基于中国企业管理实践的高效“六有”管理

PAGEPAGE1基于中国企业管理实践的高效“六有”管理浙江省烟草专卖局、中国烟草总公司浙江省公司杭州市萧山区烟草专卖局、杭州市烟草公司萧山分公司[实施背景]一、”六有”管理的孕育萌发2006年始，全国烟草系统逐步破除旧体制，开始实行“三级法人、二级管理、一级营销”的新体制，县级局（公司）法人资格被取消，在职能、职权上产生了新调整。在新旧体制交叉的十字路口，为充分厘清职、权、利关系，实现可持续发展，浙江烟草专卖、商业系统开始运用标准化手段提升管理水平，全面推行GB/T19001和GB/T28001标准体系，力求企业管理从粗放型向制度化、规范化、精细化转变，烟草系统管理变革由此拉开序幕。浙江烟草所属各单位迎着行业“管理体系建设”之春的第一缕曙光，捋起衣袖，坚定不移的迈开了科学实践与勇敢探索的步伐。管理是企业永恒的主题，它能够使人与人之间达到最大程度的协调配合，扬长避短，发挥出最大的集体效益，运用有效的管理方法是企业提高管理水平和管理效益的重要手段。但任何高效的管理方法，总是与一定的生产力发展水平、文化土壤、行业性质相适应的。浙江烟草在推广运用GB/T19001和GB/T28001等“国际化”标准的过程中，发现存在一些“不适应”与“落地难”的问题，主要表现在：首先，因文化冲突而引起的问题。源自于西方并根植于西方文化思想的质量管理体系，更适用于从“设计、研制、生产、检查、销售、使用”全过程开展质量管理活动，与我国传统文化，烟草专卖商业企业流通、管理、服务等工作存在一定的“偏差”，在一定的程度上影响了管理体系建设与运行质量。其次，在推进质量管理体系建设与运行过程中，各单位明显感觉到理念灌输的不易以及执行的纷繁复杂。一方面两大标准均属于“舶来品”，中文翻译不适应普通工作人员的日常习惯，较难深入理解，员工易产生抵触心理，另一方面在行业特别在基层落地中容易受员工知识水准、领悟能力、年龄大小等因素的影响而出现执行的较大差异，亟需通俗化、本土化解读国际标准以破解员工的畏难情绪。再次，不少单位只是依照国际标准进行生搬硬套，建立了质量管理体系，但体系实际运行与实际工作存在“两张皮”现象，在具体如何实现管理体系的真正落地和发挥管理体系实效等方面缺乏研究与探索。另外，GB/T19001和GB/T28001等标准未充分考虑网络建设、专卖内管、财务审计、企业文化、党、工、团和纪检监察等工作领域，需要我们进一步探索适应烟草商业企业实际的本土化管理规范。最后，尤其是在机关和大型企、事业单位，“人”是其主要管理对象。管理的任务是让人在协同中取得成就，实现企业共同目标和共同价值，因此在如何充分调动人的积极性、主动性，提升员工自觉管理水平、提高协同水平等问题上，在质量管理体系、5S管理等诸多管理方法中均未找到明确的答案。为此，浙江烟草根据自身实际对这些“国际化”的管理方法进行了重新审视，从西方源流到东方智慧，一方面，那些经典的管理思想已成功地接受了时间的检验，要思考的是在今天该如何使用它们才能汲取前人智慧的精髓；另一方面，在众多前沿和风靡的管理思想的大环境中，要思考的是如何克服“它山之石”可能带来的水土不服，浙江烟草人在前行中思索，提出了“以我为主、继承发展、全面覆盖、科学简约、注重实效、提升水平”的理念，萌发创新意识，解读国标、研究国标与国内烟草行业实际的融合点，同时，为让管理体系更好地根植于员工，根植于基层操作实际，为制度化标准转化为企业行为规范营造更为适宜的人文环境，浙江烟草各基层单位随之又相继引入文化管理、现场5S管理，全面预算管理、固定资产条形码管理等先进管理手段和方法，不断汲取养份，博采众家之长，力求形成明确的目标，清晰的职责，严格的标准，持续改进的思想，进一步理顺企业管理脉络，转变管理思维，提升员工素质，提升管理水平，最终凝固形成以“六有”为要素的管理体系。二、主要特色（一）是具中国特色的综合性创新“六有”管理是以中国文化根基为支撑，并与现代管理相衔接的管理体系。”六有”管理从中国式管理出发，吸取了GB/T19000质量管理体系之精髓——八项质量管理原则，以“人本管理”作为思想基础，重点强调的是全员参与、自我管理。全员写六有、全员讲六有、全员做六有、全员查六有、全员改六有，强调管理的自我关照、自我约束、自我激励，以人的素质提升作为”六有”管理的最终诉求。“管人理事”是其管理目标，“文化育人”是其重要手段，开展对“事理”与“人理”、“理论”与“实践”、“柔性”与“刚性”综合性的研究，在不断整合浙江烟草各基层单位探索实践管理体系的基础上，提炼出了以“六有”为要素的管理体系和“六步法”管理体系落地路径，全面推动了企业从开展一时一事管理向执行与渗透力强的长效管理转变。（二）是重求真务实的运用型创新1、简便性。“六有”口诀读来上口，“易于理解、便于操作”是以“六有”为要素的管理体系建立与运行的重要原则。一是科学架构管理体系文件，按文件应用范围分为管理手册、部门工作手册、岗位工作手册、工作记录四层，并采用“熟知、应知、略知”的文件分级分岗掌握方法，较好地克服了文件内容过于繁杂、员工理解难、掌握难等突出问题，为管理体系的有效运行奠定了基础。二是合理划分工作职责，按企业组织架构进行职责和权限的分层描述，职责分为主要职责和相关职责，使职责划分更加切合于实际工作开展，促进了职责的明确化，实现了问责有依据。三是采用了“专业工作程序”和“通用工作程序”的工作程序划分法，根据客观条件有针对性地梳理和建立工作程序，为提高工作效率、降低管理成本奠定了基础，为管理人员和普通员工认识和接受标准化管理提供了一条捷径。2、普适性。”六有”管理提取的是不同类型组织管理活动中均普遍存在的“职责、流程、标准、痕迹、考核、改进”六个主要管理要素，形成可操作的管理模式，它的根本目的是规范和指导组织机构管理体系的建设和运行，通过工作的流程化、管理的系统化、改进的持续化，不断优化资源配置，通过提高人的素养来不断提高组织的管理水平和工作效率。因此，无论是生产制造型企业、经营服务型企业和机关均能广泛适用。3、习惯性。”六有”管理，强调制度层向行为层的转化，注重将企业管理标准转化为企业行为规范。“职责、流程、标准、痕迹、考核、改进”所形成的循环模式能够不断固化员工行为，它告诉员工，什么事当做，什么事不当做，用长时间、不断反复的行为，使之成为习惯；“写、明、固、做、查、改”六步法所运用的自我管理理念，自我对照的方法能够进一步促进员工行为习惯的养成，规则变成行为，行为养成习惯，使”六有”管理的种子，得以在员工心中落地、生根、发芽。[内涵与主要做法]一、“六有”管理理论构架“六有”管理是以管理的五大基本原理（系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理）和五大基本职能（计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、创新职能）为理论基石，汲取了GB/T19000和GB/T28001标准的管理理念，特别是汲取了GB/T19000八项质量管理原则，将其浓缩形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”这六句简单明了的管理口诀，是更契合“中国传统文化”的管理标准与“简易化”管理方法。（一）”六有”管理基本模式以过程为基础、“六有”为要素的管理体系模式，展示了“六有”之间的过程关系。”六有”管理是以社会、顾客和相关方的满意为导向，以明确职责为基础，以建立程序和制定标准为支撑，通过记录、评估工作过程和结果，并据此提出和实施整改措施，以实现工作过程和管理体系的持续改进，从而达到使社会、顾客和相关方满意的目标。“六有”之间互相促进、互为条件，融会贯通，环环相扣，共同构成了一个持续改进工作和持续提升管理的完整体系。（二）”六有”管理具体内容1、人人有职责（1）定义。所谓“人人有职责”是指根据相关法律法规和上级要求，明确组织及其内部各层级、各岗位的权限和责任，其目的是确保权力有效行使，责任有效承担。这是建立工作程序、明确工作标准、记录工作痕迹、实施绩效考核和推动工作改进的基本前提。（2）基本构成。依据不同“人”的主体性质的不同，划为三个层次：法人或组织职责、部门/机构职责、个人岗位职责。（3）基本要求。防止职责缺失、防止职责交叉、防止权责对等，强化责任意识。（4）具体实现。①职责的制定。包括明确法人职责、设置组织机构、明确机构职责、设置工作岗位和明确岗位职责5个环节。②职责的实施。包括职责意识的树立、职责行为的贯彻两个方面。③职责的修订。包括职责修订的提出、职责的具体修订、分层审核、公布施行四个步骤。（5）关键点：编写企业或组织每个工作岗位的岗位说明书。岗位说明书是明确岗位职责的重要载体，是对岗位职责的综合描述，用以表达岗位在单位内部的地位及对工作人员的要求。它应体现以“流程”为中心的岗位管理，是人员录用、培训及指导员工的基本文件，也是岗位评价的重要依据。它应包括部门名称、岗位编号、岗位名称、岗位性质、任职条件和岗位职责六大内容要素。2、事事有程序（1）定义。所谓“事事有程序”就是指在明确部门职责和岗位职责的基础上，根据工作的重要性、影响力以及过程复杂程度决定常规工作是否需要建立文件化的工作程序。对需建立工作程序的各项工作，要科学梳理具体过程，明确各环节的工作步骤及其相互关系，建立有用、实用、高效的工作程序，确保工作过程接口明晰、衔接顺畅、易于理解、便于操作，保证员工能够接程序开展工作，实现良好的绩效。（2）基本构成。按常规工作在企业的普及性和专业性，分为通用工作程序与专业工作程序，此外，实施专项工作应制定工作方案。（3）基本要求。包括合法合理原则、系统性原则、可操作性原则及持续优化原则。（4）具体实现。①工作程序范围确定。②工作程序的建立。包括明确工作过程、确定责任部门和岗位、明确监控要点、建立考核办法、确定所需记录、形成程序文件和执行工作程序七个步骤。③工作程序要素说明，包括流程图与程序文字说明。工作程序的文字说明包括工作目的、适用范围、程序和要求、考核要求、相关标准和相关记录等七部分。（5）关键点：实现程序的全覆盖和将程序用5W1H六项要素予以文字明确。组织应识别全部的工作过程，包括组织产品或服务实现的主要工作过程和相关工作过程。应注意特别不能遗漏任何需要加以监控的关键过程。3、干事有标准（1）定义。所谓“干事有标准”就是在建立工作程序的基础上，明确各个工作环节的具体标准，包括工作依据和工作要求，确保工作开展能够充分遵守和体现这些依据与要求，保证工作开展质量。（2）标准构成。工作标准主要来源于法律法规和政策性文件的要求；国家标准和行业标准；社会、顾客和相关方要求及内部工作要求。（3）基本要求。法定标准或行业标准优先；标准要可量化；标准要科学合理。（4）具体实现。①标准收集。通过全面收集法律法规和政策性文件、社会和相关方要求以及内部工作要求，获取工作开展需要的有效信息，并加以转化为具体的规章制和工作规范，收集过程包括查找认定和要求转化两个环节。②标准确立。包括标准审核、标准吸纳、标准确立三个步骤。③标准应用。主要是将标准与具体职能部门的工作内容和流程相结合，通过各个工作环节来细化落实，体现工作质量情况。④标准更新。当发生下列情形时，需进行标准更新。一是与法律法规、规章和其它要求有抵触；二是相关法律法规规章和政策性文件修订或废止；三是组织运行、管理等方面知识与观念发生变化；四是组织目标与战略出现调整。（5）关键点：对工作标准的描述。应描述充分，易于理解，便于执行，与实际工作具有高度的符合性，且详略得当，繁简适宜。4、过程有痕迹（1）定义。所谓“过程有痕迹”，就是通过对工作过程的针对性记录和对工作纪录的程序化管理，对所做工作实施的有效监控和追溯。（2）基本要求。具针对性、及时性、真实性以及可操作性。（3）基本载体。分纸质、电子和实物三类，包括文字、图表、图片、录音、录像等多种形式。（4）具体实现。①需求确定。包括阶段性工作开展情况和总结；突发性工作情况；工作过程中遇到的矛盾和问题；需要改进的工作环节；直接影响工作质量的关键控制点；工作考核需要的相关依据。②痕迹形成。包括确定形成主体、设计痕迹格式和生成工作痕迹三个步骤。③痕迹管理。包括痕迹标识、痕迹贮存、痕迹销毁等工作步骤。④痕迹应用。包括查询和借阅。⑤痕迹更新。根据工作需要及时进行修改完善。（5）关键点：痕迹需求的确定。即在哪些情况下需要建立工作记录。工作记录并不是越多越好，越复杂越好，而是要根据工作实际需要，选取最能有效反映工作过程和核心环节的记录点。5、绩效有考核（1）定义。所谓“绩效有考核”就是从制度上明确规定组织、部门、岗位考核的具体程序和方法，是对工作职责落实程度的衡量，对工作程序完成情况的评判，是充分利用各种痕迹，对组织各岗位人员有否按照标准开展工作的检查，它为组织的持续改进提供依据。（2）基本要求。包括客观公平原则、全程公开原则、多维考核原则及结合奖惩原则。（3）具体分类。按考评时间可分为日常考评与定期考评；按考评主体可分为企业层级考评、部门层级考评、岗位层级考评；按考评结果表现形式可分为定性考评与定量考评。（4）具体实现。①确定绩效目标。目标设定要遵循SMART原则：即明确的，可测量的、可达到的、现实的、受时间限制的。②设定考核指标。指标来源包括组织发展战略目标、工作分析、工作流程三个方面。③选择评价主体及评价者培训。④获取考核数据。是实施绩效考核的关键环节，可以从客户满意度测评、日常监督检查和年度监督检查中获得。⑤实施绩效评价。即充分运用360度考核法、平衡计分卡等绩效评价工具，对组织、部门或个人工作效果进行评价判断。⑥考核结果反馈。包括考核结果反馈、考核申诉和绩效面谈等，应确保绩效考核的公平、公开、公正。⑦推进结果应用。主要运用于四方面：工作奖惩和评优、晋升的依据；工作改进的依据；教育培训需求确定的依据；员工职业生涯规划的依据。（5）关键点：考核指标和具体分值的设定。严格遵循SMART原则确定考核指标并实现考核分值量化，考核结果在醒目位置进行公示，做到考核过程和结果公开、公平、公正。6、改进有保障（1）定义。所谓“改进有保障”就是对组织已经存在或可能存在的工作差错、服务差错、非预期的情况进行纠正和预防，促进组织各项工作和管理体系持续改进、优化提升的有效手段。（2）基本要求。要明确工作差距和薄弱环节，确定改进形式和具体步骤要求。（3）具体分类。根据时间不同，可分为时常改进、阶段改进和年度改进；根据改进的性质、对象及所涉及的范围不同，可分为工作差错改进、事故事件处理、潜在差错改进以及突发事件（故）改进等。（4）具体实现。①改进问题的来源。②分析改进问题。包括问题陈述、目标陈述、确认改进过程。③拟定改进措施。④评价措施可行性和可能存在的安全风险。⑤改进措施的确定和实施。包括重大问题改进的实施和一般问题改进的实施。⑥改进的验证。采用与改进前后效果对比的方法，从工作周期、成本投入、顾客满意度等指标入手观察、分析。⑦改进的固化。包括根据改进内容调整体系文件内容以及进行新一轮的宣贯、组织培训、严格执行等。（5）关键点：确定改进问题的来源。日常工作差错来源包括顾客、相关方满意度，需根据调查信息收集和考核结果情况来有效确定。二、“六步”落地运用实践任何一个管理方法，将其有效落地执行变成企业生产力是成功关键。管理方法落地路径的研究是缓解理论体系与实际操作研究不平衡现象的必然要求，只有“人事合一、融会贯通”才能变“要你用”为“我要用”。浙江省杭州市萧山区烟草专卖局（分公司）在”六有”管理的具体落地运用上，通过系统文献研究和深入基层实践，构建形成“写、明、固、做、查、改”六个阶段落地路径，简称“六有六步法”，它是一条实践运用”六有”管理的科学路径，用于解决管理落地难、执行难、见效难的问题。（一）“六步法”的内涵“六步法”是遵循一般事物发展规律以及人的认知过程总结提炼而成，环环相扣、缺一不可，并且要求管理行动中的每一个步骤与环节，做到“人人参与、全员管理”。“写”是奠定文本基础，即根据管理要求，搭建到岗到人的文件体系。“明”是强化群众认知基础，即组织全员学习、宣讲《岗位六有手册》内容，明确岗位的具体要求。“固”是提供信息化、制度化支撑，将管理标准外化于形。结合组织发展目标，科学选取载体，形成管理成果。“做”是”六有”管理从建设向运行转变的关键环节，要求激发全员的积极性与创造性，形成”六有”管理实效。“查、改”是过程监控以及持续改进的重要保障，检查管理体系运行过程中的不符合项，并持续改进。其中“写、明、固”为”六有”管理建设阶段，以搭建为主，相对静态，“做、查、改”为”六有”管理运行阶段，以实践运用为主，动态推进。六阶段逐层深入、循环往复、相互渗透，构成”六有”管理落地闭合环。（二）“六步法”的内容1、写六有（1）定义。是组织根据内部管理运作和机构设置情况，编写一套适合组织自身的六有体系文件的过程。它必须坚持“写我所做”、系统性、可操作性及相容性原则。（2）实施步骤。包括成立六有编写小组、明确写六有内容及职责、制订写六有计划、编写体系文件等。（3）关键点：实现全员、全过程、全领域、全方位，写我所做。2、明六有（1）定义。是组织成员通过学习、宣讲《岗位工作手册》，提高对”六有”管理认知程度的过程。（2）实施步骤。包括动员部署、人人学六有、人人讲六有及固化成果四个阶段。（3）关键点：让员工弄清楚五个问题：自己是谁？应该做什么？该怎样去做？做得怎么样？怎样才能做得更好。3、固六有（1）定义。是以信息化为主要支撑，把”六有”管理体系的工作流程、工作标准等内容通过强化思想观念、行为习惯以及搭建个人工作平台等方式加以固化的过程。通过制度保障、考核促进、文化渗透多管齐下，使”六有”管理理念外化于行，内化于心。（2）实施步骤。由建系统、输系统、学系统、用系统四个步骤完成。（3）关键点：信息化管理平台载体运用以及工作流程、记录和相关表单的格式化与规范化。4、做六有（1）定义。是组织将““六有”管理要求直接运用于管理实际并产生实效的过程，也就是将体系文件转化为六有行动的过程。（2）实施步骤。包括员工典型引路、样板区块带动以及其它先进工具运用等。”六有”管理不是单兵作战。当前，有很多优秀的管理工具，分别独立地作用于企业的各项管理。在做体系过程中，采用1+N的模式，改善软硬件工作环境，加速管理标准内化为员工行为规范，实现由单一推进向整体推进转变。（3）关键点：正确处理”六有”管理与其他先进工具之间的关系。“六有”兼容性、开放性、吸附性的特点，决定它与其它工具相依相容、相互促进的关系，同时，各大管理工具的运用又进一步丰富和拓展了“六有”的内涵与外延。5、查六有（1）定义。是审查、检查“六有”管理的覆盖程度、描述程度、信息化程度、认知程度与执行程度，使企业管理水平和管理体系自身不断改进和优化提升的过程。（2）实施步骤。包括审核组织机构重建、审核流程再造以及评价标准（准则）重构三个步骤。（3）关键点。建立“常态化”管理体系审核机制，对管理体系的符合性、有效性进行全面审核和检查。6、改六有（1）定义。是对”六有”管理运行过程中发现的的工作差错不断改进，并对体系文件本身进行不断优化的过程。（2）实施步骤。包括对体系运行中发现问题的改进、体系文件的优化改进两个方面。（3）关键点：要不断完善持续改进机制，实现企业绩效和管理水平的螺旋式上升。（三）萧山烟草推进”六有”管理六阶段具体做法（略）[实施效果]一、实现“中国式”管理，社会贡献力显著增强自改革开放以来，我国管理思想和模式以及现代企业制度都出现了这样一个现象，就是管理学界多热衷于西方和日本管理大师们的观点，企业需要的还是与自身实际更契合的“中国化”管理工具，寻找真正适合自身的管理思想、模式和工具。”六有”管理作为一种中国式、制度化的管理工具，“六个有”形成的是一套固定的管理执行标准，它在表述上更贴近中国实际，操作模式也贴合当前管理环境中热衷规范的制度化管理习惯，“职责、流程、标准、痕迹、考核、改进”六大要素存在于目前各类型的组织管理中，因此无论是生产制造业、经营服务企业或管理型机关都有广泛的适用性。（一）“六有”管理拥有独立的创新体系1、“六有”注重突出管理的系统性人人有职责是对工作开展的主体要求，强调了做好工作的责任对象；事事有程序是对工作开展的过程要求，强调了做好工作的方法步骤；干事有标准是对工作开展的质量要求，强调了做好工作的依据指标；过程有痕迹是对工作开展的追溯要求，强调了做好工作的证据记录；绩效有考核是对工作开展的激励要求，强调了做好工作的考评监控；改进有保障是对工作开展的优化要求，强调了做好工作的完善机制。“六有”以明确职责为起点，以程序和标准的界定为支撑，通过检查工作过程和全面评估结果，实现了工作主体、方法步骤、监督检查和资源保障的有机统一，为改进工作和优化管理提供了一条清晰明确的指导方法。2、“六有”注重突出管理的兼容性“六有”管理与传统绩效管理体系、ISO9001质量管理标准、5S现场管理法、组织文化管理、PDCA循环等其他管理工具有诸多共通点，但又区别于这些管理工具。当前，社会环境的变化和企业发展的内部需求对管理提出了新的要求，管理主体的人本意识、权责明确的执行分工和持续改进的发展理念取代了传统的纯粹规模、层级次序等指标，成为衡量组织机构健康状况和发展趋势的温度计。对于任何一个组织机构的管理主体来说，管理思想、模式和工具都应不断优化和升级。“六有“管理的形成、对接、创立、完善和运行的各个阶段就是一个吸纳、应用和创新的过程，它顺应管理动态发展的要求，也符合不断提升、兼收并蓄的管理原则。（二）“六有”管理已得到推广运用（1）行业内推广。2009年11月10日，全国烟草行业管理体系建设现场会在浙江杭州隆重召开，国家局相关部门与行业工商企业共计200余名代表参加，国家烟草专卖局副局长李克明出席会议并讲话。李克明副局长认为，浙江烟草的管理体系建设已体现了目标引领、自我建设、突出创新和系统推进四个特点。2009年12月14日，国家烟草局发布了《烟草商业企业管理体系规范》（YC/T320-2009），将“（2）行业外推广。2009年11月11日至12日，浙江兴一物流有限公司、宁波亿林塑胶电器有限公司和浙江中振商贸有限公司等三家民营企业组织企业中高层管理干部代表一行共30余人到浙江省杭州市萧山区烟草专卖局参观、学习“六有”管理体系。通过两天的理论学习和实地观察，大家普遍认识到“六有”管理体系高效、简单、实用，具有较强的应用价值和极强的可操作性。民营企业的中高层管理干部多是从基层的实际工作中逐步提拔起来的，大多数干部只有初、高中学历，很少有人受过系统的、正规的教育，更缺乏系统的管理理念和管理知识，他们从前往往是凭个人经验进行管理。部分企业也曾组织部分管理干部到浙大等高校或者一些管理咨询公司学习管理知识，但是繁杂的管理理论和管理原理很难得到有效的吸收、应用和执行，往往与企业管理实际有较大的距离。而“六有”管理体系让与会者耳目一新，因为“六有”管理简洁易懂、易于操作，它将高深的管理原理和管理职能进行了有效的简化、组合、分解，将繁难的理论与管理的实际进行了有效的结合，管理干部只要把“六个有”和自己本岗位的工作结合，条条对照就可以知道自己的管理工作是否合格、是否高效，从而使自己的工作既有了指针，又有了标尺。三家公司从2009年11月起开始在企业内部大力推行“六有”管理，推行以“六有”为核心的管理模式创新，提倡以人为本的管理模式，突破管理定式局限，变被动服从为自觉执行，最大程度上发挥员工的主观能动性，着力打造有思想、会思考、又实干的具有强大战斗力的队伍。可喜的是，各家企业学习“六有”管理不仅带来了管理效率和企业效益的提高，而且有两家企业得到了政府的表彰或奖励。（学习证明材料附后）（3）成果得到固化①形成行业标准。2009年12月14日，中华人民共和国烟草行业标准《烟草商业企业管理体系规范》（YC/T320-2009）由国家烟草专卖局正式发布，标准规定了烟草商业企业管理体系的要求，建立和运行管理体系的要求，“六有”要素是其核心，并从2010年3月1日起在全国各省、市、县烟草商业企业实施。②发行成果专著。目前，由北京“企业管理出版社”出版发行的浙江省杭州市萧山区烟草专卖局（分公司）“六有”管理成果著作《高效的六有管理》一书，已在全国各大新华书店上架，对“六有”管理的经验推广起到积极作用。③完成信息支撑。为使“六有“管理体系建设和运行职能部门的策划准备、体系诊断、建立、宣贯、评价、改进等活动得到信息化支撑，2008年浙江烟草启动“管理体系建设信息化支撑项目”。该项目由体系建设和体系运行两部分应用构成，包括专业工作系统和面向岗位的应用系统两个部分，形成管理体系建设系统和个人工作平台两个信息系统，并在全省烟草商业系统推广，行之有较地解决了作业衔接难、文件控制难、使用查阅难、运行检查难、持续改进难和统计分析难等问题，并较好地展示省、市两级管理体系建设成果。二、实现“简单化”管理，员工执行力明显提升所谓简单管理，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。“六有”管理突出运用、突出创新、突出解决实际问题，简单、实用、高效，似六脉神剑，招招直指企业管理工作中的要害。“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”六句管理口诀深入浅出，通俗易懂，简单易记，即使是文化程度不高、领悟能力较低的员工，也能够背的滚瓜烂熟并理解管理的深层含意。”六有”管理使用的是一种用自己语言说出来的标准，在遵循标准共性特点的情况下，用自己的语言，简洁明了地把标准细化到每个岗位、每项流程，使工作质量、过程痕迹、绩效考核、改进完善有了明确的要求。职责更明确、针对性更强、标准的内容浅显易懂，有利于员工的理解和接受，能够让员工掌握自己要做什么、做到什么程度、留有什么记录、具体考核