管理学基础 课件 项目五 组织

管理学基础

项目五

组织04/组织文化建设03/组织变革02/设计组织结构01/认识组织与组织管理05/人力资源管理目录01认识组织与组织管理

一、组织的含义组织的定义有很多，从管理学的角度来看，组织可以从静态和动态两个方面来理解。从静态来讲，组织是一个名词，代表一个实体。组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、军事组织、学校、医院、企业、政府机构等都是静态的组织实体。组织的特点可概括如下：（1）特定的目标（2）一定的成员（3）清晰的边界从动态来讲，组织是一个动词。组织是有目的的安排人或事物使之有一定的系统性或整体性，是管理的一项职能，即组织活动和组织工作，也就是人们组成的集体或团体为了达到目标而创建组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构并使之发挥作用的活动过程。二、组织管理的内容及特点（一）组织管理的内容组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织职能的具体内容主要包括以下六个方面：1.组织结构设计组织结构设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，其内容是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系做出正式的、规范的安排，即形成正式的组织。2.制度规范制定制度规范是指对组织管理活动及其组织成员行为进行规范、制约与协调而制定的各种规定、规程、方法与标准等制度的总称。制定制度规范就是用制度形式规定管理活动的内容、程序和方法，界定人员行为规范和准则的过程，从而使管理活动有章可循，规范高效。3.职权配置职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。在组织内部，基本的信息沟通也是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，作出合理的决策，进行有效的控制。4.人员配置与管理人员配置是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。其目的是让合适的人去做合适的事，其内容是将人力资源配置到各个部门、地区、下属组织的职业岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济活动。5.组织变革组织变革指通过对组织结构进行调整和修正，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。组织变革和组织发展虽有所区别，但二者又密切联系。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段。变革的目的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。6.组织文化建设组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。通过组织文化建设，可以充分发挥组织的导向、凝聚、激励、约束和辐射功能,进一步促进组织职能的有效发挥。（二）组织管理的特点（1）组织管理是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。（2）组织管理是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能一劳永逸。（3）组织管理是一种有意识、有计划的自觉活动。三、组织管理工作的基本原理（一）目标统一性原理目标统一性原理可以表述为，组织结构的设计和组织形式的选择必须利于组织目标的实现。任何一个组织，都有它的特定目标。组织中的每一部分都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的价值。这一原理还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职，做到人与事高度配合，避免出现因人设岗、因人设职的现象。（二）分工协作原理分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分解成各级、各部门以及各人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门及每个人，都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就须有协作，有协作就要有协调。协调主要包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作原理可表述为，组织结构的设计和组织形式的选择，越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。（三）管理幅度原理管理幅度又称为管理宽度或管理跨度，是指主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。管理幅度越是适当就越能够保证组织的有效运行。管理幅度的限度取决于多方面的因素，如处理问题的复杂程度和工作量的大小、领导者及其下属的素质水平、标准化水平、授权程度和工作类型等。因此，管理幅度是因组织、因人而异的。由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以，每一个主管人员都应根据影响自身管理幅度的因素，慎重地确定自己的理想管理幅度。（四）权责一致原理权责一致原理是指职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成责任所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责就该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权、或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”等现象的产生。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。（五）统一指挥原理统一指挥原理可表述为，组织的各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥。只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多重指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指示从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象；下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责。这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。（六）集权与分权相结合原理为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，会使最高层主管淹没于烦琐的事务当中，顾此失彼，还会助长“官僚主义、命令主义和文牍主义”作风，忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。高层主管必须赋予下属与其所承担的职责相应的职权，使下属有职、有责、有权。这样可以使下属充分发挥聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。当然，在具体的组织中，究竟哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，并没有统一模式，往往是根据组织的具体性质和一定的管理经验来决定的。（七）稳定性与适应性相结合原理这一原理是指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标灵活做出相应的调整。02设计组织结构

一、组织结构企业的组织结构是全面反映组织各个要素及相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构随着社会的发展而发展，各类组织结构没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下七种。（一）直线型组织结构直线型组织结构又称简单结构，是组织发展初期的一种最简单的结构模式，它的特点是指挥和管理的职能由企业行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。直线结构的优点：结构简单，便于统一指挥；责任和职权比较明确，上下级关系清楚；组织灵活，管理人员少，管理成本低。直线结构的缺点：如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权力过分集中，容易造成滥用职权；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者。（二）职能型组织结构职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，每个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。职能型组织结构的优点：具有适应现代企业管理工作较复杂的专业分工需要，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。职能型组织结构的缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求各自职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。（三）直线职能型组织结构直线职能型组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了职能参谋机构。直线职能型的优点：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型的缺点：典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的变化。（四）事业部制组织结构事业部制是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区的不同，建立不同的经营事业部；每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。事业部制组织结构的优点：解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层经营决策水平；有利于人力资源的开发和培养。事业部制组织结构的缺点：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。（五）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现在以完成工程项目为主的企业中。矩阵型结构的优点：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；克服了各职能部门互相脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；有利于提高组织内各项资源的利用率。矩阵型结构的缺点：成员不固定在一个位置，稳定性差；人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率。（六）多维立体型组织结构1967年，美国首先建立多维立体型组织结构。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织结构，如图5-6所示。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制，而且多维制未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性，因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。（七）网络型组织结构网络型组织结构是一种目前流行的、新的组织形式。它是指一个较小的核心组织，通过合作关系，依托其他组织进行生产、销售或其他关键业务的经营活动而形成的一种组织结构。其特点是以项目为中心，以合同为基础，将企业内部各项工作以及关键业务依靠其他组织承担，从而有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：具有较大的灵活性和应变能力。它是由许多公司组成的临时性机构，分合迅速，成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户，贡献自己的优势，能及时利用种种机会，能够提高企业的竞争能力。与各依托单位形成相互联结的网络型组织，有助于利用现代通信技术、网络技术，进行沟通交流，统一协调。有助于开展研究开发、共同营销、互补生产等活动，以加快资金回收，避免重复投资。缺点：不利于控制，不利于技术保密，具有较大的不确定性。在这种类型的组织中，员工忠诚度可能比较低。二、组织结构设计（一）组织结构设计的含义及特点1.组织结构设计的含义组织结构设计是一个动态工作过程，包含了众多工作内容。组织结构设计要根据其内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。需要进行组织结构设计的情况一般有以下三种：（1）新建企业需要进行组织结构设计；（2）原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；（3）组织结构需要进行局部调整和完善。2.组织结构设计的特点（1）组织结构设计应当看成一个过程。（2）组织结构设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。（3）组织结构不是一成不变的，组织结构设计也不是一次性就能完成的，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。（二）组织结构的设计内容1.工作活动2.报告关系3.部门组合方法（三）组织设计的程序（1）设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。（2）职能分析和设计：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。（3）结构框架的设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。（4）联系方式的设计：进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。（5）管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，以作为管理人员的行为规范。（6）人员培训和配备：根据结构设计，保质保量地配备各级管理人员。（7）运行制度的设计：设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。（8）反馈和修正：将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。03组织变革

一、组织变革的含义组织变革是指运用行为科学和相关的管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统性的调整和革新的过程，以适应组织所处的内外部环境的变化，提高组织效能。企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。组织变革包括流程优化、流程规范化、流程再造、联合、兼并、新建组织、人才流动与组织的吐故纳新。二、组织变革的原因（一）企业经营环境的变化企业经营环境的变化指诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然使企业组织结构做出适应性调整。（二）企业内部条件的变化（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备，要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。（三）企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成长为企业集团等。三、组织变革的内容及类型（一）内容1.人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。2.结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。3.技术与任务的变革技术与任务的改变，包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。（二）类型一般组织变革可以大致分成三类：1.适应性变革这是指引入经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低、确定性较高的变革。适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。2.创新性变革这是指引入全新的管理实践，如实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。3.激进性变革这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。四、组织变革的程序（一）组织结构诊断（1）组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。（2）组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析内容主要有内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？各种职能的性质及类别是什么？（二）组织决策分析（1）决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所具备的能力；（4）决策的性质；（5）组织关系分析。（三）实施组织结构变革（1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下三点：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等。（2）企业组织结构变革的方式包括改良式变革、爆破式变革和计划式变革。（四）控制组织结构变革（1）分析组织变革中遇到的问题，及时分析解决。（2）进行体系制度的检查和评估，重点考察落实情况。（3）总结经验，汲取教训，推动变革有序运行。（五）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。五、组织变革的阻力及冲突管理（一）组织变革阻力的主要来源1.个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。2.组织层次对组织变革的阻力它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。3.外部环境的阻力组织的宏观、微观环境会制约和影响着组织的变革。（二）组织变革阻力产生的原因1.企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍2.员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心3.员工对变革的后果不确定4.员工对自身的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁（三）防范和管理组织冲突（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性，增加变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（4）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（5）加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。（6）引入变革代言人。（7）运用力场分析法。（8）培植企业的精神领袖。04组织文化建设

一、组织文化的概念及要素（一）组的人织文化的概念组织文化，广义来讲是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中硬件和软件、外显文化和内隐文化两部分。狭义概念，组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、行为规范、团体意识、工作作风和思维方式等意识的总称。（二）组织文化的要素美国特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。1.企业环境企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面，它往往决定企业的行为。2.价值观价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。3.英雄人物英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化。其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。4.文化仪式文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现该企业的价值观。员工通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”。5.文化网络文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。二、组织文化的特征（一）组织文化的意识性大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。（二）组织文化的系统性组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系，因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随着社会文化的进步和发展而不断地调整。（三）组织文化的凝聚性组织文化展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，影响着人们的思维方式。在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，文化起到了“黏合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。（四）组织文化的导向性组织文化的深层含义是它规定了人们行为的准则与价值取向，对人们行为的产生有着最持久深刻的影响力，因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以表示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，引导员工使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。（五）组织文化的可塑性某一组织的文化并不是生来具有的，而是在组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化可以通过人为的后天努力加以培育和塑造。组织文化形成后也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。（六）组织文化的长期性长期性是指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成。在这个创造过程中，涉及调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。三、组织文化的功能（一）导向功能1.经营哲学和价值观念的指导2.企业目标的指引（二）约束功能1.有效规章制度的约束2.道德规范的约束（三）凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。（四）激励功能共同的价值观念让每个职工都感到自己的存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。（五）调适功能调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要我们进行调整和适应。（六）辐射功能文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括媒体传播、公共关系活动等。四、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构组织文化的结构划分有多种观点，主要认为组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。1.物质层物质层是组织文化的表层部分，它是组织创造的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。2.行为层行为层即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。3.制度层制度层是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度三个方面。4.精神层精神层即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观，是组织哲学的总体体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。（二）组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括以下内容1.组织价值观组织价值观指组织管理层和全体员工对该组织的经营活动，以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。2.组织精神组织精神指组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。3.伦理规范伦理规范指社会公德通过公众舆论规范组织成员的行为。4.组织素养组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚。5.组织形象组织形象指社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。

五、组织文化的类型（一）按照组织文化的内在特征划分美国艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了以下四种文化类型。1.学院型组织文化2.俱乐部型组织文化3.棒球队型组织文化4.堡垒型组织文化（二）按照组织文化对其成员影响力的大小划分美国哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：1.强力型组织文化2.策略合理型组织文化3.灵活适应型组织文化（三）按照组织文化所涵盖的范围划分1.主文化主文化体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。2.亚文化亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。（四）按照权力的集中或分散划分1.权力型组织文化权力型组织文化也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会很难适应，开始分崩离析。2.作用型组织文化作用型组织文化也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近。做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化会受到较大的冲击。3.使命型组织文化使命型组织文化也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的领导决策。4.个性型组织文化个性型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，很容易被个人左右。（五）按照流程标准划分1.功能型组织文化2.流程型组织文化3.时间型组织文化4.网络型组织文化（六）按照组织实践和价值划分1.家族型组织文化家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的文化。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权力。组织更倾向直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好地利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，尽管组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们可能会在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这种类型的组织文化的国家有日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾等。2.保育器型组织文化这是一种以人为导向、强调平等的文化，典型的代表就是硅谷。这种文化富有创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。3.导弹型组织文化这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的。这种小组都是临时性的，任务完成后小组就会解散。成员们所做的工作不是预先设定好的，当有需要完成的任务时就必须去做。属于这种类型的组织文化的国家有美国、英国、挪威、爱尔兰等。4.埃菲尔铁塔型组织文化埃菲尔铁塔型组织文化的由来是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信只有具备必需的技能才能保住现在的职位，具备更进一步的技能才能得到升迁。属于这种类型的组织文化的国家有德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大等。六、组织文化建设的途径（一）选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要问题。选择组织价值观要先立足于本组织的具体特点。根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点，选择适合自身发展的组织文化模式，然后要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统的整体优化。（二）强化员工的认同感在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法：利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围；培养和树立典型，榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；加强相关的培训教育。有目的的培训与教育能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。（三）提炼定格组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。在系统分析的基础上，进行综合性的整理、归纳、总结和反思，去除落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（四）巩固落实要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先，要建立必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要让每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神标准去行动是比较困难的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中也起着决定性的作用。领导者必须更新观念，率先示范，并能带领组织成员为建设优秀的组织文化而共同努力。（五）在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物。当组织的内部条件发生变化时，组织必须适时地丰富、完善和发展组织文化。这既是不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。05人力资源管理

一、人力资源管理的含义人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。二、人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中，列举了一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任，描述为以下十大方面：一是把合适的人配置到适当的工作岗位上；二是引导新雇员进入组织（熟悉环境）；三是培训新雇员适应新的工作岗位；四是提高每位新雇员的工作绩效；五是争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；六是解释公司政策和工作程序；七是控制劳动力成本；八是开发每位雇员的工作技能；九是创造并维持部门内雇员的士气；十是保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

三、人力资源管理的内容1.职务分析与设计对企业各个工作职位的性