第八章-战略分析与决策工具

战略管理

【十二五】规划教材战略管理—第8章《战略分析与决策工具》战略制定的核心思想是八个字：趋利避害，扬长避短。本书编者“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”

《孙子·谋攻篇》内容目录本章重点解释说明如何建立SWOT矩阵，并根据SWOT矩阵为企业推荐战略。解释说明如何建立SPACE矩阵，并根据SPACE矩阵为企业推荐战略。解释说明如何建立BCG矩阵，并根据BCG矩阵为企业的不同业务推荐各自的战略。解释说明如何建立IE矩阵，并根据IE矩阵为企业的不同业务推荐各自的战略。解释说明如何建立QSPM矩阵，并利用QSPM矩阵比较选择战略决策方案。开篇案例：中集集团

第一节战略分析与决策工具概述

QSPMSWOT\SPACE\BCG\IEEFE\CPM\IFE决策阶段匹配阶段信息输入阶段战略分析决策框架

第二节优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵

SWOT矩阵分析法通过综合考虑企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，得出企业的优势(strengths)、劣势(weaknesses)及其所面临的机会(opportunities)和威胁(threats)后，将外部因素和内部因素相匹配得出战略行动备选方案。第二节优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵优势——机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略劣势——机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略优势——威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略·劣势——威胁(WT)战略是努力弥补内部劣势并规避外部环境威胁的一种防御性战略SWOT矩阵的建立步骤(1)列出公司的关键外部机会。(2)列出公司的关键外部威胁。(3)列出公司的关键内部优势。(4)列出公司的关键内部劣势。(5)将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。(6)将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。(7)将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。(8)将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。第三节战略地位与行动评价(SPACE)矩阵

IS+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6CAES进攻竞争防御保守FS建立SPACE矩阵包括以下几个步骤：(1)选择构成FS、CA、ES和ES的一组变量；(2)对构成FS和IS的各变量给予从十1(最差)到十6(最好)的评分,而对构成IS和CA的轴的各变量从一1(最好)到一6(最差)的评分；(3)将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数，标在各自的数轴上；(5)将横轴的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴的两个分数相加，将结果标在纵轴上；标出横、纵数轴的交叉点；(6)自SPACE矩阵原点到横、纵数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进攻、竞争、防御或保守。战略地位与行动评价矩阵考察因素实例

内部战略地位外部战略地位财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益率财务杠杆率流动比率营运资金现金流量技术变革通货膨胀率需求变化竞争性产品的定价空间市场进入壁垒竞争压力退出市场的容易程度需求的价格弹性商业危机战略地位与行动评价矩阵考察因素实例竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额产品质量产品生命周期顾客忠诚度竞争能力利用程度技术诀窍对供应商和分销商的控制增长潜力利润潜力财务稳定性技术诀窍资源利用率资本密集度进入市场的容易程度生产效率，生产能力利用程度SPACE矩阵战略推荐进攻象限：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、水平一体化、相关和不相关多元化经营等。保守象限：市场渗透、市场开发、产品开发和相关多元化经营等。防御象限：紧缩、剥离、结业清算和相关多元化经营等。竞争象限：后向一体化战略、前向一体化战略、水平一体化、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。第四节波士顿咨询集团(BCG)矩阵

决定整个经营组合中每一经营单位战略的两个基本参数是经营单位的相对市场地位和产业销售额增长率。经营单位的相对市场地位用相对市场份额表示，其计算公式如下：销售额(市场)增长率计算公式：波士顿咨询集团(BCG)矩阵相对市场地位高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20产业销售额增长率（百分比）明星Ⅱ现金牛Ⅲ瘦狗Ⅳ问题Ⅰ圆周代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置，圆圈的大小表示该战略经营领域的销售收入在公司总销售收入中所占的比例，阴影部分表示该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。各象限战略问题：识别未来明星类业务，对其进行投资，并对没有希望成为明星类业务的战略经营领域及时采取收缩和剥离战略。明星：以进行投资、巩固明星地位为长远目标。现金牛：大量产生现金且不再投资瘦狗：若产业回升无望，则停止投资、退出该产业BCG的局限性

(1)成熟的产业中仍有许多成功的机会，如莫里斯、通用汽车在20世纪70年代的投资收益率高于德州仪器、IBM等；

(2)后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；

(3)许多成功的企业不像BCG所建议的那样，从一个领域撤回资金投入到另一个领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；

(4)激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那中低质量、低价格或是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；

(5)成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；

(6)成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是它们都有一种高效率、高附加倍的纵向一体化结构；

(7)多元化不能给企业带来明显的成功第五节内部外部矩阵(IE)

纵坐标是外部因素评价矩阵（EFE）的总加权分。横坐标是内部各因素评价矩阵(IFE)总加权分。IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。内部外部矩阵(IE)强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99高3.0-4.0ⅢIFE总加权分EFE总加权分ⅡⅠⅤⅥⅣⅦⅨⅧ中2.0-2.99低1.0-1.99收获或剥离保持或维持增长及建立圆周代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置，圆圈的大小表示该战略经营领域的销售收入在公司总销售收入中所占的比例，阴影部分表示该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。内部外部矩阵(IE)战略推荐(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型(Growandbuild)业务。所以应采取加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)或一体化战略(前向一体化、后向一体化和水平一体化)或投资扩展战略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型(holdandmaintain)战略，或选择盈利战略，如市场渗透和产品开发战略等。(3)落人Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型或剥离型(harvestanddivest)战略。第五节定量战略计划矩阵(QSPM)

建立QSPM的步骤(1)在QSPM矩阵表的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从服和IFE矩阵中得到；QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同；权重在第二栏中。(3)考察匹配阶段各矩阵，并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM第一行；若可能将各战略分为互不兼容的若干组。建立QSPM的步骤(4)确定吸引力分数(AS)：AttractivenessScores。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力，1＝没有吸引力，2＝有一些吸引力，3＝有相当吸引力，4＝很有吸引力。(5)计算加权吸引力分：等于权重乘以吸引力分数，加权吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分。由加权吸引