组织设计与工作分析全书电子教案整套教学课件

高等学校经济管理类主干课程教材

省级一流课程建设教材组织设计与工作分析·北京·（图片来源：三联生活周刊）

资料来源：/20081117/101501_1.shtml第1章组织设计与工作分析概述第1节组织设计与工作分析的重要性第2节组织设计与工作分析的定位学习目标理解组织设计与工作分析的重要性；掌握组织设计与工作分析在组织管理理论中的定位；了解组织设计与工作分析对于组织管理实践的意义。引例路江涌点评：协同重塑管理《终结科层制》以海尔的“人单合一”模式为例，指出随着技术和社会的不断发展，传统的科层制必将被终结，而海尔以人单合一模式为核心的生态型组织形式，很可能成为未来的主流组织形式。哈梅尔和扎尼两位教授之所以这样判断，是因为未来的组织将面临更为复杂的营商环境。在我看来，可以从两个方面来理解复杂的环境，一方面是发展方向的不确定性，另一方面是发展路径的不连续性。在科层制组织中，发展方向由上层定，发展路径由下层走，上下层级之间的沟通效率低。然而，组织面临越来越复杂的营商环境，发展方向不确定性越来越高，组织发展路径的不连续性也越来越高，需要不断地调整方向、选择路径。于是，科层制的低沟通效率就带来了高昂的组织成本，甚至如两位教授在《终结科层制》中所说的，成为“组织之癌”。引例路江涌点评：协同重塑管理管理学家亨利·明兹伯格把维护组织的运转机制分为三大类：协调、监督和标准化。科层制主要依靠的是监督和标准化，科层制的主要问题是牺牲了组织的灵活性和员工的积极性。为了降低科层制带来的组织成本，组织应该充分利用协调机制。传统的协调机制主要适用于小组织或大组织中的小单元。然而，随着云计算、大数据和AI等技术的应用，基于协调的“协同管理”正逐渐成为组织管理的新方向。简言之，协同管理是促进组织单元的自发协作，形成灵活的组织流程和有效的组织激励，通过持续的创新和创业，达成组织目标的管理体系。《终结科层制》所谈到的海尔人单合一模式有别于科层制的七个方面，是协同管理思想的体现（图1-1）。图1-1海尔“人单合一”协同管理模式引例路江涌点评：协同重塑管理第一点，海尔的组织结构从固体变成流体，“从整体式大企业转为小微公司”是组织结构的协同。第二点，海尔“从迭代目标转为引领目标”可以帮助组织形成合力，是组织目标的协同。第三点，海尔“从内部垄断转为内部契约”是用户第一精神的内化，是组织流程的协同。第四点，海尔“从自上而下的协调转化为自发协作”创造了灵活的协作机制，是组织机制的协同。第五点，海尔“从严格界限转为开放创新”打开了组织边界，是组织创新的协同。第六点，海尔“从恐惧创新转为大规模创业”通过平台孵化小微，是组织创业的协同。第七点，海尔人通过权和利的分配，“从员工变成主人”，是组织激励的协同。资料来源：从科层制到人单合一，张瑞敏说海尔要让员工成为自己的CEO.哈佛商业评论.2019-01-22.

第1节组织设计与工作分析的重要性一、为组织运营奠定基础组织结构的演变历程第1节组织设计与工作分析的重要性一、为组织运营奠定基础谷歌的鸟巢组织结构亚马逊的金字塔形组织结构微软的藩镇割据组织结构脸书的蜘蛛网组织结构第1节组织设计与工作分析的重要性二、支撑组织战略和目标实现组织难以实现可持续性发展的影响因素解决以上问题可以从如下方面考虑（1）组织目标不够清晰。（2）工作流程无序或逻辑不清。（3）组织机构秩序紊乱。（1）围绕战略目标来设置组织结构、工作流程和岗位职责，以组织效益达成为导向，建立资源内部共享机制。（2）以实现组织可持续性发展为指向，设置经营战略、业务管理模式、组织结构、业务流程、信息系统、绩效考核、制度建设和企业文化等多方面紧密配合的整体方案第1节组织设计与工作分析的重要性三、使组织保持可持续性发展的竞争力开放性社会系统视角的组织资料来源：朱颖俊.组织设计与工作分析.北京：北京大学出版社，2018.第1节组织设计与工作分析的重要性四、使组织以完满的形象来满足客户需求基于信息和数智技术的组织设计视野拓展透视未来组织数智时代重建了各种各样的关系，一个终点可能就是另一个起点，它给我们带来了非常不一样的想象空间。亚马逊创始人贝索斯说过，创新有多种方式和各种规模，最激进最具变革性的创新是帮助他人释放创造力，以实现梦想。数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队，把人工智能视作团队的一部分来进行创造，洛可可就是一个典型案例。洛可可是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。当公司已经是全球第一，再想进一步发展，传统思维就是加人、加时间、加项目，这是线性的发展思路，洛可可选择打造超级个体，由用户、设计师和相关人员参与进行共创。在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织，产生新的供应链，也就是一个多边平台。例如，洛可可公司与北汽合作，打造了全球首款A00级（特指小型轿车，轴距在2米至2.2米之间，发动机排量一般小于或等于1升）人工智能汽车。这款智能汽车是一个共创项目，覆盖了超过100万用户，有1.5万用户参与造车。可以说，智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。视野拓展透视未来组织智能时代，我们如何打造自我管理型和赋能型组织？举一个传统行业的例子。米其林是一家从自行车轮胎到汽车轮胎都覆盖的全球领先轮胎制造商，是一家非常具有创造力的公司。在该行业中，三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列，市场份额占全球轮胎市场的20%。10年前，它开启了一个自组织转型运动，先在一家工厂进行试验，让一线的蓝领工人自我管理，人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级，中层就去当教练，辅导一线员工做管理。自组织使每个人扮演多种角色，从而能快速应对变化，为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。当然，平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作，那如何应对竞争？链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争，使他们之间有了协作的可能。我认为，贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台，数智技术和商业模式创新让它成为了可能。资料来源：忻榕.忻榕：未来十年，企业要想做好管理，需坚持这“五化”.2020-11-26./s/whyf7haM5s_uR_jY7Ftwmg.第2节组织设计与工作分析的重要性一、在管理职能中的定位管理职能图第2节组织设计与工作分析的重要性二、在组织理论中的定位组织理论图本章回顾为实现组织目标，管理者需要设计相应的组织结构。在组织中，对同样数量的人，采用不同的组织结构，形成不同的权责结构和协作关系，就可能产生完全不同的效果。组织结构的作用是使组织资源形成一个有机的整体，从而有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。优良的组织设计是保证组织目标最终实现的基础。组织设计与工作分析既是管理活动组织职能的具体体现、计划职能的落实保障，也是管理的其他职能如领导职能和控制职能的基础。组织设计与工作分析属于组织形态学的范畴，是人力资源管理的核心内容，是人力资源管理所有职能的基础和前提。组织设计与工作分析的流程和内容可以分为战略层面和运营层面，组织设计属于战略层面，工作分析属于运营层面应用案例德邦物流如何让大象起舞2014年，传统企业纷纷患上了组织焦躁症，它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……其中，不乏有前瞻企业以“惶者生存”的心态修炼内力，在组织设计和人力资源管理方面大胆变革，早早完成了转型，并且在移动互联网时代继续高歌猛进。成立于1996年的德邦物流名气不能说不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度在60%以上，最高峰值接近85%。近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率30%以上。创始人崔维星认为，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，逐渐摸索并建立起来的。垂直化管理的困惑德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。崔维星始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海：合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。应用案例德邦物流如何让大象起舞与标准化业务模式相对应的，是以垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出问题。从横向边界（专业分工）看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间。从纵向边界（管理层级）看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更勿提根据市场变化及时调整应对行动。此外，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配。应用案例德邦物流如何让大象起舞变革1.0：混合式管理德邦的管理层开始思考：组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破，开始了“改良”的自我探索。1.三次改良运动。最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始，培训部门安排向标杆实践者交流学习，寻找优质培训机构选择课程。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。此外，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。这种种尝试带来了管理细节的改善，却很难说提升了整体管理水平。一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力（甚至是内耗）。应用案例德邦物流如何让大象起舞2.借力咨询。2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询，启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，理清管理优化的整体方向。2011年9月，组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：第一，经营与运营合并，成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线也被赋予了更多的决策权限。第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么，怎么做，做到什么程度。在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。应用案例德邦物流如何让大象起舞显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。这种组织模式可称为“混合式管理”:一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。变革2.0：走向无边界组织2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失，其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家具运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为大会小会上说得最多的话。此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求——纵向边界上，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，却依然仅仅只拥有执行权。同时，横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。应用案例德邦物流如何让大象起舞这一次，德邦依然是从改良入手。德邦的再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多，“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。此时，手握资源分配权的“企发办”开始发力来协调各部门的合作，将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须首先帮助别人。有了沟通的意愿，“企发办”开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室，主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，于是人力资源标准部发起了一个人力资源配置优化的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等一同进行协作。应用案例德邦物流如何让大象起舞有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界造就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破。变革3.0：向云组织进化德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效依赖于企业对资源的合理调配。随着企业规模日益庞大，人脑的容量难以应对企业发展的需要。崔维星和高管团队发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准，都应该IT化。于是，2014年，在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。应用案例德邦物流如何让大象起舞也许德邦还没有意识到，自己正在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云平台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式！在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律，老板的决策和组织的柔性(flexibility),一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。所以，在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功，绝非一招一式，却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去，进而与时代共舞，还有待观察。资料来源：陈春花，杨忠，曹洲涛.组织行为学.北京：机械工业出版社，2016.根据案例情况，回答下列问题：？1.德邦物流组织设计重塑的动因是什么？2.运用组织设计模式分析德邦物流组织设计重塑进程。参考文献1.GawerA.Bridgingdifferingperspectivesontechnologicalplatforms：towardanintegrativeframework.ResearchPolicy，2014，43（7）.2.BustinzaOF，BigdeliAZ，BainesT，etal.Servitizationandcompetitiveadvantage：theimportanceoforganizationalstructureandvaluechainposition.ResearchTechnologyManagement，2015，58（5）.3.CarayannisEG，GrigoroudisE，GiudiceMD，etal.Anexplorationofcontemporaryorganizationalartifactsandroutinesinasustainableexcellencecontext.JournalofKnowledgeManagement，2017，21（1）.4.MarkmanGM，VenzinM.Resilience：lessonsfrombanksthathavebravedtheeconomiccrisis—andfromthosethathavenot.InternationalBusinessReview，2014，23（6）.5.SabatinoM.Economiccrisisandresilience：resilientcapacityandcompetitivenessoftheenterprises.JournalofBusinessResearch，2016，69（5）.6.BromileyP，McShaneM，NairA，etal.Enterpriseriskmanagement：review，critique，andresearchdirections.LongRangePlanning，2015，48（4）.7.Campos-ClimentV，Sanchis-PalacioJR.Theinfluenceofknowledgeabsorptivecapacityonsharedvaluecreationinsocialenterprises.JournalofKnowledgeManagement，2017，21（5）.参考文献8.曾萍，刘洋，应瑛.转型经济背景下后发企业创新追赶路径研究综述：技术创新抑或商业模式创新?.研究与发展管理，2015，27（3）.9.陈思霞，卢盛峰.分权增加了民生性财政支出吗?：来自中国“省直管县”的自然实验.经济学（季刊），2014，13（4）.10.古志辉.全球化情境中的儒家伦理与代理成本.管理世界，2015（3）.11.韩乾，洪永淼.国家产业政策、资产价格与投资者行为.经济研究，2014，49（12）.12.简兆权，刘晓彦，李雷.制造业服务化组织设计研究述评与展望.经济管理，2017，39（8）.13.黎文靖，郑曼妮.实质性创新还是策略性创新?：宏观产业政策对微观企业创新的影响.经济研究，2016，51（4）.14.李英，赵越，潘鹤思.技术创新、制度创新与产业演化关系研究综述.科技进步与对策，2016，33（24）.15.刘小禹，周爱钦，刘军.魅力领导的两面性：公权与私权领导对下属创造力的影响.管理世界，2018，34（2）.参考文献16.刘洋，应瑛.不对称国际研发联盟中的知识转移机制.科学学研究，2016，34（8）.17.苏治，徐淑丹.中国技术进步与经济增长收敛性测度：基于创新与效率的视角.中国社会科学，2015（7）.18.孙利珍.工作分析对降低企业招聘风险的作用.产业与科技论坛，2017，16（19）.19.徐红涛，吴秋明.企业学习型组织的创建与研究.管理世界，2018，34（1）.20.叶广宇，刘洋.范式转变中的全球价值链整合与中国企业战略管理：第八届中国战略管理学者论坛观点述评.经济管理，2016，38（1）.21.钟耕深.战略转型与制造业升级：第九届中国战略管理学者论坛综述.经济管理，2016，38（12）.22.朱颖俊.组织设计与工作分析.北京：北京大学出版社，2018.高等学校经济管理类主干课程教材

省级一流课程建设教材组织设计与工作分析·北京·第2章组织与组织理论第1节组织与组织理论的内容第2节组织理论的演进学习目标了解组织的含义和作用；了解组织理论的内容；掌握组织设计的程序和内容；理解组织结构的含义、两个维度和四个子系统；掌握组织设计的结构要素和情境要素；了解古典组织理论和现代组织理论的主要学说；理解组织设计的原则。引例海尔的转型数智时代,市场竞争加剧、技术突变、用户需求个性化和员工构成的发展变化等都要求企业建立起能够更好地适应环境、更快地重组资源的新型组织。随着海尔公司的发展，其组织结构也因此进行调整。与海尔公司不同，很多企业由于不重视组织结构与运行，而遭受到重大损失。公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构以及所在的网络组织都是企业必须考虑的组织设计问题。我国企业发展至今，到了必须重视组织理论和设计的阶段。通过一定的科学方法，规范企业的组织结构和运行，是关乎企业兴衰存亡的大事。第1节组织与组织理论的内容一、组织的含义与作用（1）具体的、有形的组织（organization），如企业、政府、医院、军队、学校等。一般认为有形的组织是一个开放系统。（2）抽象的、无形的组织（organization），如某种特定组织形态或形式的关系网络和结构概念，其实质是组织中权、责、利的分配。第1节组织与组织理论的内容二、组织理论的内容本学科的研究内容包括两个方面：一是企业组织结构本身的设计。对于现有企业来说，则是根据变化了的条件，对企业组织结构进行再设计，即组织结构变革。二是保证企业组织结构正常运行所需的各项制度和方法的设计。第2节组织理论的演进一、古典组织理论1.泰罗的组织理论2.法约尔的组织理论3.韦伯的组织理论4.厄威克的组织理论5.对古典组织理论的评价泰罗的组织理论：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。（2）主张实行职能管理制。（3）提出了例外原则，实行权力下授。泰勒的职能工长制2.法约尔的组织理论（1）提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。（2）在他提出的14条一般管理原则中，有许多都是关于组织职能方面的指导原则。（3）提出了法约尔桥设计。（4）改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制。法约尔桥示意图14条管理原则是：1）劳动分工；2）权限与责任相符；3）纪律；4）命令的统一性；5）指挥的统一性；6）雇员利益同整体利益的一致；7）合理的报酬；8）集权制；9）等级链；10）建立秩序；11）公平；12）保持人员稳定；13）发扬首创精神；14）团结就是力量。3.韦伯的组织理论（1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权力。（3）提出了纵向分工的分层结构模式。行政组织体系的分层结构4.厄威克的组织理论八项原则：（1）目标原则。即整个组织应当表现出同一个目标。（2）相符原则。即赋予的权力和责任必须相符。（3）责任原则。即上级对所属下级的工作绝对负责。（4）等级原则。即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。（5）管理幅度原则。每一个上级领导人所直接领导下级人数不超过5～6人。（6）专业化原则。即每个人的工作应限制为一种单一的职能。（7）协调原则。即组织各层次、各部门应达到协调一致。（8）明确性原则。即对于每一职务都要有明确的规定。5.对古典组织理论的评价古典管理学派对组织理论是有重大贡献的。它为现代组织理论的发展奠定了坚实的基础，对组织理论的发展具有深远的影响。其中的许多基本原理至今仍然是正确的，并为许多国家的企业实行。因此，那种笼统地认为古典组织理论已经过时不再适用的观点是错误的。当然，古典组织理论也有其历史局限性。例如，从客观条件上看，古典管理学派提出的某些组织原则和组织形式，如集权的职能制，是同当时企业的经营规模、市场竞争等条件相适应的。今天看来，条件已经发生很大变化，因而这种组织结构对某些企业来说就不够用或不适用了，需要发展新的组织结构。再如，从认识方面看，古典组织理论主要是研究组织结构本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响方面则研究得较少；对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行。总之，对组织结构的研究还主要是静态的研究，缺乏动态角度的研究。这些都使组织理论不够充实和完善，需要进一步发展。第2节组织理论的演进二、现代组织理论1.社会系统学派的组织理论2.行为科学学派3.管理过程学派的组织理论4.经验主义学派的组织理论5.系统管理学派的组织理论6.权变理论学派的组织理论7.新组织结构学派的组织理论1.社会系统学派的组织理论（1）组织是人与人的合作系统。（2）权力接受理论。（3）诱因和贡献平衡论。（4）非正式组织的职能。（5）信息交流的原则。巴纳德提出了下列原则：1）信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每人的权力与责任，公开宣布每个人所处的地位；2）每个成员要有一个正式的信息联系渠道，每个人只能有一个直接的顶头上司；3）信息联系的渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以避免矛盾和误解；4）经理人员是信息联系的中心站，经理人员必须称职并配备必要的助手；5）组织在执行职能时，信息联系路线不能中6）每一个信息联系必须是有权威的。2.行为科学学派（1）对古典组织理论的修正和补充。（2）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点。3.管理过程学派的组织理论有关组织工作的目的方面：（1）目标一致的原则。（2）效率原则。有关组织工作的起因方面：（3）管理幅度原则。有关组织职权的配置方面：（4）分级原则。（5）授权原则。（6）职责的绝对性原则。（7）职权和职责对等的原则。（8）统一指挥的原则。（9）职权等级的原则。有关组织按部门划分业务工作方面：（10）分工原则。（11）职能明确性原则。（12）检查职务与业务部门分设的原则。有关组织工作的过程方面：（13）平衡的原则。（14）灵活性原则。（15）便于领导的原则。4.经验主义学派的组织理论（1）古典管理学派和人际关系学派各有所长，又各有所短，单纯运用一派的学说，不能完全适应企业发展的实际需要。（2）归纳出企业组织结构的基本类型，总结出一些适合高层管理和创新工作的组织结构。（3）提出了目标管理方法。1）集权的职能性结构；2）分权的联邦式结构；3）模拟性分权结构；4）矩阵结构；5）系统结构。5.系统管理学派的组织理论（1）组织是一个人造的开放系统。（2）组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。开放系统模型5.系统管理学派的组织理论（1）组织是一个人造的开放系统。（2）组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。组织系统模型组织的层次系统6.权变理论学派的组织理论（1）没有一成不变的、最好的组织设计，不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。（2）强调了外部环境对组织机构设计的影响。（3）从组织机构设计的角度，研究了企业的分类方法和主要因素。企业组织结构的稳定性和适应性同企业生存的关系7.新组织结构学派的组织理论（1）提出组织结构的五种协调机制。（2）提出组织结构的五个基本构成部分。（3）提出组织结构的五种流程系统。（4）提出组织结构的五种类型。协调机制的发展7.新组织结构学派的组织理论（1）提出组织结构的五种协调机制。（2）提出组织结构的五个基本构成部分。（3）提出组织结构的五种流程系统。（4）提出组织结构的五种类型。组织结构的五个基本构成部分7.新组织结构学派的组织理论组织结构的五种类型组织结构的五种类型本章回顾1.组织一词有两个词性，动词和名词。当作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当作为名词时，分为有形的组织和无形的组织两层意思。2.组织理论有广义和狭义之分。广义的组织理论，包括了一个组织在运行过程中的全部问题；狭义的组织理论则主要研究企业组织结构的设计和运行。3.组织设计是一个动态的过程，包括以下程序和内容：确定组织的战略和组织设计原则；对职能和流程的分析与设计；工作分析；联系方式的设计；各类运行制度的设计；反馈和修正。4.组织结构指的是组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。主要包括公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构四个子系统，职能和流程两个维度。本章回顾5.组织设计的结构要素提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础，包括：管理层次和管理幅度、专门化、地区分布、分工形式、关键职能、集分权、规范化（标准化）、制度化（正规化）、职业化、人员结构。6.组织结构的情境要素（权变要素）描述的是影响和决定结构变量的组织背景，主要包括以下六个：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。7.古典组织理论的代表学者包括泰罗、法约尔、韦伯、厄威克等。8.现代组织理论的主要学派包括社会系统学派、行为科学学派、管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、新组织结构学派等。9.组织设计的基本原则可以归纳为如下九点：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、有效幅度原则、责权利结合原则、集分权原则、稳定与适应原则、执行与监督分段原则。应用案例

蒙发利的组织问题根据案例情况，回答下列问题：1.这个公司及其开发部的组织结构存在哪些问题?是如何产生的?2.蒙发利是如何对开发部的组织结构进行调整的?3.试对蒙发利进行组织重构，并阐述所依据的理论知识。？

资料来源：苏敬勤,刘静.组织变革、动态能力与创新绩效——基于多案例的研究[J].管理案例研究与评论,2012,5(05):323-332.参考文献1.AlbertD.Organizationalmoduledesignandarchitecturalinertia：evidencefromstructuralrecombinationofbusinessdivisions?.Organizationscience，2018，29（5）.2.AlbertD，KreutzerM，LechnerC.Resolvingtheparadoxofinterdependencyandstrategicrenewalinactivitysystems.AcademyofManagementReview，2015，40（2）.3.BaldwinCY，ClarkKB.Managinginanageofmodularity.HarvardBusinessReview，1997，75（5）.4.BaldwinCY.Wheredotransactionscomefrom?modularity，transactions，andtheboundariesoffirms.IndustrialandCorporateChange，2008，17（1）.5.BaldwinCY，ClarkKB.Designrules.Cambridge：TheMITPress，2000.6.GompersPA，IshiiJ，MetrickA.Extremegovernance：ananalysisofdual-classfirmsintheUnitedStates.ReviewofFinancialStudies，2010，23（3）.7.LevinIM.Fivewindowsintoorganizationculture：anassessmentframeworkandapproach.OrganizationDevelopmentJournal，2000，18（1）.8.SchaeferPS，WilliamsCC，GoodieAS.Overconfidenceandthebigfive.JournalofResearchinPersonality，2004，38（5）.参考文献9.RousseauDM，ParksJM.Thecontractsofindividualsandorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior，1993，15.10.ScheinEH.Organizationalcultureandleadership.SanFrancisco：JosseyBass，2004.11.蔡宁伟.自组织与平台组织的崛起.清华管理评论，2015（11）.12.曹仰锋.海尔转型：人人都是CEO.北京：中信出版社，2014.13.陈春花.打破边界的思维方式.企业管理，2017（7）.14.陈威如，徐玮伶.平台组织：迎接全员创新的时代.清华管理评论，2014（2）.15.关培兰.组织行为学.北京：，2015.16.葛法权，张玉利，张腾.组织相互依赖关系对公司创业能力的影响机制：基于海尔集团的案例研究.管理学报，2017，14（4）.17.简兆权，刘晓彦，李雷.基于海尔的服务型制造企业“平台+小微企业”型组织结构案例研究.管理学报，2017，14（11）.18.刘松博，龙静.组织理论与设计.2版.北京：，2009.19.邱玉莲，张辉，李佳.企业内部控制与组织结构问题研究：以CD公司为例.财会通讯，2012（3）.参考文献20.苏敬勤，刘静.组织变革、动态能力与创新绩效：基于多案例的研究.管理案例研究与评论，2012（5）.21.王凤彬，王骁鹏，张驰.超模块平台组织结构与客制化创业支持：基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究.管理世界，2019，35（2）.22.邢以群，吴韵儿.基于企业不同发展阶段的组织结构状态演化规律研究.管理案例研究与评论，2012（1）.23.徐艟，朱冬林.化解上下级恩怨情仇的“法约尔桥”.领导科学，2015（33）.24.张小宁，赵剑波.新工业革命背景下的平台战略与创新：海尔平台战略案例研究.科学学与科学技术管理，2015，36（3）.25.张小宁.平台战略研究评述及展望.经济管理，2014，36（3）.26.赵剑波.管理意象引领战略变革：海尔“人单合一”双赢模式案例研究.南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2014，51（4）.27.朱晓武，闫妍.动态匹配：结构权变理论的多案例研究.管理案例研究与评论，2010（3）.高等学校经济管理类主干课程教材

省级一流课程建设教材组织设计与工作分析·北京·第3章公司治理结构设计第1节公司治理结构的基本概念与理论第2节公司治理结构的组成要素第3节经营者的约束和激励机制第4节我国企业的治理结构变革学习目标了解公司治理概念的基本概念和起源；理解委托—代理理论和不完全契约理论；掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员、监事会；熟悉德国、日本和美国的公司治理经验；领会经营者、职业经理人和企业家的概念及其关系；掌握对于经营者的约束机制和激励机制。引例古井腐败窝案由案例可见，古井公司的董事会缺乏监督与制衡，董事长大权独揽，独立董事形同虚设，最终出现高层管理者的违规操作，为企业带来了难以估量的损失。其实，中国企业建立规范的公司治理结构的努力很早就已经开始，很多企业取得了显著的成效。那么什么是公司治理结构，为什么公司治理结构设计至关重要，董事会、监事会、经理班子和股东大会分别具有什么职能，它们之间存在怎样的关系？图3-1委托-代理结构

资料来源：卢馨,吴婷,龙丹.国企高管腐败:激励失效还是约束缺失?——基于“古井腐败窝案”的分析[J].中国人力资源开发,2015(12):61-70.第1节公司治理结构的基本概念与理论一、公司治理结构的概念二、公司治理结构的理论（1）委托—代理理论（2）不完全契约理论第2节公司治理结构的组成要素一、公司治理结构的组成要素1.股东会2.董事会3.职业经理人4.监事会1.股东会（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（3）审议批准董事会的报告；（4）审议批准监事会或者监事的报告；（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（8）对发行公司债券作出决议；（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（10）修改公司章程；（11）公司章程规定的其他职权。2.董事会（1）负责召集股东大会；执行股东大会决议并向股东大会报告工作；（2）决定公司的生产经营计划和投资方案；（3）决定公司内部管理机构的设置；（4）批准公司的基本管理制度；（5）听取总经理的工作报告并作出决议；（6）制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；（7）对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；（8）聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。3.职业经理人（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）董事会授予的其他职权。4.监事会（1）查公司财务，可在必要时以公司名义另行委托会计师事务所独立审查公司财务。（2）对公司董事、总裁、副总裁、财务总监和董事会秘书执行公司职务时违反法律、法规或《公司章程》的行为进行监督。（3）当公司董事、总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书的行为损害公司的利益时，要求前述人员予以纠正。（4）核对董事会拟提交股东大会的财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问的可以公司名义委托注册会计师、执业审计师帮助复审。（5）可对公司聘用会计师事务所发表建议。（6）提议召开临时股东大会，也可以在股东年会上提出临时提案。（7）提议召开临时董事会。（8）代表公司与董事交涉或对董事起诉。第2节公司治理结构的组成要素二、西方国家的实践1.德国的公司治理模式2.日本的公司治理模式第3节经营者的约束和激励机制一、经营者的范围与行为经营者是指制定或参与公司战略决策的制定，对公司的经营活动和业绩直接负责的高级管理人员，主要包括首席执行官、总经理、副总经理和核心部门负责人。不同的公司有不同的主体，例如在一些公司中，董事长还负责具体的业务。经营者是企业中责任最重、风险最大、影响最大的群体。运营商也是拥有最充分企业信息的群体。第3节经营者的约束和激励机制一、经营者的范围与行为CEO的管理生涯大约有以下五个季节。一是受命上任；二是摸索改革；三是形成风格；四是全面强化；五是僵化阻碍。第3节经营者的约束和激励机制一、经营者的范围与行为内部约束机制：公司章程约束合同约束组织机构约束外部约束机制：经理职业市场的压力产品市场的压力证券市场的压力政府宏观调控和公众利益约束激励机制

：无形资产报酬激励有形资产报酬激励第4节我国企业的治理结构变革一、早期的企业治理结构我国对公司治理结构的研究和实践始于20世纪90年代初。我国公司治理结构作为一种制度安排，其产生和发展具有与发达国家不同的初始状态和约束条件，必然受到客观制度环境和传统规划模式的影响和制约。由于它是宏观经济体制改革的重要组成部分，它不是随着现代企业发展而自发演化的过程，而是一个由人类设计和干预主导的制度创新和变异的过程。因此，自然形成了一定的“中国特色”。此外，从最初的国有经济到多种经济形式的蓬勃发展，我国的企业所有制模式呈现出明显的多元化趋势，这必然导致不同所有制企业的治理模式存在差异。事实上，我们很难像美国或日本那样，用一种模式来概括中国企业的公司治理模式。要全面描述我国不同所有制企业的治理结构，分类比较是必然选择。第4节我国企业的治理结构变革二、不同所有制企业的治理结构变革（图片来源：三联生活周刊）

资料来源：/20081117/101501_1.shtml我国三类公司治理模式的典型特征描述资料来源：陈佳贵,黄群慧.我国不同所有制企业治理结构的比较与改善[J].中国工业经济,2001(07):23-30.特征政府主导型治理模式家族主导型治理模式法人主导型治理模式企业所有制类型与股权结构主要是国有及国有控股企业，也包括少数集体企业；股权结构的特点是高度集中控制主要存在于私营企业和一部分集体企业中；股权主要集中在家族成员手中主要存在于法人控股的公司制企业中；股权相对集中治理机制中小股东参与程度低；有效的经营管理者的约束机制和激励机制正在完善；企业各权力组织之间关系复杂企业主个人决策或家族成员内部决策为主；重视对管理人员的报酬激励法人股东积极参与董事会决策；内部治理机制比较有效；比较重视对管理人员的报酬激励；通过其董事会的相应席位，拥有撤换经营管理者的权力第4节我国企业的治理结构变革三、上市公司的治理结构变革1.加强董事会建设。2.法律与监管环境持续改善。3.机构投资者的规模迅速壮大。4.信息披露形式日趋完善。第4节我国企业的治理结构变革1.内部治理机制问题2.外部治理机制问题（1）股权结构不合理。（2）董事会缺乏独立性。（3）监事会功能不健全。（4）高级管理者薪酬水平难以确定。（5）“新三会”和“老三会”的矛盾。一是市场体系不完善，导致外部监控不力。二是公司治理的法律环境不完善。本章回顾1.现代企业的公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和经理班子四个组成要素，在相互制衡中发挥作用。2.股东会作为公司的最高权力机构，是股东实现想法、行使权利的必备机关，公司的重大事项都必须经过股东会审议和批准；董事会是由股东大会选举的董事组成的，代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的权力机构；经理人员就是企业的高层管理者，他们构成了负责企业日常事务的执行机构，总经理掌握最高执行权力；监事会是对董事会和经理人员行使监督职能的独立机构，不具备管理权，董事、经理人员及财务人员不得兼任监事。3.经营者包括部分企业家和部分职业经理人，之所以要对其进行有力的激励和约束，是为了预防其道德风险，同时也考虑到经营者的能力和态度有可能跟不上环境的变化，没有办法帮助企业进一步发展。4.经营者的内部约束机制包括公司章程约束、合同约束和组织机构约束；企业外部约束机制包括经理职业市场的压力、产品市场的压力、证券市场的压力、政府宏观调控和公众利益约束。5.经营者的激励机制包括无形资产报酬激励和有形资产报酬激励。ZGF餐饮权力之争

？1.如何看待ZGF公司的权力之争?造成这种局面的原因是什么?2.ZGF公司治理结构是否科学?请结合所学知识进行判别并给出依据。3.针对如何优化ZGF公司治理结构，请提供可供参考的对策和建议。应用案例根据案例情况，回答下列问题：

资料来源：韩亮亮.家族企业ZGF餐饮有限公司的权力之争[J].管理案例研究与评论,2010,3(03):243-248.从雅巴之争看阿里巴巴的公司治理

？根据案例描述，回答下列问题：1.试分析雅巴之争问题产生的原因。2.试述阿里巴巴如何解决了公司治理结构中存在的问题？3.试述阿里巴巴的创新性公司治理结构对其他企业的启示。应用案例

资料来源：宋建波,文雯,张海晴.科技创新型企业的双层股权结构研究——基于京东和阿里巴巴的案例分析[J].管理案例研究与评论,2016,9(04):339-350.1.BerleAA，MeansGC.Themoderncorporationandprivateproperty.NewYork：CommerceClearingHouse，Inc.，1932.2.Ben-DavidI，GrahamJR，HarveyC.R.Managerialoverconfidenceandcorporatepolicies.NBERWorkingPaper，2007.3.CarlsonBD.Brand-basedcommunity：theroleofidentificationindevelopingasenseofcommunityamongbrandusers.Stillwater：OklahomaStateUniversity，2005.4.ChenY，JermiasJ.Businessstrategy，executivecompensationandfirmperformance.Accounting&Finance，2014，54（1）.5.CutlerDM，PoterbaJM，SummersLH.Speculativedynamics.ReviewofEconomicStudies，1991，58（3）.6.GhoshalS.Badmanagementtheoriesaredestroyinggoodmanagementpractices.AcademyofManagementLearning&Education，2005，4（1）.参考文献7.GompersPA，IshiiJ，MetrickA.Extremegovernance：ananalysisofdual-classfirmsintheUnitedStates.ReviewofFinancialStudies，2010，23（3）.8.HofstedeG，HofstedeGJ.Culturesandorganizations：softwareofthemind.2nded.NewYork：McGraw-Hill，2005.9.KonnikovaM.Humanitiesaren’tascience.stoptreatingthemlikeone.EpjDataScience，2012，1（1）.10.KrauseR，SemadeniM，CannellaAA，Jr.CEOduality：areviewandresearchagenda.JournalofManagement，2014，40（1）.11.LandierA，ThesmarD.Financialcontractingwithoptimisticentrepreneurs：theoryandevidence.TheReviewofFinancialStudies，2009，22（1）.12.NewtonNJ，PersellinJS，WangD，etal.Internalcontrolopinionshoppingandauditmarketcompetition.TheAccountingReview，2016，91（2）.参考文献13.O’ConnellV，O’SullivanD.Theinfluenceofleadindicatorstrengthontheuseofnonfinancialmeasuresinperformancemanagement：evidencefromCEOcompensationschemes.StrategicManagementJournal，2014，35（6）.14.SchaeferPS，WilliamsCC，GoodieAS.Overconfidenceandthebigfive.JournalofResearchinPersonality，2004，38（5）.15.ScheinEH.Organizationalcultureandleadership.SanFrancisco：JosseyBass，2004.16.SundaramurthyC，LewisM.Controlandcollaboration：paradoxesofgovernance.AcademyofManagementReview，2003，28（3）.17.TriceHM，BeyerJM.Studyingorganizationalculturesthroughritesandceremonials.AcademyofManagementReview，1984，9（4）.18.陈波.大股东控制、审计质量与内部控制重大缺陷的披露：基于贵糖股份的案例研究.管理案例研究与评论，2017，10（3）.19.成瑾，胡彩霞.股东如何才能获得CEO承诺?：基于晋商票号的案例研究.管理案例研究与评论，2016，9（5）.参考文献20.成瑾，郑仪.“尊贤型”高绩效人力资源系统研究：以山西票号为例.管理案例研究与评论，2013，6（5）.21.李秉成，朱慧颖.管理者过度自信、企业价值与企业财务困境的关系：基于东星集团的案例研究.管理案例研究与评论，2012（5）.22.李维安.公司治理学.3版.北京：高等教育出版社，2016.23.卢馨，吴婷，龙丹.国企高管腐败：激励失效还是约束缺失?：基于“古井腐败窝案”的分析.中国人力资源开发，2015（12）.24.王传彬，伍中信，葛干忠.从东芝财务丑闻看日本公司治理改革存在的问题及出路.现代日本经济，2016（3）.25.姚宏，王范，张晓红.家族企业股权结构的影响因素研究：以希望集团为例.管理案例研究与评论，2011，4（3）.26.祝继高，隋津，汤谷良.上市公司为什么要退市：基于盛大互动和阿里巴巴的案例研究.中国工业经济，2014（1）.参考文献高等学校经济管理类主干课程教材

省级一流课程建设教材组织设计与工作分析·北京·第4章职能维度的组织设计第1节职能与职能设计第2节基于职能的纵向结构设计第3节基于职能的横向结构设计学习目标了解企业管理职能分类以及职能设计的作用和内容；掌握基本职能设计、关键职能设计的工作内容和方法；领会管理幅度和管理层次的互动关系；了解集权和分权的影响因素；掌握集权的职能制结构、分权的事业部制结构的基本特点；了解部门化的基本原则和标准；了解矩阵型结构的优缺点和适用范围。引例辽宁出版集团组织结构演进辽宁出版集团创新管理发展

资料来源：邱国栋,黄睿.新旧媒体融合发展的创新管理研究——以辽宁出版集团组织结构演进为例[J].科技与出版,2014(09):23-26.第1节职能与职能设计一、职能设计的含义职能设计，就是把实现企业战略、目标、计划所需要的各项管理职能特别是其中的关键职能加以明确，并通过进一步的职能分解，落实到各项具体的管理业务工作上，从而为企业战略和目标的执行提供组织上的可靠保证，并为企业管理组织的框架结构（层次、部门、岗位）设计提供科学依据。1.职能设计的作用2.职能设计的内容职能分析职能整理职能分解第1节职能与职能设计二、基本职能的设计与调整（图片来源：三联生活周刊）

资料来源：/20081117/101501_1.shtml按行业特点进行设计和调整1、是否有必要增加新的基本职能；2、是否有必要细化某些基本职能；3、是否有必要简化某些基本职能；4、是否有必要强化某些基本职能。按企业的技术特点进行设计和调整时要考虑通常来说，企业技术不同，所对应的基本职能设置也不同；技术越复杂，企业的基本职能结构也随之提高。第1节职能与职能设计二、基本职能的设计与调整按外部环境特点进行设计和调整1、当外部环境的复杂性提高时，增设有关加强对外联系的基本职能。2、通过组织职能的设计和调整尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。按其他生产要素进行设计和调整1、企业规模的影响；2、企业组织形式的影响。第1节职能与职能设计三、关键职能设计1.关键职能设计应满足如下方面的要求：（1）要在组织各项基本职能中找出关键职能。（2）把关键职能部门置于整个组织管理系统的中心地位。（3）资源配置要向关键职能部门倾斜。（4）重用关键职能部门负责人。第1节职能与职能设计三、关键职能设计——四种关键职能1.以质量管理为关键职能的组织结构

以质量为中心的组织结构模式第1节职能与职能设计三、关键职能设计——四种关键职能2.以技术开发管理为关键职能的组织结构以技术为中心的组织结构模式第1节职能与职能设计三、关键职能设计——四种关键职能3.以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为中心的组织结构模式第1节职能与职能设计三、关键职能设计——四种关键职能4.以生产管理为关键职能的组织结构以生产为中心的组织结构模式第2节基于职能的纵向结构设计一、纵向结构设计——管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级比较图第2节基于职能的纵向结构设计一、纵向结构设计——管理幅度与组织层级的互动性扁平化组织结构金字塔式组织结构优点：信息沟通速度快，失真度低；管理费用省；便于高层领导了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；能激发下级的干劲，为培养干部创造良好条件。缺点：(1)领导人员的管理幅度大，负荷重。(2)对领导人员的素质要求较高。（3）协调和取得一致意见就会变得更加困难。优点：(1)对下属进行面对面地、深人具体地领导。(2)有利于明确领导关系。(3)易于保持团结。(4)能为下属提供晋升机会缺点：(1)造成管理费用大。(2)信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解。(3)计划和控制工作较为复杂。(4)不容易了解基层的现状。(5)遇有复杂任务将难以胜任。第2节基于职能的纵向结构设计1.处理集权与分权关系的基本原理与原则集权与分权相结合的原则。1)集权与分权相结合是企业存在的基本条件。2)集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。3)集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。一、纵向结构设计——管理幅度与组织层级的互动性第2节基于职能的纵向结构设计2.衡量集权与分权程度的标志衡量的标志主要有四个：（1）决策的数量。（2）决策的范围。（3）决策的重要性。（4）决策的审核。一、纵向结构设计——管理幅度与组织层级的互动性第2节基于职能的纵向结构设计3.影响集分权程度的主要因素客观因素可概括为以下四个方面：（1）产品结构及生产技术特点。（2）环境及经营战略。（3）企业规模与组织形式。（4）企业管理水平和人员素质。一、纵向结构设计——管理幅度与组织层级的互动性【视野拓展4-2】美的组织结构的演变直线结构事业部制职能结构直线职能结构第3节基于职能的横向结构设计一、部门化设计（一）组织部门化的基本原则（1）根据企业战略发展的需要和具体条件（环境、技术等）权变因素，确立部门化的明确思路。（2）各部门职能定位清楚、合理。（3）根据环境和组织的需要，适时推动组织变革。（4）部门划分要与信息化、企业管理等相关改革相结合。第3节基于职能的横向结构设计一、部门化设计（二）按照部门划分所依据的标准不同，部门化的具体方式有以下几种：（1）按职能划分部门（2）按产品划分部门（3）按地区划分部门（4）按顾客划分部门（5）按流程划分的横向型结构（6）矩阵型结构第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（1）按职能划分部门按职能划分的部门化组织图第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（2）按产品划分部门按产品或服务划分的部门化组织图第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（3）按地区划分部门按地区划分的部门化组织图第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（4）按顾客划分部门按顾客划分的部门化组织图第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（5）按流程划分的横向型结构横向型结构图第3节基于职能的横向结构设计部门化的具体方式（6）矩阵型结构矩阵型结构图第3节基于职能的横向结构设计二、横向协调设计（1）制度性方式（2）结构性方式（3）人际关系方式应用案例铁骑力士集团的组织变革根据案例情况，回答下列问题：？1.铁骑力士集团在不同阶段如何进行组织结构变革？2.各阶段组织结构设计有哪些优缺点？3.怎样理解观点“事业部结构的优点是各事业部具有相对独立的利益和自主权以及各事业部之间协调方便”？

资料来源：张宏亮,袁悦,何波.组织系统变革视角下企业大学的演化模式研究——以骑士商学院为例[J].管理案例研究与评论,2016,9(06):596-610.参考文献1.CutlerDM，PoterbaJM，SummersLH.Speculatived