中建EPC模式下设计业务风险与防控策略

EPC模式下设计业务风险与防控策略

EPC设计业务存在的风险二

EPC业务设计风险应对策略

三

EPC模式设计业务的思考四

EPC模式下设计业务特点一EPC模式下设计业务特点01一、EPC模式下设计业务特点EPC总承包是一个有机整体，是系统工程，主要是五个能力的建设设计管理能力计划管理能力合约管理能力招采管理能力施工协调能力

设计是引领，提供各项工作目标。是主线，贯穿全过程，指导工作的有序开展。是保障，化解或减小合约风险。是资源供给，为项目实施提供各种需求。是实施，协调建造过程中的矛盾与资源。一、EPC模式下设计业务特点营销协同早：配合局内主业单位进行项目跟踪和投标服务对象多：施工方和业主方站位不同，导致认识不同专业范围广：专项设计覆盖多---建结水电暖---精装、幕墙、园林、泛光照明等履约要求高：增值服务要求（设计创效）、配合要求高（驻场服务）EPC设计业务存在的风险02二、EPC设计业务存在的风险目前EPC项目存在的问题存在问题制度不健全设计作用不突出造价控制不到位沟通渠道不畅二、EPC设计业务存在的风险

投标风险

合约风险

履约风险

费控风险EPC设计业务的风险二、EPC设计业务存在的风险

1、投标风险-联合体实施项目连带责任风险大工程总承包模式的初衷是由单一的责任主体，联合体偏离了初衷，应为市场起步的权宜之计联合体无论是设计或施工牵头，设计都将对施工单位的履约向业主承担连带责任，设计与施工的权责约定不能对抗第三方目前工程总承包业务，多是以设计单位和施工单位联合体的形式，而且大部分是施工单位牵头施工发生任何违约行为（如质量工期劳务等），如施工单位无力承担责任，业主有权要求设计承担责任二、EPC设计业务存在的风险

1、投标风险-投标配合回报不确定因素高配合工作量较大：配合局内主业单位投标次数多，投入与产出回报不成正比。投标补偿不确定：未中标项目获得投标补偿的难度大，施工单位资金来源受限。中标价款不确定：配合投标中标的项目设计合同价款波动因素大，存在被主业单位压低合同价风险二、EPC设计业务存在的风险

2、合约风险：合同签约相对滞后、收款工作被动1合同签约相对滞后：从设计任务开始到合同签订平均时间数月或半年以上。（1）外部：项目主合同未签订，局内单位合同争议洽谈、合同评审等流程较为冗长。（2）内部：签约紧迫意识不足，有畏难情绪；对甲方合同评审流程进度不了解2收款工作被动：（1）确权意识不够--主动的将设计成果货币化，设计和收款脱节。（2）确权流程不清--主业单位节点把握、清欠催收缺乏有效确权依据二、EPC设计业务存在的风险3、履约风险EPC项目本身对设计单位的专业能力和沟通协调能力要求较高。目前多专业以及多院协作的项目专业之间产值分配分歧多，沟通协调难，履约效率偏低。EPC合同专业多、范围广，部分合同服务清单不够细化，合作界面不清，深度不够。自身服务体系尚也不完善，未形成标准化服务清单和流程指引，容易被“牵着鼻子走”部分项目设计前置手续不齐全，图纸修改概率风险高，颠覆性修改成本风险大二、EPC设计业务存在的风险

4：费控风险EPC项目通常采用总价包干（单价包干）的计价方式，而设计概算通常作为EPC项目结算的最高限价，不得突破。因国家政策调整、价格上涨、地质条件发生重大变化等原因确需增加投资概算的，应按照概算调整的规定办理（实际落实难度大）。设计规范更新风险比如2018年发布的《建筑结构可靠性设计统一标准》对荷载分项系数进行调整，使得钢筋含量提高。3材料价格变化风险如近年来由于砂、石等原材料供应紧张，导致混凝土原材料价格大幅上涨，从而使工程造价大幅增加进而造成超限。2设计管理风险总承包商设计管理能力薄弱，会出现图纸修改的风险，而最终导致造价超限额4政策性风险包括政策性人工价格的调整，定额的更新及各类规费或者税率的调整。1标准变化的风险建设标准的变化或者品牌的变化导致造价增加而超限额5限额的风险可归纳为如下几点：EPC业务设计风险应对策略03三

、EPC业务设计风险应对策略1、投标风险应对策略-遴选抗风险能力强的联合体方

对组建联合体项目的风险要有格外清醒的认识，对以承接设计业务的目的与局外单位组联合体承接总承包项目的要严格履行审批手续，确保不让风险与收益失衡选择与抗风险能力强的国有大型施工企业组成联合体。实施过程中，密切关注联合体方及业主方的经济状况，发现重大问题时及时落实止损措施，控制连带责任风险签订内容具体、分工明确、权责明晰的合作协议，明确联合体各方的责任分担以及相应的内部追偿机制等，适度参与项目监管，条件允许的情况下并由此向施工单位收取一定比例的管理费三

、EPC业务设计风险应对策略1、投标风险应对策略2、设计人员的基本保障1、过滤无用投标信息3、合理低价是双方投标合作可持续发展的前提投标补偿是衡量项目可靠性的试金石！1、及时参与到总包的营销工作中，适时对总包和业主的合作意愿以及竞争对手的情况进行评估，必要时候推荐业主先进行方案或者初设的招标，避免后期因施工承接给设计带来的风险。2、对于配合工作量较大的EPC投标项目要积极与总包单位签订投标补偿协议，降低企业经营风险。3、对于总包方压降设计费的情况，我们要充分评估履约的成本，必要时候可以将服务内容适当转移给总包。三

、EPC业务设计风险应对策略2、合约风险应对策略1投标阶段：1、对于中标概率大、设计周期紧张的项目，在投标报价阶段及时与总包单位对合同履约服务和付款条件进行洽谈，缩短中标后的合同谈判周期。2、中标后及时跟踪主合同的洽谈进展，待主合同条款基本确定之后同步启动分包合同的评审流程。3、提前了解总包单位的合同评审流程节点，做好相关部门的对接。2收款阶段：1、加强商务与设计的联动，及时掌握设计成果文件的编制与交付进展。以便及时开展确权与收

款工作。2、对于单体较多的项目尽量争取能以单体工程的完成进度作为收款条件。3、全面掌握总包单位的付款程序三

、EPC项目设计策划分析总包或者业主的变更指令需要以函件或会议纪要等形式留存项目负责人应首先预判哪些变更可能找总包或者业主收取修改费项目经理及时和商务部门对接，确定修改的工作量和修改费用。技术和商务进行密切配合，变更和确权的及时性。留存好文字记录项目负责人预先判断与商务做好对接注重沟通策略3、履约风险应对策略-管理留痕，确保有据可依三、EPC项目设计策划分析3、履约风险应对策略-明晰服务内容提供清单式服务和相应的报价明确增值服务内容和费用明确驻场服务内容和费用三

、EPC业务设计风险应对策略3、履约风险应对策略-完善组织架构

？？？项目负责人1领导层总工办建筑所结构所机电所设总1建筑专业负人1结构专业负人3机电专业负人4项目负责人2设总2建筑专业负人2结构专业负人3机电专业负人4组织架构？多头管理？协调权限？考核权限？矩阵管理？三

、EPC项目设计策划分析4.商务联动与共赢-限额设计计划投资设计投资设计不精深度不够— 具体步骤 —— 设计单位 —按项目投资估算控制方案和初步设计概算控制方案用初步设计概算控制施工图设计；在保证建筑功能及技术指标前提下，合理分解各专业限额，把技术和经济结合控制施工图严格控制设计变更，使限额不轻易突破控制变更利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计三

、EPC项目设计策划分析

根据项目投资情况，大致确定项目定位。通过项目对标考察，实体观感采集，设计方案比对、设计做法分析，在不突破投资的前提下，均衡控制项目成本、确保建筑品质的统一性，为业主设计需求做出最优化选择。“好钢用在刀刃上”4.商务联动与共赢-方案设计阶段EPC项目设计业务的思考04四、EPC项目设计业务的思考提高思想认识，加强紧迫感和责任感。要有不畏难、不怕挫折的钉子精神，充分认识合约与履约风险关系，避免因合约商务的因素以及给生产人员积极性造成的负面影响。梳理风险清单，做好风险提示。提高合同交底的覆盖面，对日常生产履约过程中的痛点难点，要及时反馈和总结并运用到后期合约谈判中。强化合约意识对先实施后签约项目要加强与业主的沟通，提前进行主要内容的谈判，在设计工作开展的同时要积极推动设计任务清单的书面确认，对常规设计、增值服务、后期变更要有提前约定，善于利用书面形式保护自身权益。针对建设风险、设计返工风险、后期服务风险要及时告知，对于过程变更和增值服务要及时进行事实确认，为后期商务谈判奠定基础。