人力资源管理实务 活页式 课件 工作领域七 薪酬管理

工作领域七薪酬管理1薪酬与薪酬管理2薪酬水平与薪酬结构的管理3员工福利内容任务一薪酬与薪酬管理TASK0101（1）基本薪酬。包括：等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬和年功薪酬等主要类型。（4）福利和服务。包括：休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）（2）绩效工资。是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随员工业绩的变化而调整。（3）激励工资。也和业绩直接挂钩。激励工资有时被人们看成可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资通常采取非常特殊的绩效标准。一、薪酬概述（一）薪酬的形式和构成1.薪酬的形式一、薪酬概述2.薪酬的构成20%10%从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。效益功能可以培养员工对组织的归属感人力资源管理功能从经济学的角度说，薪酬实际上就是劳动力生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力，尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源，配置到各种不同的用途上去。经济保障功能主要表现在两方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。调节功能薪酬作为流动社会中的一种市场信息，则很好地说明了一个人在社会与经济上所处的位置。社会信息功能从心理学角度讲，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约。从激励角度讲，员工的薪酬需求得到满足的程度越高，薪酬对于员工的激励作用就越大心理激励功能一、薪酬概述（二）薪酬的功能制定本组织的付酬原则与策略工作设计与工作分析工作评价薪酬结构设计薪酬调查薪酬分级和定薪薪酬制度的执行、控制和调整一、薪酬概述20%10%（三）薪酬制度设计的一般程序请替换文字内容请替换文字内容一、薪酬概述（四）薪酬制度设计的主要制约因素内部因素本单位的业务性质与内容。组织的经营状况与财政实力。组织的管理哲学和企业文化。工作的价值。员工的相对价值。外部因素劳动力市场的供需关系。地区及行业的特点与惯例。当地生活水平。国家的有关法律法规。社会薪酬水平。市场压力。即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计，控制体系又该如何建立和设计。薪酬制度的管理即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资范围。薪酬结构的管理不仅包括基础工资、绩效工资、期股期权的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。薪酬体系的管理即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，薪酬水平的管理即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。薪酬目标的管理二、薪酬管理概述（一）薪酬管理的内容补偿性原则公平性原则透明性原则激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则方便性原则二、薪酬管理概述（二）薪酬管理的原则20%35%55%10%敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它涉及公司每一位员工的切身利益，薪酬直接影响员工的生活水平。特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。特殊性由于敏感性和特权性，因此每个公司的薪酬管理差别会很大。不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。二、薪酬管理概述（三）薪酬管理的特点薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。薪酬战略是组织的基本战略之一。薪酬管理影响着组织的赢利能力。薪酬管理对整体组织管理的作用薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系薪酬管理与工作分析的关系薪酬管理与人力资源规划的关系。薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理与员工关系管理的关系。二、薪酬管理概述（四）薪酬管理的地位与作用任务二薪酬水平与薪酬结构的管理TASK0202薪酬水平是指从某个角度按某种标志考核的某一领域内员工薪酬的高低程度。在组织外部，薪酬水平主要取决于劳动力的供求状况、政府的政策与立法、价格水平。在组织内部，薪酬水平则主要取决于员工的劳动和绩效差别、组织的经济实力、组织的分配方式与结构、劳资双方的谈判、生产要素的边际生产率、心理因素。一、薪酬水平的管理（一）薪酬水平及其影响因素对薪酬水平进行衡量的最常用指标有两个：薪酬平均率和增薪幅度。1.薪酬平均率薪酬平均率是指实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。薪酬平均率的计算公式为：薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬幅度中间数薪酬平均率的数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度中间数，薪酬水平越理想;当薪酬平均率等于1时，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势;若薪酬平均率大于1时，表示用人单位支付的薪酬总额过高。一、薪酬水平的管理20%10%（二）薪酬水平的衡量2.增薪幅度增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为：薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬幅度中间数增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，应注意控制其在组织所能承担的范围内。一、薪酬水平的管理20%10%（二）薪酬水平的衡量（三）国家对最低工资水平的管理最低工资是指国家和地方政府通过立法形式规定用人单位在不破产和劳动者按照合法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，至少应该具备3个特征：完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多；对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。二、薪酬结构的管理（一）薪酬结构管理的一般原理直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。在实际操作中，一般是按照部门或者职位类别来进行排序的。交替排序法。步骤如下。（1）从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位。（2）从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位。（3）如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。配对比较法：步骤如下。（1）将职位按照同样的顺序在横向和纵向进行排列。（2）以横向为准进行比较，当比其他职位价值大时，就在对应的方框中记“+”;与其他职位价值相等时记“O”;比其他职位价值小时，就记“-”（3）统计出净“+”的个数，依此对职位做出排序。排序法二、薪酬结构的管理（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法，这种方法最早是美国政府对其文职职位进行评价时开始使用的。其步骤如下。（1）确定职位等级的数量。一般来说，企业的职位数量越多、职位类型越多，职位等级的划分相应也要比较多。（2）选择报酬要素，主要包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验、要求的知识水平。（3）根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中。分类法二、薪酬结构的管理（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用因素比较法是一种改进的工作排序法。其运用的基本步骤如下。（1）确定工作要素。（2）在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。（3）将标准工作分要素排序。排序有两种方法：一是按等级顺序排列标准工作;二是按标准工作排列等级顺序。（4）将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作的现行薪酬。（5）编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素比较尺度表，该表显示：不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬率。（6）评价其他工作，确定其相应的薪酬。因素比较法二、薪酬结构的管理（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用点数法是指对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。工作要素分类：（1）把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任;也可以分为智能、责任、体能和工作环境。（2）然后根据需要将三类要素随工种进行划分，取出包括高、中、低3个工资层次的10~15个工种。（3）求出各类要素比重的平均差。工作因素分级与点数配置：将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中。工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书。工资市场调查及市场工资率。点数法二、薪酬结构的管理（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用在为不同工作或不同技能水平的员工调整薪酬水平时，一般以工作为基础或以技能为基础，结合薪酬市场调查的结果分两步来进行。首先通过薪酬调查掌握与本组织相关的劳动力市场的流行薪酬率，然后确定各等级的薪酬水平。薪酬水平的调整方法是，以市场调查得到的薪酬水平为纵轴，以薪酬等级为横轴，建立各种工作的薪酬市场线。三、薪酬水平与薪酬结构的调整20%10%（一）薪酬水平的调整工作导向法和技能导向法。市场导向法。薪酬结构调整的方法导向通常是与薪酬水平的调整结合在一起进行的，步骤如下。调整薪酬等级数目。调整各工作（职务、工种）的薪酬等级。调整薪酬等级线。调整各等级的薪酬水平。其方法已如前述。综合分析调整薪酬关系，薪将调整过的薪酬制成薪酬表，建立正式的薪酬结构。薪酬结构调整的程序薪酬差异主要指薪酬的差异所考虑的因素，就是这里所说的级差参数。薪酬级差参数设计主要是指决定薪酬调整的频率及幅度。薪酬调整频率就是调整薪酬的时间间隔酬调整幅度就是每次调整的平均薪资额薪酬的调整方式设计三、薪酬水平与薪酬结构的调整（二）薪酬结构的调整任务三员工福利TASK0303员工福利是指企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性薪酬与服务。员工福利属于企业组织整体薪酬体系的一部分，是企业通过设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。福利与工资、奖金不同，它的提供与员工的工作绩效、贡献无关。一、员工福利的含义与特点（一）员工福利的含义20%35%55%10%具有激励作用，但作用不大员工福利增长的基础在于员工资历的增长，在吸引和保留员工方面具有较好的作用，但激励作用较小。刚性（能升不能降）对于企业来说，取消一种福利造成的负面影响远远大于取消该福利带来的成本节省。福利是间接性报酬福利对员工的触动并没有货币薪酬那么直接。福利受法律的约束员工福利项目按照政府的规定可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行；另一类是企业自行设计的福利项目。一、员工福利的含义与特点（一）员工福利的特点企业员工福利可以满足员工的一些基本生活要求，解决他们的后顾之忧，从而创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，有利于员工体力和精力的恢复。福利可以满足员工对安全与保障的需求，使员工在现有的工作环境中获得安全与保障，而不因其他就业机会离开企业。以货币工资形式发放的一部分收入改为以福利的形式发放，员工就减少了所得税的支出。维持劳动力再生产福利可以提供企业税收减免增强企业对个人的吸引力二、员工福利的作用请替换文字内容请替换文字内容三、员工福利的类型法定福利法定社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险和生育保险法定假期：公休假日、法定休假日、带薪年休假、其他假期住房公积金：是指单位及其在职职工缴存的长期住房储蓄金，包括员工个人缴存的住房公积金和单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。非法定福利津贴和补贴：都是以福利形式提供给员工的报酬，两者通常以现金的形式发放收入保障计划：是指能够提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划，主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划等。员工服务计划：是指企业为员工或员工家庭提供的，旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务形式的福利，包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划等。其他福利企业的弹性福利计划主要体现在福利的多样性和员工的选择性上，因此也称自助餐式福利计划，它是由员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划模式。弹性福利计划通常由企业提供多种可选的福利项目，员工自由选择其所需要的福利项目。四、弹性福利计划（一）弹性福利项目企业的弹性福利项目种类较多，主要包括以下几种：集体生活与服务：是指为员工提供宿舍、提供企业打造的或通过社会服务机构打造的、供员工集体享用的福利性设施，以及提供各种生活服务的弹性福利项目。保险保障：是指除法定社会保险外的其他保险，例如团体人寿保险、生存保险、意外死亡或伤残险等。健康管理：是指医疗健康福利，例如常规体检、职业病体检、牙科保健计划、疾病预防讲座等。养老金：旨在为退休员工提供一定收入。员工援助：例如，为年老员工和员工患病家人提供的护理援助、员工心理健康咨询援助。弹性报酬计划：除法定福利外，员工可以较自由地从多种方案中选择一种福利项目来分配其经济报酬。生日关怀：企业设计一定额度的生日福利，以礼物、现金或带薪休假的形式供员工选择。弹性工作：弹性工作时间；弹性工作场所；职位或工作分享。四、弹性福利计划20%10%（一）弹性福利项目满足员工个性化的福利需求，增进员工对福利制度的了解，提升员工的工作满足感从某种程度上有利于节税有利于企业对福利成本的控制，易于编制公司年度福利预算，有助于提升企业形象与竞争力有利于企业福利资源的有效利用。优点给福利管理者带来大量工作在实施初期会导致行政费用上升员工因对福利制度了解不够，可能做出错误的选择若控制不好，会造成福利成本的增加。缺点四、弹性福利计划（二）弹性福利计划的优缺点实施弹性福利制度，必须花费许多人力成本来审核、处理员工申请补助的单据，而每年与合作厂商议价也必须花费许多时间成本。行政与人力成本投入的原则弹性福利不是一成不变的，必须及时根据新的