HYFILE5335 战略人才管理体系

人才发展-人才管理和发展战略型人才管理体系人才发展-人才管理和发展•人才测评•评价和发展中心•测评技术开发•组织发展（OD）•组织能力建设•组织健康•能力构建•雇主品牌•招聘策略和流程•入职管理革•人才测评•评价和发展中心•测评技术开发•组织发展（OD）•组织能力建设•组织健康•能力构建•雇主品牌•招聘策略和流程•入职管理革•战略性人力资源管理•人力资源体系建设•战略和业务规划•人才发展体系建设•HR分享服务•员工能力发展•员工关系管理•员工安全和健康•HR数字化•目标和绩效管理•薪酬和激励•员工投入度•价值观和企业文化•HR分享服务•员工能力发展•员工关系管理•员工安全和健康•HR数字化•目标和绩效管理•薪酬和激励•员工投入度•价值观和企业文化•领导力发展•变革管理励•学习发展•课程开发，经验萃取•人才管理和发展•专项能力发展•构建教练文化人才发展-人才管理和发展•基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI)人才发展-人才管理和发展Vision/Mission 支撑目标实现的组织MBO分解Vision/Mission 支撑目标实现的组织MBO分解U旮Θ绩效评价体系U旮Θ绩效评价体系中间盘点期末评价组织管理目Θ②目Θ②薪酬/福利体系招聘/配置体系薪酬/福利体系招聘/配置体系。固人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展职级晋升职级晋升任职资格职位通道胜任胜任力模型A）人才人才评价系统新职务职级图人才发展-人才管理和发展7ManagementResearchAdmin.SalesT人才发展-人才管理和发展7职等管理序列(M)研发序列(R)支持序列(A)营销序列(S)技术序列(T)操作序列（O）总部百诺朗诺君商研发职员项目负责人L14M11总裁R11首席科学家L13M10高级VP总经理L12M9副总裁总经理总经理R10科学家(5)L11M8高级总监副总经理资深研究员资深项目总监(4)资深营销总监L10M7总监总监副总经理事业部总经理副总经理事业部总经理资深研究员高级项目总监(4)S9高级营销总监M6副总监副总监高级研究员Ⅲ（3）项目总监(3)A8资深经理S8营销总监（3）T8资深工程师M5高级经理高级经理高级经理大区经理高级研究员高级项目经理(3)A7S7助理营销总监（3）T7高级工程师Ⅱ（4）M4经理经理经理省区经理高级研究员项目经理(3)A6专业经理(3)S6高级营销经理（3）T6高级工程师(3)M3副经理副经理副经理研究员Ⅲ(2高级项目主管A5助理经理(3)S5营销经理（2）T5O6首席技师M2高级主管高级主管高级主管研究员Ⅱ(2项目主管（2）A4资深专员(2)S4助理营销经理（2）T4工程师Ⅱ(2)O5高级技师M1主管主管主管A3高级专员(2)S3高级销售主管（2）T3O4技师助理研究员(1)A2专员(2)S2销售主管（2）T2助理工程师(2)O3高级操作员A1助理（1）S1销售助理（1）T1技术员(1)O2中级操作员O1初级操作员人才发展-人才管理和发展任职资格体系任职资格等级影响因素•应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级任职资格等级影响因素•在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体胜任力要素1胜任力要素1），核条件者，经人事委员会批准晋升人才评价体系■技术序列任职资格体系■技术序列技术序列任职资格初始学历资深工程师——聘任—4年得3个B或以上4年得3个B或以上助理工程师研究生/本科课程学分制+考试课程学分制+考试人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展任职资格体系保全能力改善意识故障解决能力设备操作能力基础胜任力百诺领导力职务胜任力基础胜任力百诺领导力职务胜任力人才发展-人才管理和发展任职资格体系（胜任力模型）作规范原始记录规范根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经作规范原始记录规范法规与习法规与习成为国内定尖的医药研发企业成为国内定尖的医药研发企业体系设计与修正发现和解决问题杂质分析与控发现和解决问题杂质分析与控制•体系设计与修正能力。方案设方案设计与审核理与审核理与审核人才发展-人才管理和发展研发序列胜任力对应表----9998889979977889688667785774466746622555344--333222--人才发展-人才管理和发展11223写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现45456写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写79798精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录规范、真实，内容100%完整，齐1•敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在1•敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在223能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户满足客户显形需求。了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的45679456798深入洞察市场信息，手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。人才发展-人才管理和发展培训课件1培训课件2培训课件3力培训课件1培训课件2培训课件3力力力力职务能力职务能力职务能力培训课件2培训课件1培训课件3培训课件2培训课件1培训课件3人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展培训培训课件1培训培训课件1培训培训课件1培培Ⅱ入职培训级提升级企业文化百诺文化体系课程(百诺战略/发展历程/核心价值观课程）Ⅱ入职培训级提升级企业文化百诺文化体系课程(百诺战略/发展历程/核心价值观课程）领导力有经验员工入门培训课程人文关怀项目（健康、运动、生活休闲）LCD领导力发展课程（外部讲师）SAMOJT导师项目课程企业外部研修事业运营认知课程（业务流程）营销课程问题解决课程Ⅱ生产课程职能课程研发课程自我领导-（百诺智慧）领导力营销课程自我领导-Ⅱ解决生产课程职能课程领导力研发课程新员工入门培训课程营销课程初级课程解生产课程职能课程研发课程JobfunctionJobfunction课程表示已有课程（需完善并固化）规划课程表示已有课程（需完善并固化）规划课程职位晋升课程支撑目标实现的组织结构–企业大学•基于员工职业生涯发展（职级体系）的养养养养∙人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展3绩效绩效评价系统绩效评价系统ofofcompanyPDSBN绩❶ ❶@•M职@•M职能专业胜任力目•R/T/S/O/A职基本胜任力德•全员，核心价值观德担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺勤勤人才发展-人才管理和发展绩效发展体系（PDSBN）百诺绩效发展系统（PerformanceandDevelopmentSystem，简称-PDSBN)是为了促进百诺集团未❶个人绩效计划（IndividualPerformance@个人发展计划（IndividualDevelopment@个人发展计划（IndividualDevelopment根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估•目年度人才盘点：根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划百诺PDSBN人才管理Roadmap基于百诺人才发展的绩效管理路径图 1月2月3月4月5月6789月10月11月12月月 1月2月3月4月5月6789月10月11月12月上司评反馈上司评反馈估M胜任力模型人才盘点会议绩效辅导绩效人才盘点会议绩效辅导绩效辅导绩效批准会沟通会议上下级讨论会绩效反馈会沟通会议上下级讨论会绩效反馈会果行跟踪IDP反馈上司评估自评及拟定本年度IDPIDP行跟踪IDP反馈上司评估自评及拟定本年度IDPIDP开发执行确定本年IDP胜任力开发拟定本年度KPI拟定本年度KPI评价结果OMBO上司评估确定本年目标业绩目标3月1日生效职级晋升年度奖金3月1日生效职级晋升年度奖金核发3月1日生效人才发展-春节前发放3月1日生效人才发展-春节前发放现状分评价改PDS体结果应人才模析现状分评价改PDS体结果应人才模析善系用型人才模型构成要素人才Matrix模型①①●●@●❶●●●@●❶●●@●●@●目目•高潜质人才•作为接班人计划特别培训培养C DevelopmentRequiredCompetentStrength②❶优先晋升领域②@讨论晋升领域目追加讨论领域企业战略运营管控系统人力资源体系人力资源体系经营目标标年度战略计划会议公司年度计年度战略计划会议公司年度计划 SWOT分析格体系格体系半年战略检讨会部门年度计划部门月/周季度/月度运部门月/周季度/月度运部门目标员工周/日周质询会评价体系员工日计划人才发展-人才管理和发展员工周/日周质询会评价体系员工日计划人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展绩效管理工具介绍ofcompany期末评估期末评估盘点评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分•九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面•PEST/SWOT/5W2H/WBS人才发展-人才管理和发展绩效发展体系（PDSBN）MBO/KPI目标与评价表价价源际（上司填写）（上司填写）（上司填写）率（上司填写）（上司填写）人才发展-人才管理和发展绩效发展体系（PDSBN）胜任力评价综合评价7部566000066066067989906718战B5610005505505489880550B 绩效发展体系（PDSBN） 石珍明人力资源副总监/M678879878879877.9688为了达成2015KPI目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升想法，合理解决员工的困惑(→聚焦客户需求，周合理解决员工工作中棘手问题，提高员工满意度水果、茶水，氛围营造合理解决各单位棘手问题，提高单位满意度无人才发展-人才管理和发展1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月上司评估上司评估沟通会议辅导会议发展会议沟通反馈批准会沟通会议辅导会议发展会议沟通反馈批准会辅导会议讨论会辅导会议讨论会讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案•DP讨论推进结果•KPI讨论推进结果•DP讨论推进结果•KPI讨论推进结果•讨论确定本年IDP目标定年度上司评估顾定年度上司评估顾顾定本年度O定本年度O确定本KPI估半年盘点下年度计划/MBO评价结果职级晋升绩效工评价结果职级晋升绩效工资核算人员晋升3月1日实施人员晋升3月1日实施薪酬调整4月1日实施薪酬调整人才发展-人才管理和发展绩效管理体系绩效结果运用个人才发展-人才管理和发展4人才发展-人才管理和发展②薪酬模式③薪酬结构④薪酬调查⑤薪酬对比分析⑥薪酬标准②薪酬模式③薪酬结构④薪酬调查⑤薪酬对比分析⑥薪酬标准①薪酬策略⑦薪酬维护人才发展-人才管理和发展职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享股权收入n股权收入n•针对核心人才80604020年度薪酬总额激励奖金年度薪酬总额激励奖金绩效工资基本工资人才发展-人才管理和发展长期停留在同一职务等级的职员上位中位下位%%%%上位中位下位%%%%%%%%%%%•随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；•随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；•同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；•不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。集团各序列职级“薪酬区间”确定集团各序列职级“薪酬区间”确定R4R4人才发展-人才管理和发展■年度调薪模型（中间一般不做调整），考虑因素：③政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)；③政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)；A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)@ @追加增长目职级晋升人才发展-人才管理和发展