进行的概括性考核与评价。一、绩效评价标准一是对组织运营成果的考核与评价；二是对组织领导者的业绩进行考核与评价。管理绩效评价的基本内容有两个：（二）管理绩效评价的作用一、绩效评价标准（三）管理绩效评价的指标管理绩效评价指标体系是由基本指标、修正指标和评议指标三个层次构成的。一、绩效评价标准基本指标反映的是组织绩效评价内容的基本情况，可以形成组织绩效评价的基本结论。1．基本指标修正指标是依据组织有关实际情况对基本指标评价结果进行逐一修正，以形成组织绩效评价的基本定量分析结论。2．修正指标评议指标是对影响组织经营绩效的非定量因素进行判断，以形成组织绩效评价