【人力资源绩效管理问题及优化建议：以Z公司为例10000字（论文）】

人力资源绩效管理问题及完善对策研究—以Z公司为例摘要时代变化日新月异，一个企业要想建立起竞争优势，就必须要拥有一定的实力，这种实力不仅仅包括领导者的能力，更重要的是整个企业的管理以及先进的制度，例如人力资源的整顿以及各方面的管理。本文将利用人力资源和绩效管理来研究Z公司，并基于社会资本理论来探索Z公司的发展现状，进而为提高公司的管理能力提供可行的建议。首先，本文阐述了选题的背景和意义，总结了国内外学者在人力资源管理和绩效管理方面的研究成果，并且在理论研究成果的基础上，提出了本文的研究内容和方法；其次，对本文涉及到的相关理论进行阐述，主要阐述人力资源的理论研究、绩效管理的理论研究及社会资本的理论研究；最后，从社会资本的视角来分析Z公司出现的问题，以及这些问题背后的成因，并提出具有可操作性的解决方案。关键词：人力资源管理；绩效管理；社会资本目录摘要 ITOC\o"1-3"\h\u一、绪论 1（一）选题背景与意义 11.选题背景 12.选题意义 1（二）国内外研究现状 11.人力资源理论研究 1（1）人力资源的定义和内涵 1（2）人力资源的研究文献 12.绩效管理研究 2（1）绩效管理的概念 2（2）绩效管理的研究文献 23.社会资本理论研究 3（三）研究方法与研究思路 41.研究思路 42.研究方法 4（1）规范分析法和实证分析法 4（2）文献检索法 4（3）系统分析法 4二、Z公司人力资源绩效管理现状 5（一）公司简介 5（二）组织结构 5（三）企业文化 5（四）企业绩效管理 5三、Z公司人力资源开发中存在的问题 7（一）员工对绩效管理的参与度不高 7（二）人力资本投资不足 7（三）人力资源绩效管理体系不完善 7（四）绩效考核指标单一 7四、Z公司人力资源绩效管理现有问题的成因分析 9（一）缺乏横向互动网络 9（二）公司内部原有的网络封闭性过强 9（三）公司没有形成普遍的互惠规范 10（四）公司成员间缺乏信任 10五、优化Z公司人力资源管理绩效的对策建议 11（一）构建互动网络，提升人力资源的利用率 11（二）完善互惠规范，减少人力资源开发成本 11（三）加强沟通，提高工作效率 11（四）建立人力资源共享信任机制 12（五）树立良好企业形象，提高人力资源开发效率 12（六）提高绩效考核效果，完善激励机制 12参考文献 13致谢 14一、绪论（一）选题背景与意义1.选题背景时代变化日新月异，社会不断向前发展，对任何企业而言，提高竞争力已是大势所趋。近几年来，国内大部分企业都在努力探索新的管理方式，希望以先进的绩效管理制度革新陈旧的管理方法，来提高整体效益，做到与时俱进。但是很多企业都是模仿已经成形的管理方法，没有结合现实情况，因此对于很多问题，没有治其根本，只是浮于行云流水的表面，因此众多企业面临着很大的挑战。Z公司面对如此大的竞争力，制定更好的绩效管理模式，增加员工的信任感，是横跨上下级之间的难题。2.选题意义本文通过对Z公司施行的人力资源绩效管理制度进行探索与研究，分析该公司目前现状中的痛点，并且提出一些可靠性的优化策略，以便提高Z公司人力资源绩效管理质量和发挥本质作用，在社会洪流中稳住经营。在这过程中，最重要的是把理论知识应用到具体实践中，提高二者之间的契合度。对于公司的转型，不仅要迈向高效的绩效管理，更要建立起实用有效的体系。（二）国内外研究现状1.人力资源理论研究（1）人力资源的定义和内涵人力资源是一个宽泛的概念，但总体上可以从以下四个方面加以阐述：一是战略性，以往的人力资源管理中繁琐的事情逐渐被替代，所以目前更加注重管理中的发展方向；二是系统性，指的是人力资源部门更好的去了解其他部门的业务，追求更好的服务；三是匹配性，整个公司的目标方向一致；四是动态性，组织在进行的时候，能够灵活有效解决不确定的因素。一个企业的人力资源管理要想发挥作用，那必须以人为核心，包括选人，育人和留人，以及用人，为员工之后的晋升之路提供有效的参考信息。同时人力资源管理可以控制人工成本，让成本在合理的预算内，完善人力资源管理有利于调动员工的进取心。（2）人力资源的研究文献德鲁克（1954）在其著作中首次提出人力资源的概念，认为这是一种具有源源不断生产力的资源。EW.Bakke（1961）认为人力资源对公司发展具有重要的作用，二十世纪八十年代，人们对于人力资源的研究逐渐转变为研究管理模式，注重长远的发展，这个转变突出了管理模式在组织中的重要性。二十世纪九十年代，很多管理人员对这个概念有了新的认识，认为人才能为公司发展贡献光和热。进入二十一世纪后，公司的人力资源逐渐完善，迈向系统化。相较于国外对企业人力资源绩效管理的研究，国内学者对于这方面的研究比较晚。孙雪峰（2006）认为人力资源是企业中不能缺少的一部分，代表了企业的文化；李玉蕾（2013）认为有效的人力资源管理可以促进发展，不仅如此，也是一种战略性的管理基础与理念，影响企业的未来发展方向，具有一定的相关性；王亚洲（2014）认为人力资源管理具有整体性，相对而言比较系统，但是在制定的时候，不仅要根据企业的自身情况而定，也要为员工考虑；张航（2015）认为当前很多的管理者对概念并没有深入，只是泛泛而谈，缺乏创新性，所以企业要重视管理的创新性；张哲（2018）认为有效的人力资源绩效管理有益于公司，使得公司立于洪流中而不倒，增加公司生存的筹码。当然，21世纪是一个多样的社会，亟需有建设性的人才来为社会服务，所以管理者应当结合自身公司的发展的情况，制定更好的管理方式，并且极大提高员工的工作热情。2.绩效管理研究（1）绩效管理的概念对于绩效管理的概念，很多学者最初是在组织中的绩效管理展开，其中包含了两种观点：第一种是管理组织绩效，通过一系列的组织流程来实现企业的战略目标；第二种是管理个体的绩效，单独管理员工的绩效。绩效管理包括四个方面，计划和实施，还有评价和反馈，总共四个部分组成，绩效管理是对企业各个领域的全面管理，绩效管理应该坚持全部员工的管理。绩效管理在企业发展过程中具有很大的影响力：一是可以促进企业的未来发展，也是指引着发展方向，整个公司的方向一致，具有共同的目标，因此可以通过提高个人绩效来完成整体的目标；二是为了实现组织的最高目标，每个部门相互协同，紧密配合，共同实现目标；三是差异性，对于不同的任务有不同的评价指标。四是绩效管理具有公平性，让员工感到公平，而不是偏见，真正成为衡量工作的一把尺子。（2）绩效管理的研究文献20世纪60年代提出了绩效管理的相关概念，首次建立起管理的理念。Sheridan（1990）指出在全球化大趋势下，企业需要在夹缝中寻求新的光，而最好的方法是引入非经济性的评估措施。Maskell（1991）认为绩效评估可以体现任何组织的运营情况，通过评估更好的分析已有的现状。Martin（1998）认为绩效考核只能得出结果，忽视了管理过程的重要性，因此绩效评估体系要具有时效性，就要进行定期调整，做到与公司的发展相契合。Maliqi等（2012）认为绩效管理要符合流程，并做到公平公正，让每个员工都获得归属感。Vera等（2014）通过研究，在当前复杂的形势下，分析出有效实施的最终实现方法，以及确保个体能够在体系下更大发挥出自己的工作水平，提高自身的能力，促进企业的发展。随着国内经济的快速发展，很多企业开始走上坡路，对绩效管理的研究也随即兴起。冯巧根（2016）认为要明确评判管理的标准，有了确切的标准之后，再扩展到全方位的管理，提升整个公司的绩效水平；田力（2017）认为绩效管理的要点在于对员工的激励，让员工少走弯路，更好的为企业效力，实现战略目标；秦尊文等（2017）推广了企业积分制管理法，这种兴起的管理方式曾经风靡一时；吴珊（2017）认为应该把企业的目标放在员工的身上，让员工感受到不仅仅是为自己而奋斗，更是为企业而努力，当自身的利益和公司的利益相结合时，才能达到最大的效益。3.社会资本理论研究二十世纪初，格拉诺沃特认为社会关系就是一种社会资源，从而为社会资源的概念奠定了基础。普特南将社会资本等同于一种资源，不仅如此，他还认为具有组织的特征。波茨认为社会资本可以从以下几个方面来论述：一是任何组织团结一致的动力，其中之一就是逆境；二是组织中的规范，这个是在交互网络中孕育而生；三是社会中的道德伦理和信念感，以及非正式的个人目标；四是不同团队背景使用不同的方式保证遵守规则。国内对于社会资本的研究相对比较晚，林磊等学者开辟了对这个概念的探讨,但仅仅是对二者进行了比较，认为个体通过知识的学习和经验的积累而形成能力。社会资本可以促进不同信息之间的有效交流,也因此限制机会主义行为的产生。总而言之，在社会资本的帮助下，优化个体的能力。社会资本的出现超越了人力资本范畴，不仅是对个体的研究，更是从整个社会以及群体来研究，研究的范围更加广阔，开始涉及到社会关系这一个层面，因此也提高整个社会的工作效率。在社会发展中，社会资本和人力资本二者之间的联系很紧密，二者相辅相成，良好的人力资本有利于促进社会网络的形成，相反的，社会资本的高低程度也会影响着人力资本。（三）研究方法与研究思路1.研究思路本文通过结合人力资源绩效管理的相关文献，针对实际情况，分析Z公司目前人力资源绩效管理体系的现状，并且将社会资本嵌入人力资源绩效管理机制，分析了Z公司的发展现状及存在的一些主要问题，并且针对已有的问题，提出相应的优化措施，最后给出本文的结论。2.研究方法（1）规范分析法和实证分析法采用规范分析和实证分析相结合的方法，结合目前Z公司具体形式，并且对Z公司人力资源绩效管理机制的实施进行实证分析，运用规范分析法分析Z公司人力资源管理不合理的主要原因和优化的一些重要措施。（2）文献检索法查阅与论文主题相关的资料，阐述国内外关于人力资源、绩效管理和社会资本的相关研究成果，以便为更好地改善Z公司人力资源绩效管理提供建议。（3）系统分析法企业员工是组织中工作的组成部分，所以绩效产出不仅遭受个体影响，而且还受到系统影响。因此，对人力资源绩效管理的研究应当采取系统分析的方法。本文对Z公司人力资源绩效管理进行分析的同时，从整体出发，把对人力资源的绩效管理与公司内部其它系统联系在一起进行探讨，综合考虑各方面因素的作用，更加全面对Z公司人力资源进行绩效管理。二、Z公司人力资源绩效管理现状（一）公司简介Z公司不仅历史悠久，而且酿酒技艺很精湛，公司底下的酿酒厂颇多，年生产优质酱香酒1.5万吨，主要包括一系列环节，其中有种植、生产、研发、销售、电子商务、教育培训、民族文化遗产传承、品牌推广等。自2006年开始，随着公司业务不断增长和企业不断壮大，员工达1018人，并且相继在各个地方建立了分公司。Z公司在全国的白酒市场销售网络全面展开，业务拓展范围辐射辽阔，主打的品牌非常有名气，可谓远近闻名。董事长作为该技艺非物质文化遗产传承人，一直以来坚守传承和发扬民族正源正宗的传统酱香酒为使命，这种倾心酿造出香正味醇的酱香酒，通过一代又一代人的努力，共同做好传承。（二）组织结构Z公司分为监事会和董事长，在董事长之下，设置七个部门，包括财务部门、信息管理部门、品牌企划部门、市场运营部门、供应链管理部门、行政管理部门。公司目前的员工有1018名，其中具有硕士以上学历78人，占比8%；本科学历593人，占比58%；专科学历347人，占比34%。

公司员工30%来自于快速消费品行业，32%来自于行业内相关公司，38%来自于国家高等院校，形成了“三三制”人才的合理分配。经过长久的经营，员工中现有多名优秀的人才，不仅有丰富实战经验，还有扎实的理论知识，以及对白酒行业有深入研究的专业型人才，能为Z公司的经销客户提供完善的市场推广方案，有效的实现合作目标。

（三）企业文化文化是一个企业的灯塔，具有引导方向的作用，其中包含了一些先进的思想理念，宛如曙光拨开迷雾，是企业勇敢前行的动力，企业文化决定了绩效管理能不能有效实施，而进行绩效管理的过程，也是对文化传承和发扬的过程，并能够在一定程度上塑造企业的文化。只有当企业文化和绩效管理的导向完全一致的时候，整体的工作实施才能够顺利，才能传承企业的文化。通过绩效管理的实施，也能够将企业文化深深地刻在员工的心灵深处，从而指导一言一行。（四）企业绩效管理Z公司目前的管理模式是矩阵管理模式，这种模式对于人力资源绩效管理方面要求比较高，该公司在绩效管理方面分为以下四个部分：第一部分是绩效计划方面。由于Z公司实施的管理模式是员工受到两方面的双重制约，不仅要接受地区领导的管理，还要接受产品领导的管理，但是二者又是不同领域，导致不能有效的完成组织的目标，个人的完成任务和组织的任务不匹配。第二部分是在绩效实施方面。总体而言，Z公司关于绩效实施这一方面，评价指标比较单一，而且对于处理绩效数据的效率也比较低，采用的是手工分析计算，这种方法已经完全跟不上业务，所以导致二者之间信息不对称，因此招来了很多不满的声音，导致员工对于这个绩效实施的不信任，产生了懈怠的心理。第三部分是绩效考核方面。绩效考核方法主要依据关键绩效法（KPI），由于考核标准比较单一，所以整个公司都把指标摆在第一位，完全忽略了其他方面的发展。第四部分是绩效反馈方面。对于Z公司的整个流程不具有连续性，只是将结果反馈给相关管理人员，然后这些部门再反馈给员工个人，正是如此，人力资源部门仅仅起到旁观者的作用，只负责监督，所以导致绩效管理的数据和人力资源管理没有合力配合，二者关系相脱节，没有做好协作工作。三、Z公司人力资源开发中存在的问题（一）员工对绩效管理的参与度不高在绩效反馈方面，绩效管理不仅仅是重视结果，而是要重视过程，而在这个过程，最主要的是双方都能进行深入的沟通，以便管理者和员工摒弃误区，确立共同的关注点。因此应该能让员工了解自己对于这个工作的意义，以及深入明确自己拥有的权力和义务，及时了解上级对任务的要求，以使员工对工作的职责有良好的受益。但是对于Z公司，员工对于参与绩效管理的热情不高，有些员工认为在推行绩效管理之前，他们的工资是稳定的，但实施了绩效管理后，他们的工资就随着绩效波动，时而高时而低，引起他们的不满。由于员工的绩效管理意识不足，甚至产生偏见，因此对于绩效管理形式不闻不问，没有太多的关注。而且对于绩效的评定结果，Z公司的员工只看重业绩，而管理人员也没有为团队提出更好的建议。总而言之，员工对绩效管理的参与并不是很积极。（二）人力资本投资不足Z公司管理层人员在人力资本方面的投入力度不足，还存在着一些偏见，比较偏向于招聘有经验的人员，因为这样可以节省一些成本。总体而言，整个公司忽视对已有员工的发展培训，认为这些额外的资助费用对企业没有好处。因此，公司就陷入一个恶性循环，没有加大人力资源的投入力度，导致无法留住更加优秀的人才，因为这些人才在公司里面得不到提升以及自身的完善。（三）人力资源绩效管理体系不完善在绩效计划方面，绩效管理最主要的是能保证企业或者个人不断地前进，以及持续上升的管理过程。让管理者更好的规划未来，把管理方法可视化、具体化和流程化，使得绩效管理能更好的指导具体的工作。但是，对Z公司的分析发现，该公司的人力资源绩效管理指标体系并不完善，还有所欠缺，管理者制定的公司发展战略和员工的工作脱节，员工的绩效指标不是来自公司的战略，而是来自现在工作的内容，因此违背了绩效管理指标的真正意义，所以制定的绩效管理指标体系往往对实际情况的反应不够精确。（四）绩效考核指标单一在绩效考核方面，Z公司采用的方法比较单一，主要采用关键绩效法，但这种方法带来的问题也是不言而喻。首先，KPI更多是量化指标，但是往往这些指标浮于表面，并没有深入影响企业的具体发展，尤其是绩效方面。把绩效指标放在第一位，所以在整个公司里，全员都围绕着绩效的数值，对于这种倾向，往往会为了自己的利益给公司造成一定的危害。其次，KPI的指标比较难界定。企业不仅要有长期的经验积累，更是要有一定的能力，综合这两方面才能明确指标，而其中最大的问题是KPI并不适合所有的岗位。例如，Z公司的发展方向是成为先进的企业，那么对于市场营销部而言，其发展方向也必须定位于卓越，为了实现这个目标，市场营销人员的关键指标包括营销网络和市场份额,因此个人的绩效和市场份额具有密切的关系，所以他们的关键绩效考核指标体系包括货款回收，还有销售费用，除了这些指标之外，市场部的人员还有一些定性指标。很多岗位的关键绩效指标却难以用数字来衡量，包括一些管理人员和行政事务人员，这些岗位上的人员确定其指标的难度相对较大，显然与指标设计的初衷不符合。四、Z公司人力资源绩效管理现有问题的成因分析本章主要将社会资本嵌入人力资源绩效管理对Z公司现有问题的成因进行分析。（一）缺乏横向互动网络众所周知，社会资本是由沟通连接而成，构成互动网络，其中包括正式组织中同级部门之间的互动网络，也包括组织内部不同部门和不同层次人员之间的传递，二者形成一个密不可分的共同体，它们之间的关联性越大，员工之间的联系就越紧密，因此可以高效的完成目标。横向联系促进了不同信息之间的交流，在交流的基础上，进行有效的合作，避免了一些在单独交易中产生矛盾。Z公司目前实施的是矩阵管理模式，可以有效实现资源的合理利用，进而提高整个公司的效益，但是有利也有弊，这种模式对于绩效管理的要求比较高，绩效指标要更为复杂，因为这种模式灵活性强，所以相应的绩效指标设计要更加精细化。Z公司各个领域的领导各有想法，所以目前Z公司在同一个部门里，就出现了很多不同指标，这无疑加重绩效管理人员的工作量，也给他们增加了很大压力。究其根源，绩效管理模式和现有模式不相匹配，二者之间缺少沟通桥梁，缺乏横向互动网络。因此只有各个部门的领导进行战略目标的沟通，形成横向互动网络，才能提升Z公司的人力资源管理效率。（二）公司内部原有的网络封闭性过强从Z公司内部来看，企业内网络封闭性过强，员工之间的交流比较少，他们之间缺乏信任，因此就会造成自私自利的情境，无法培育互相帮助的环境，因此整个企业的员工就很难形成归属感和责任感，以及对彼此身份的认同感，这些会影响整个企业的文化建设，以及企业的发展方向。另一方面，从企业的外部而言，一般都是企业自身默默探索和发展，没有形成相同企业之间的合作与交流，没有形成集群，也没有形成互动网络，因此企业很难获取有效的信息资源，这也不利于开发人力资源。Z公司的管理者对于整个的领导，只停留在人力资源绩效考核的观念上，并没有贯彻人力资源绩效管理的理念，原有的封闭性也比较强。通常认为能力强的人一定能够取得更高的工作绩效。然而，现实情况往往并非总是如此。能力强的员工有时并不一定能够取得相应的成绩，如很多能力强的员工不务正业，而能力一般的员工经过加倍努力，反而取得了较高的绩效。也就是说，能力强是取得高绩效的重要条件之一，对于工作的态度情况也是很重要。因此，为了开展合理的绩效评价，不仅要参考员工个人的业绩，还有不可忽视的一点，就是要结合员工对这份工作的认可度。总而言之，Z公司缺乏引进先进的理念，只停留在以往的追求绩效上，导致原有的网络封闭性过强。（三）公司没有形成普遍的互惠规范随着Z公司的不断发展，企业的规章制度也越来越完善，也制定了更加细致的制度，但还是有员工为了自己的利益而不遵守规章制度，他们选择更加便捷的方式来晋升或者谋取利益，例如出卖一些商业上的机密。究其根本，主要是因为企业没有形成互惠的体系，员工之间缺乏信任，员工对公司的不信任，这些行为都是不利于公司的发展，也是一种十分短视的行为，只考虑自身的利益。Z公司实施的矩阵管理模式，主要是由产品领导和区域领导来对员工实施管理，因此人力资源部门就没有多大作用，对于员工而言就是可有可无的摆设。不仅如此，关于绩效考核的指标也是由相关部门来指定，人力资源部门只是简单的数据统计，没有深入绩效考核指标的制定，而且对于绩效考核的结果也是由相关部门来处理，因此人力资源部门只扮演着旁观者的角色，对于员工而言，人力资源也没有起到指导的作用，无法制定人力资源规划。日久天长，人力资源管理在这几年下来止步不前，与公司的发展脱轨。所以，整个企业没有形成互惠规范体系。（四）公司成员间缺乏信任员工之间的互相信任是企业不可或缺的一部分，形成互相信任的共同体就有利于整个企业的发展，也会加强企业的合作。随着Z公司的规模扩大，沟通机制就面临危机，管理人员难以接受，体现在人员的招聘的各个方面。总而言之，就是企业成员之间缺乏信任。由于Z公司的成员缺乏信任，因此也不免造成一些矛盾，有些员工勤勤恳恳的工作，却遭到怀疑，产生了信任危机，导致关系不和，严重影响了工作，所以不论是管理者还是员工，应该互相信任，管理者对员工没有信任，员工就无法充分展现自身的才华，员工之间也会互相猜忌，导致整个公司有不良的风气，丧失向上成长的氛围。五、优化Z公司人力资源管理绩效的对策建议对于Z公司出现的人力资源绩效管理方面的问题，结合相关理论研究，深入分析出现的问题，以及再究其问题的成因。因此结合现状，为Z公司提出以下的对策建议。（一）构建互动网络，提升人力资源的利用率为了加强组织之间高效的一环扣一环，需要构建交互的联系，因此需要结合各个不同形式的组织，其中就包括正式组织和非正式组织。正式组织包括一些团体和工会，这些组织代表了整个员工的利益，他们可以使得管理人员和员工之间更好的交流和沟通。非正式组织就是企业内部的一些学习小组，小组里面的员工互相学习，共同进步，共同探讨问题以及想出问题的解决方案。管理人员不仅要加强组织间的联系，更要营造良好的环境，维护员工之间良好的沟通，产生一种你中有我，我中有你的互帮互助的理念，培育良好的员工关系，给员工提供更加方便的办公环境，例如图书阅览室，营造舒适的办公环境。总而言之，良好的环境和健康的关系有利于企业形成互动网络，有利于员工之间的信息交流，形成人与人之间的友好氛围，这些都有利于人力资源的开发和发展，不断推动组织前进和发展。（二）完善互惠规范，减少人力资源开发成本企业中管理者制定的每一项措施都和下层员工息息相关，所以实施的措施必须要切合实际，基于员工的长期发展，更好的帮助员工发掘自己身上的闪光点。员工有上升空间以及实现自己的价值，他们才会在岗位上待得更久，其中最为重要的是员工之间的互相信任，不尔虞我诈。因此管理人员应该做好对员工的教育和管理，通过宣传来维系良好的氛围，可以通过开展会议来宣传，营造信任的氛围，形成互惠的规范。在员工与员工互相信任的基础上，各个部门之间就可以互相学习知识，共同进步，一些有经验的人员就可以教那些没经验的员工，这样就可以降低人力资源的开发成本，而且也能形成互助的良好氛围。（三）加强沟通，提高工作效率交流互动是组织中不可或缺的一个环节，各样格式人员之间的沟通情况，间接的影响任务的效率，有可能会成为润滑剂，也有可能成为绊脚石，因此有效的交流的重要性不言而喻，在组织中分为两种方式，即正式和非正式。Z公司加强正式沟通可从以下几个方面实现：一是企业要确立目标，而且是共同的目标，员工也要参与制定中，这样才能实现个体和组织的目标相符合，二者相辅相成；二是员工要具有不可替代的能力，来帮助更好的完成目标；三是员工之间的任务分配的合理性，有效的分配任务有助于实现整体目标的完成；四是加强上下级之间的交流，形成互动模型，只有实现互动，才能实现人力资源共享的目标。加强非正式沟通可以从以下几个方面实现：一是不同部门的员工之间相互信任，一起进步，二是社会联系，也就是要确保整个企业的员工互相分享各自的经历，促进彼此之间的联系。（四）建立人力资源共享信任机制完善人力资源体系是Z公司目前的首要任务，而信任是连接的桥梁，巩固桥梁的方式就是成立机制，为了实现这个机制，企业必须要建立规范的制度，更好的实现人力资源的利用率，可以为未来的发展打下基础。不仅如此，企业的员工也要建立起信任关系，来共同维护这项机制。影响该因素包括员工和员工之间的沟通，所以加强依赖性和加强沟通就有利于稳定人力资源的共享机制。（五）树立良好企业形象，提高人力资源开发效率Z公司要想有更加长远的发展，就要树立好的形象，多做一些公益活动，这些活动的开展，不仅给客户留下美好的印象，还可以为公司宏伟的画板增添一抹彩色，令员工为此心之向往。员工对企业的信任，可以增加员工和决策者的合作，配合更加密切，这样不仅可以提升员工的积极性，更可以营造良好的氛围。员工和管理者之间的密切合作，可以形成良好的企业文化，从而促进文化管理，把文化和人力资本联系在一起，从而提高人力资源的开发效率。（六）提高绩效考核效果，完善激励机制Z公司除了提高绩效目标，更是要拿出一些福利来激励员工，这样一来，不仅能提升员工的积极性，而且可以在繁忙的工作之余，享受精神上的放松。因此Z公司可从以下几个方面来实施福利措施：一是金钱性的激励，比如培训补贴；二是饮食上的补贴，例如免费的夏日饮品；三是服务性的激励，汽车保险和家庭保险；四是机会性的激励，例如带薪休假；五是有关荣誉的奖励，以员工的名义向偏远学校捐助资金。总而言之，不管是以什么形式的奖励，不论是物质上的奖励还是精神上，合理的机制都可以让员工在工作时候更加顺心。参考文献[1]彼得·德鲁克,齐若兰译.管理的实践[D].北京:机械工业出版社,2006.[2]裴志强.国外人力资源管理研究回顾与展望[J].中外企业家,2015,(14):143-143.[3]BakkeEW.TheHumanresourcesfunction.21[J].ManagementInternationalRevi