第三章-ERP基本原理

ERP

技术及应用主讲教师：毕建涛第三章ERP基本原理本章中将以案例的形式介绍该企业经营规划的完整过程。主要包含以下内容：制造型企业的生产方式ERP的规划体系企业经营规划销售与运作计划主生产计划物料需求计划能力需求计划3.1制造型企业生产方式ERP广泛应用于各个行业，但是它起源于生产制造领域。制造型企业的生产方式有以下几种：

按库存生产MTS(MaketoStock)在尚未收到客户订单的前提下，计划并组织生产

最终产品大都是标准产品，市场需求的可靠性较高按订单生产MTO(MaketoOrder)按客户的订单来组织安排生产

可以避免产品库存积压，使产品库存量很少或没有

按订单装配ATO(AssembletoOrder)按订单设计ETO(EngineertoOrder)3.2ERP的规划体系计划是企业管理的首要职能

企业资源是有限的企业的各部门各司其职，又需要相互配合需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理规划，使各部门协调一致使企业的人、财、物等各种资源合理配置企业资源计划是分层次的不同层次计划的制订和实施由不同的管理层负责，每个层次计划都有明确的目标和责任计划之间有的要相互衔接，有的相互制约，有的相互冲突。需要一个计划体系，一套管理计划的方法3.2.1ERP层次结构主控计划---制定企业经营战略目标

主生产计划MPS物料需求计划MRP能力需求计划CRP实施计划---实现企业经营战略目标

企业经营规划销售与运营规划S&OP主控计划向实施计划的过渡

3.2.2各层次计划之间关系上层计划是下层计划制定和执行的依据；上层计划驱动下层计划下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供给。每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：需求什么？需求多少？何时需要？需要多少能力资源的供给，以支持相应的需求？供需有无矛盾？如何协调解决供需矛盾？3.3企业经营规划经营规划从全局出发、从长远着想针对企业整体业务发展制定企业长远经营目标和策略经营规划是其它各层计划制定和执行的依据企业经营规划是企业的高层决策者会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定的比较全面、长远的发展计划。通常用货币单位表达，其内容分为以下几个方面是：产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；员工培训及职工队伍建设3.4销售与运作计划SalesandOperationalPlanning（S&OP）销售与运作计划在ERP的五层计划体系中处于第二层。该计划即协调战略级的经营规划，又是编制下级计划（主生产计划及其所有下层计划）的依据根据企业经营规划确定的经营方向和目标，对其进行细化，使其能在企业中具体执行3.4.1销售与运作计划内涵和作用制定每个产品族的销售计划为实现企业经营规划而制定的年度产品族销售计划

通过有效的市场预测来调节客户需求时间短而生产周期长的矛盾制定每个产品族的生产规划协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量

在已有资源的限制下，做销售与生产之间的平衡销售计划和产品族的生产规划，相辅相成、相互兼顾在制定产品年度销售计划要考虑企业的生产能力产品族的生产规划要根据年度销售计划编写

3.4.2销售与运作计划的制定需求预测客户所要求的交货提前期短于产品的生产提前期

定性预测vs定量预测销售计划制定生产规划制定销售与生产计划之间的协调企业生产计划要根据销售计划来制定，产能的扩大要以满足销售的需求为宗旨；销售要根据自身的产能来制定计划根据可用资源情况，通过合理调整，在销售与生产之间建立一个平衡点，合理协调企业的各个职能计划，使企业资源配置达到最佳定量预测案例某企业前三个季度的销售数量如上表3-1所示，运用移动平均法预测该企业第四季度的销售量。前三季度总销售量是300，四季度预测销量是300÷3=100，这个计算结果是四季度的销售预测值。四季度的实际销售数量发生后，去掉一季度的销售量，加上四季度的实际销售数量，即可预测下一年一季度的销量，以后各个季度依此类推。

表3-1某企业2010年1-3季度的销量表季度1234（预测）销量（万台）50100150100销售计划的编制程序

分析营销现状

确定销售目标

制定销售策略评价和选定销售策略综合编制销售计划对计划加以具体说明执行计划检查效率，进行控制生产规划的制定---面向库存生产方式MTS把预测数量分配到计划展望期的每一时区上计算期初库存水平期初库存＝当前库存水平－拖欠订货数计算库存水平的变化库存变化＝目标库存－期初库存（如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少）计算总生产需求量总生产需求＝预测数量＋库存改变量（即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量）把总产量和库存改变按时间段分布在整个展望期生产规划的制定---面向订单生产方式MTO把预测数量分配到计划展望期的各个时段上。按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化＝期末目标拖欠量一期初拖欠量，（未完成订单减少，变化量为负，反之为正）。计算总生产需求量总生产需求＝预测量一拖欠订货数变化。把总产量和预计未完成的计单按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成订单的数据

S&OP编制案例---MTS型企业某企业生产笔，年销售规划是3600万支，当前库存是1250万支，拖欠订单量是650万支，年末预期库存是300万支，根据以上信息编制销售与运作计划

把销售量规划均匀分布在各个时间段上：300万支/月计算期初库存期初库存=当前库存-拖欠定单量=1250-650=600.计算期末库存改变量库存改变=期末库存-期初库存=300-600=-300.计算总产量，总产量=3600-300=3300.将总产量均匀分布在各个时间段上，275万支/月计算每个月的预计库存预计库存=上月库存+本月运作规划量-本月销售量月份123456789…12全年销售规划300300300300300300300300300…3003600运作规划275275275275275275275275275…2753300预计库存575550525500475450425400375…300300表3-2某企业某年的销售与运作规划计算每个月的预计库存预计库存=上月库存+本月运作规划量-本月销售量预计库存1=600+275–300=575预计库存2=575+275–300=550……销售计划与生产规划之间的资源平衡分析资源清单

可用资源石墨：160Kg笔尖：3500个可用工时：1500小时标准工时：0.5小时/个石墨消耗：50g/个计算资源需求原料需求量3300×50=165Kg工时需求3300×0.5=1650小时笔尖需求量3300×1=3300个比较可用资源和需求资源

原材料/克尖/个标准工时/小时可用资源16000035001500需求资源16500033001650比较结果-5000200-150原料短缺，可通过增加采购量来解决工时不够，可以通过加班加点或外协来解决

3.5

主生产计划MasterProductionSchedule（MPS）主生产计划的引入

之前：依据S&OP，制定在数量和时间上需求相互匹配的生产和采购计划引入主生产计划后：通过人工干预和均衡安排，使得在整个生产时间段内计划产量和客户订单量在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上与需求相匹配，从而得到一份稳定均衡的生产计划3.5

主生产计划基于需求（订单、预测）,将S&OP具体化、均衡化具体化以需求预测和客户订单为输入，说明将来各时段中生产什么、生产多少、什么时段完成的具体的生产计划对SO&P的细化，也是进行物料需求计划的基础和前提均衡化不追求及时完成，而是要在一个较长的时段按时完成通过人工干预和均衡安排，使得在整个生产时间段内计划产量和客户订单量在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上与需求相匹配，从而得到一份稳定均衡的生产计划3.5.1相关概念---工作日历也称为工厂生产日历，日历中标明了生产日期、休息日期和设备检修日，这样系统在安排计划时就可以避开休息日工作日历决定了工作中心的有效工作时间，而有效工作时间是决定工作中心能力的要素之一

日一二三四五六120013002400350046780059006100071100812009131415010160111701218013190142021220152301624017250182601927282902030021310223.5.1相关概念---提前期定义某一工作的工作时间周期，从工作开始到工作结束的时间提前期的观念主要是针对“需求”提出的

采购提前期：从采购订单下达到物料完工入库的全部时间。生产提前期：从生产准备完成到生产完工入库的全部时间。装配提前期：装配开始到装配完工的全部时间。累计提前期：采购、加工和装配提前期的总和。总提前期：产品的整个生产周期，包括产品设计、物料采购和加工、产品加工、产品装配、产品检测等提前期的总和3.5.1相关概念---提前期生产提前期由以下几部分组成：排队时间：指一批零件在工作中心前等待的时间准备时间：包括数学图纸及技术条件，工装的准备和调整等时间加工时间：在工作中心加工或装配的时间等待时间：加工完成等待运往下道工序或存储位置的时间传送时间：工序之间或工序至库位之间的运输时间3.5.1相关概念---时区与时届计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围，也叫做计划跨度时区(timezone)与时界(timefence)主生产计划把产品的计划展望期划分为时区，而时区之间的分界点称之为时界MPS的计划展望期被需求时界点和计划时界点划分为需求时区、计划时区和预测时区计划时段将计划展望期分成若干时间段，即为计划时段以固定的时间段间隔对计划量、产出量、需求量进行汇总，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别，进而合理安排和组织生产。计划展望期、计划时段、时区和时界的关系时区1（需求时区）：已经处于总装的阶段时区2（计划时区）：原材料和零部件等处于采购或加工阶段时区3（预测时区）：处于计划、预测阶段3.5.2主生产计划编制主生产计划编制的基本步骤编制主生产计划的初步计划

进行粗能力平衡评价主生产计划的初步计划

确定主生产计划MPS以最终项目为计划对象，按每种产品分别提供计划报表MPS报表主要体现需求和供应的演算关系物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求量GR计划接收SR预计库存PAB时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求量NR计划产出PR计划投入POR可供销售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存主生产计划（MPS）报表MPS的相关信息MPS输入信息来自销售部门的预测和合同信息来自物料主文件中与计划和物料管理相关的信息（如提前期、需求时界、计划时界、批量规则、批量、安全库存量等）来自库存管理部门的库存信息MPS输出信息该产品在未来各时段的需求量、库存量、计划产出量和计划投入量、可供销售量等MPS用到的基本数量概念预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量、净需求量、计划产出量、计划投入量MPS用到的基本数量概念预测量是企业生产计划部门以销售运作计划为依据采用合适的预测方法预测的最终产品的生产数量订单量企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的生产数量，是企业明确的生产目标毛需求量(GrossRequirement，GR)根据预测量和订单量计算得到的初步需求量在预测时区毛需求量＝预测量在计划时区 毛需求量＝Max(订单量，预测量)在需求时区毛需求量＝订单量

MPS用到的基本数量概念计划接收量(ScheduledReceipts，SR)正在执行的订单量净需求量(NetRequirement，NR)任意给定的计划周期内，某产品的实际需求数量净需求=毛需求-前期预计库存-计划收到+安全库存计划产出量(PlannedOrderReceipts，PORC)对净需求按“批量”取整计划投入量(PlannedOrderReleases，POR)根据计划产出量、提前期等数据计算得到的计划投入数量预计可用库存量(ProjectedAvailableBalance，PAB)现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存量预计库存=前期预计库存+计划收到–毛需求+计划产出对MPS的检验和平衡---粗能力计划Rough-cutCapacityPlanning,RCCP对关键工作中心的加工能力做简单、粗略、快速的平衡计算，以此判断主生产计划是否合理把主生产计划中的生产计划转变成对工作中心的能力需求在早期阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力主生产计划编制案例某企业主生产计划编制所需要的信息预测和订单信息参见后表加工提前期=1天批量规则：倍数批量，批量为10安全库存量=5个预计可用库存=16个计划收到=10个（第1期）时区123需求时区计划时区预测时区时段12345678910预测量15301530183032253020订单量20252025202235202825提前期总装提前期累计提前期（采购+加工）计划展望期案例：某企业预测及订单情况主生产计划编制案例某企业市场预测及需求如前表所示本例划分3个时区：需求时区、计划时区、预测时区时段1、时段2、时段3是需求时区，该时区叫总装提前期时段4、时段5、时段6、时段7是计划时区需求时区和计划时区合称累计提前期时段8、时段9、时段10是预测时区需求时区、计划时区和预测时区合称计划展望期需求时区和计划时区之间分界点是需求时界计划时区和预测时区之间的分界点是计划时界案例：编制主生产计划报表

时段需求012345678910预测15301530183032253020定单量20252025202235202825毛需求量计划收到10预计可用库存16净需求量计划产出计划投入物料X计量单位:个安全库存:5个批量规则:倍数批量批量基数:10提前期:12025203020303525302000062430301114202011案例：编制完成的主生产计划报表

时段需求012345678910预测15301530183032253020定单量20252025202235202825毛需求量20252030203035253020计划收到10000000000预计可用库存16611111111116111111净需求量0241424142429242414计划产出0302030203030303020计划投入3020302030303030200物料X计量单位:个安全库存:5个批量规则:倍数批量批量基数:10提前期:13.6

物料需求计划主生产计划是基于最终产品的生产计划所生产的产品可能由成百上千种相关物料组成各种物料需求的数量不同，需用的日期也不同如何使每个物料能够在需用的日期保证供应，又不要过量的占有库存、占用资源，还要考虑合理的生产批量需用一套精准的管理方法和手段才能实现，即所谓基于计算机辅助编制的库存与计划控制方法

------物料需求计划3.6.1物料需求计划的内涵及作用MaterialRequirementsPlanningMRP物料需求计划的运行由主生产计划驱动生成根据主生产计划、产品结构和批量规则等信息，对物料进行计算并给出建议，将最终产品分解成具体操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采购作业计划的过程，以最小的库存量满足需求避免缺货

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划有什么？做什么？买什么？市场要什么？用什么？1生产什么？2

用到什么？3

已有什么？4

还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通用公式问答1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划3.6.2相关概念---物料及物料编码狭义的物料就是指材料或原料；广义的物料是指为产品出厂而需要列入计划的一切不可缺少的物的统称最终产品、原材料、零部件、半成品生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废物外协件、包装材料、产品说明书工装工具、劳保用品、文具、能源，燃料等。物料编码物料为方便计算机处理大规模的物料数据，为物料编制代码物料编码原则唯一性、实用性、易用性、标准化、统一性物料编码3.6.2相关概念---物料主文件用于标示和描述用于生产过程中的每一物料的各种参数、属性和信息的文件基本属性物料编码、名称、类别、规格型号、主计量单位、图号/配方号物理属性单位重量、重量单位、单位体积、体积单位等库存、计划、采购、销售、会计属性物品来源(自制/外购)、库存单位、ABC码、物品库存类别、批量规则、批量周期、年盘点次数、盘点周期、积压周期、最大库存量、安全库存量、在库数量、库存金额、默认仓库、默认库位等BillofMaterialsBOM物料清单是制造型企业的基础性文件表述产品结构的技术文件，用以说明如何利用各种物料来生产产品。包含的内容产品的组成构成项目包含这些项目之间的结构层次关系构成项目的采购提前期或者生产提前期BOM不仅是MRP重要的输入数据，而且是财务部门成本核算、制造部门组织生产、物流部门组织采购的重要依据3.6.2相关概念---物料清单圆珠笔6h

笔筒6h笔帽7h笔芯4h油墨5h笔芯杆5h笔芯5h交货期倒排计划时间圆珠笔BOM示意图

圆珠笔BOM示例物料编码：唯一、最好有规律产品层次：从0层开始采购提前期（采购件）加工提前期（加工件）总提前期13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)物料编码物料名称结构层次构成数量采购提前期单件加工期总加工期总提前期11110O311211100C21331511210P30.22011200D21222211000A11442612100R20.2101200011510000X012228方桌BOM示例材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

成本累加BOM是成本核算的依据

成本物料单

1.2..3.2..3

1.21.物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE计量单位

件件件件件件Kg

件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称本层

材料费

人工费

变动间接费

合计(元)(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------

24.500

--------8.250----6.000----5.5004.750

----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750

固定间接费

(元)3.6.3物料需求计划编制需要的基本数据主生产计划：应生产出的各种产品和备件数量物料清单BOM：物料之间的结构关系、数量关系、提前期库存记录：每个物料品目的现有库存量和计划接收量主要思路先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间再根据物料的提前期确定投产或订货时间3.6.3物料需求计划编制基本步骤计算物料的毛需求量：根据MPS、BOM得到第一层级物料的毛需求量再通过第一层级物料计算出下一层级物料的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止净需求量计算：根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量其他步骤：能力平衡、再次计算、计划下达物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量1010101010101010

510101010101010

5101010102020202010202020201010202020203030

51010103050404030301010

0

04040MPSMRP加工计划采购计划MPS与MRP

之间的衔接物料需求计划编制案例时段12345678910计划投入3020302030203030200*X产品BOM*X产品主生产计划物料需求计划编制案例物料A相关数据：由独立需求X，可得到物料A的毛需求（如下表所示）计划收到：10（1期）；预计可用库存：55安全库存：5个；批量策略：10倍数提前期：1由此得到物料A的物料需求计划：时段需求012345678910毛需求量6040604060606060400计划收到10预计可用库存555555555555净需求量040604060606060400计划产出040604060606060400计划投入40604060606060400物料需求计划编制案例物料B相关数据：由独立需求X，可得到物料B的毛需求（如下表所示）计划收到：10（1期）；预计可用库存：35安全库存：5个；批量策略：10倍数提前期：1由此得到物料B的物料需求计划：时段需求012345678910毛需求量3020302030303030200计划收到10预计可用库存350555555555净需求量010302030303030200计划产出010302030303030200计划投入103020303030302003.7能力需求计划MRP根据MPS来排定各种物料的需求但MRP所生成的各种物料需求并没有考虑到企业是否有足够的能力来完成

如何检验这些计划的可行性，以及如何调整计划和企业的能力，以使物料需求计划的计算结果能真正被执行这需用一套管理方法和手段才能实现

------能力需求计划3.7.1能力需求计划的内涵CapacityRequirementPlanning

CRP

CRP的运行由MRP驱动生成：CRP把MRP的物料数量需求，转换为以标准负荷工时表示的能力需求CRP根据MRP和各个物料的工艺路线，对各个工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，再根据工作中心各个时段的可用能力，进行能力与负荷的再平衡，以实现企业的生产计划CRP是在MRP下达到车间之前，用来检查生产作业计划的可行性

3.7.2相关概念---工作中心工作中心WorkCenter用于生产产品的生产资源（机器、人等），是各种生产或加工单元的统称说明生产能力的各项数据计算成本用的各项数据（加工时间、加工成本）车间生产、成本核算的基本单元工作中心能力单位额定能力加工效率加工成本WC01小时8005个/小时5元/小时.人WC02小时6003个/小时3元/小时.人3.7.2相关概念---工艺路线工艺路线Routing说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的计划文件描述产品的加工工序、各工序进行的顺序、每道工序得以进行所需的工作中心和在相应工作中心中的加工时间提供能力需求计划(CRP)的计算数据。提供计算加工成本的标准工时数据。工序工作中心工时10WC01820WC0263.7.3能力需求计划的作用CRP本质上是把MRP中的物料（数量）需求转算成能力（工时）需求在这个转换过程中，工艺路线起关键的桥梁作用CRP不是一种可以自动进行能力平衡的系统，而是一种计算工具，需要人工判断物料需求计划可行与否，人工调整MRP

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单CRP对MRP的调整订单预测主生产计划物料清单库存信息物料需求计划执行物料计划工艺路线工作中心能力需求计划可行？执行能力计划采购计划生产作业计划能力需求计划vs粗能力计划粗能力计划的对象是独立需求，考核的能力对象是关键工作中心，因而是对主生产计划可行性的初步评估。能力需求计划比粗能力计划更全面、细化、实时

粗能力计划能力需求计划计划对象独立需求相关需求主要面向主生产计划物料需求计划计算参照资源清单工艺路线能力对象关键工作中心全部工作中心订单范围计划，确认为主全部提前期计算偏置天数准备、加工提前期3.7.3能力需求计划的编制CRP根据MRP，把占用某个工作中心的所有物料，对比各自的工艺路线，求出生产这些物料在各个时段要占用该工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力，即可提供的工作小时进行比较，生成能力需求报表。具体步骤为：收集数据：任务单、加工中心、工艺路线计算负荷

分析负荷情况能力或负荷调整确认能力需求计划经过调整后，重新做MRP计算，并将确定的MRP下达

能力需求计划编制案例工序工作中心工时10WC01820WC026工作中心能力类别额定能力能力单位WC01工时800小时WC02工时600小时时段123456已下达任务40计划下达任务6010011090110100物料A工艺文件：加工中心文件：物料A已下达、计划下达生产任务：能力需求计划编制案例已确定负荷＝该时段已下达任务数量×该工序工时数量将确定负荷＝该时段计划下达任务数量×该工序工时数量总负荷＝该时段已确认负荷＋该时段将确认负荷超/欠负荷＝额定负荷–

总负荷累计负荷＝前一时段累计负荷＋本时段超/欠负荷

时段123456已经确认负荷320将确认负荷480800880720880800总负荷800800880720880800额定负荷800800800800800800超/欠负荷00-8080-800累计负荷00-800-80-80能力需求计划编制案例做能力平衡调整第3时段调整负荷80工时，推迟到下个时段加工第5、6时段改变能力，加班40工时第5时段调整负荷40工时，推迟到下一个时段加工时段123456已经确认负荷320将确认负荷480800880720880800总负荷800800880-80720+80880-40800+40额定负荷800800800800800+40800+40超/欠负荷000000累计负荷0000003.8ERP规划综合案例考虑到ERP的综合性，为便于理解，特设计一个综合案例，从销售与运作计划开始贯穿整个企业资源计划的始终，使学生能够完整地了解企业资源计划的过程和方法，从整体角度掌握企业资源规划的基本原理案例基本情况某制笔企业，生产类型是面向定单生产根据预测，年销售规划是1200万支计划展望期是1年，按照月份来安排生产年末预期未完成的订单量300万支年初拖欠订单量是420万支根据以上信息编制销售与运作计划如下3.8.1销售与运作计划销售规划将年销售规划均匀分布至各时间段1200/12=100期初未完成订单把年初未完成的订单按照客户交货期分布在每个月未完成订单的改变量期末拖欠的订单量-期初推荐的订单量=300-420=-120总产量（运作规划）年销售规划量-未完成订单改变量=1200-（-120）=1320将总产量均分到各个月为110预计未完成订单量上月未完成订单量+本月销售规划量-运作规划量=420+100-110=4103.8.1销售与运作计划月份12345678…12全年销售规划100100100100100100100100…1001200期初未完成订单量90907060503030…预计未完成订单量410400390380370360350340…300运作规划110110110110110110110110…1101320企业销售与运作规划结果：3.8.1销售与运作计划计算资源需求量：计算原材料需求量原料需求量=1320×50=66吨计算尖需求量尖需求量=1320×1=1320个计算工时需求工时需求=1320×0.5=660小时原材料/克尖/个标准工时/小时可用资源16000035001500需求资源660001320660比较结果9400021808403.8.2主生产计划MPS编制的基础信息安全库存量是5个批量规则是倍数批量，基数是10提前期是1个时段，需求时界是3，计划时界是7客户订单信息如下表所示依上述信息，可得毛需求量信息：时段需求期初12345678910预测110110110110110110110110110110定单量1201001509010013011016080110毛需求量1201001501101101301101101101103.8.2主生产计划期初库存：100计划收到：50依上述信息，可得主生产计划如下：时段需求期初12345678910预测110110110110110110110110110110定单量1201001509010013011016080110毛需求量120100150110110130110110110110计划收到50000000000预计可用库存10030101010101010101010净需求量075145105105125105105105105计划产出080150110110130110110110110计划投入801501101101301101101101103.8.3

物料需求计划物料清单如下表所示物料笔芯加工件；初库存82；提前期1；安全库存5批量规则：倍数批量，基数10物料笔芯尖采购件；初库存50；个提前期1；安全库存5批量规则：倍数批量，基数100

物料编码物料名称结构层次构成数量采购提前期天单件加工期总加工期总提前期10000圆珠笔