某大型研发制造集团信息化IT规划整体方案

大型研发制造集团信息化IT规划整体方案目录第一部分项目过程回顾第二部分支撑某研发制造集团发展的信息平台第三部分某研发制造集团信息化现状评估第五部分对某研发制造集团IT治理的建议第四部分某研发制造集团信息化规划第六部分项目下阶段工作计划项目目标及范围某研发制造集团信息化咨询项目组织范围：某研发制造集团及其下属分子公司业务范围：营销、计划、采购、生产、质量、研发、财务、人事等相关业务地理范围：湖南省市时间范围：14周理解某研发制造集团的战略目标，深入分析管理和业务现状、以及业务特点对信息化的要求深入了解并评估某研发制造集团信息化应用现状，制定可扩展的、支撑某研发制造集团未来发展的IT蓝图明确今后3年管理和IT建设的子项目，并根据规划进行关键系统选型提升某研发制造集团IT系统规划能力，实现知识转移，建立规范化、稳定的IT治理架构项目名称：项目目标：项目范围：项目总体时间安排1234567891011121314项目启动信息化总体规划现状调研培训、沟通考察参观需求分析IT支撑下的总体分析诊断HR/ERP系统选型现状调研、诊断分析信息化规划系统选型单位：周IT评估和规划报告9月3日10月13日11月22日项目启动大会本报告的总体思路人员高层业务部门IT部门软件基础设施用友蓝色因子……应提升硬件网络影响业务2341审视当前能力5信息平台分析信息化现状分析IT规划蓝图IT规划子任务IT治理目录第一部分项目过程回顾第二部分支撑某研发制造集团发展的信息平台第三部分某研发制造集团信息化现状评估第五部分对某研发制造集团IT治理的建议第四部分某研发制造集团信息化规划第六部分项目下阶段工作计划五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理5经营决策平台支撑平台4协同研发平台3供应链管理平台2营销管理平台1五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理营销管理平台1与营销相关的各业务环节有紧密的联系销售管理客户服务与支持管理市场管理产品研发质量管理市场研究分析合作伙伴管理品牌建设宣传管理客户管理问题处理合同设定技术支持客户服务关系管理市场为导向客户为中心IT支持下的业务关键需求——营销部分目标市场销售机会销售合同市场营销管理销售管理订单技术支持售后服务管理外部领域的情报的全面收集和分析客户信息的动态分析市场活动的规范化管理招投标管理销售过程管理销售任务管理，销售费用管理，销售机会管理客户管理信用管理，客户信息维护，客户产品与技术档案管理统一客户资源管理平台，实时查询数据对于客户投诉问题的及时反馈与定期汇总分析产品技术条件的规范化与精确管理对合同、订单执行全过程的跟踪管理全面收集和分析外部领域的情报，对研发方向和营销决策提供支持理解市场市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场细分组合分析制定业务策略和规划市场管理调整业务策略和规划管理业务规划评估业务表现行业情报：行业的规模、发展态势，渠道的变化等市场情报：分产品、渠道、区域的市场规模与市场容量份额、竞争格局、某研发制造产品的优劣势，市场对某研发制造和竞争对手的反馈信息竞争情报：竞争对手产品的客户诉求点、价格、销量、区域分布，竞争对手的营销策略、计划、管理技术情报：新产品跟踪招投标情报：各地区招投标信息的汇总内外部数据的整合，形成更为完整的信息使用高效的分析工具，规范的分析方法，形成系统化的经营分析报表分析营销环境，识别主要因素并作出反应分析竞争对手，识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势指导研发方向制定营销策略某研发制造尚未建立完善的对行业市场、技术发展、竞争情报、客户与潜在客户等方面的资料收集和分析机制，难以指导研发方向和制定营销决策情报收集市场分析预测决策完备与维护客户资料，对客户进行动态管理和分析234对客户资料做完整收集，包括客户特征、业务状况和交易现状等方面的信息对客户进行评价和分类管理，对客户忠诚度的进行分析，对重点客户实行重点管理各相关部门对客户信息进行维护，对客户信息变更及时跟进实施预警管理，对于客户流失预警、外欠款预警进行规范化管理信息系统支持下对客户进行动态管理1地址名称电话领导人业务负责人基础资料业务能力技术档案经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质业务关系合作态度销售活动现状保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状业务状况客户管理存在问题某研发制造目前对客户部分信息收集不全，客户联系人员的变动无法获知，系统无法自动实现客户忠诚度、客户流失率等数据的统计与竞争者关系联系人安全确认损失催收账款绩效考核控制制度信用管理信用政策应收账款管理需要制定规范的信用政策，明确的信用标准和条件需要有效的信用管理办法，客户的信用资料，以数据作为支撑，而不是凭经验进行管理由销售人员负责销售产品，并负责货款回收，由财务部门监督货款回收情况，以达到控制的目的对销售风险的控制——信用管理目前未制定规范的信用管理办法，设定客户信用等级时没有依据财务数据，信用的控制使用没有系统支持，靠人工判断对客户进行信用评价，区分不同客户的信誉差别，结合产品市场占有率、市场需求状况及趋势变化等，合理确定每一个客户的赊销额和赊销期同一客户在每个公司分配信用额度，在集团内有一个总额度限制产品技术条件的规范化与精确管理销售人员在填写产品技术内容时规范性不够，技术条件反复确认的中间环节过多，导致产品交货与用户实际要求不一致各地客户产品档案与技术条件没有整理，合同技术附件不能规范化产品技术条件的规范化与精确管理规范产品的历史档案管理通过对产品基本功能、可选功能、参数选项、技术参数等信息的管理，促使技术档案管理规范化，实现历史数据可追溯、可查询

支持产品选型和信息发布实现产品信息的发布实现用户对产品的选型对销售人员进行技术支持，使销售人员更好地与用户技术交流对各地产品技术条件精确管理

建立产品技术内容模板，为销售人员填写订单时技术文件提供工具，对各地产品技术条件的管理由粗放管理逐步转变为精确管理规范各地产品技术条件审核流程保证销售体系与产品线的一致性，规范各地产品技术条件审核流程，规范合同技术附件，指导产品开发、生产过程

招投标管理根据历史数据实时产生分析报表（按时间、地区、产品等）招投标过程中竞争对手的信息（产品、价格等）的获取、积累，从而进行分析招标全过程的透明化与信息共享销售过程管理销售任务管理对任务完成情况进行记录，并可整体展示近期工作任务安排和完成情况按地区、时间、客户、产品等不同维度分析销售任务完成情况销售机会管理

实现上级管理人员对费用申请的审批流程销售人员可以根据组织层级关系看到自己和下属的费用使用情况对销售费用进行多维度的统计分析，衡量费用使用效果，评估销售人员业绩销售费用管理对销售机会的处理过程采用阶段化的管理方式，随时了解每个阶段的进行状况跟踪在销售过程中客户方的动态、客户详细需求、招投标情况、方案提供、竞争对手和销售机会的跟踪情况、详细的需求、报价、方案、竞争对手等信息将销售人员对相关信息的反馈纳入考核体系销售任务管理缺乏信息系统支撑，目前基本上是靠人工打电话了解情况进行控制，效率低下销售过程中与客户交互的信息不能有效反馈营销费用的申请、审批和使用没有系统支持,费用与业绩之间很难对应,对费用使用的效果分析也无法开展对合同订单执行全过程的跟踪管理从合同签订、研发设计、生产过程、发运、服务到结算的全过程的跟踪记录合同的变更、冲销、生产发料、发货等所有变动信息可能通过多个信息系统来支持销售合同及附件研发过程生产过程质量记录发货计划发货计划发货及装运安装服务合同结算合同修订记录设计变更记录发料/维修/报工记录收款核销记录生产过程质量记录目前业务员对合同的执行全过程难以了解，如库存情况如何，何时投产，何时可以出货，何时可以到达客户处等统一客户资源管理平台，实时查询数据，紧密关联服务与其它各业务环节系统管理数据接口基础数据订单管理销售合同管理销售机会管理统一客户资源管理平台发票管理备件库存管理工单管理维修退换管理知识库管理客户投诉管理客户回访管理服务请求管理数据查询与分析库存管理对客户所有的内外信息的收集录入，包括人员变更、销售服务情况、服务记录等的全程查询和分权限输入按客户统计其满意度及及其使用产品的历史、产品类型、数量等根据客户提供的资产序列号或公司出厂编码查询到客户及合同的信息备件库存、产品附件、产品的生产进程以及调货情况客户产品维修、退换的产品记录（包括名称、型号、原因、表号等）集成产品的相关信息对于退换货以及维修产品可以通过数据进程给予规范的管理，可以实时查询维修件的维修进程对维修结果及时通报完成各类维修记录的归纳与统计对于客户投诉问题的及时反馈与定期汇总分析市场活动的规范化管理加强市场职能，立足于集团整体做客户关系营销，而不仅依靠销售人员个人关系在信息系统支持下，对市场活动进行规范化管理，树立某研发制造形象，维护客户关系，支持后续销售活动专题推广会大型展览展示杂志、媒体的广告宣传接待客户访问某研发制造客户驻场检验、标前考察整合集团资源，对市场活动计划、资源、费用进行合理规划与管理对市场活动进行定性和定量的评估与分析收集对市场活动的响应，跟踪销售机会和线索的状态分析市场活动预算使用情况，关联市场活动评估效果分析各类市场活动开展没有计划，规范化管理不足市场部只负责全国性产品相关的技术宣传，侧重于专业杂志和媒体广告费用账目较混乱，有些投入是不合理的，对广告费用的投入不容易评估五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理供应链管理平台2营销管理平台1建立以ERP为核心的供应链管理体系，通过信息化深入应用，强化职能和部门间的协调，提高供应链运作效率市场需求管理生产计划管理供货管理市场销售管理库存管理供应商市场客户生产采购机会反馈定单定单&查询成品&客户服务中长期供应需求物流信息流原材料生产原料供应成品质量管理设备维护销售管理售后服务采购管理生产管理库存管理销售预测产品研发生产计划原材料生产计划生产能力库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)销售预测反馈成品/半成品123456供应计划原材料设备管理支撑2.理顺计划流程和体系，进行能力计划，确保供需平衡1.完善销售预测流程，信息系统固化流程，提供数据分析4.强化生产调度和生产过程管理的精细度3.强化供应商管理体系，信息系统提供数据支撑，并实现供应商交互供应链管理重在提高效率，加强沟通，规范流程环节业务关键要求销售预测和管理生产管理生产计划计划变更缺乏模拟，生产计划的制订缺乏能力计划，无法保障可行性销售计划、生产计划和采购计划存在脱节生产调度职能需要强化，并进一步提高生产的精细化强化产品的追朔功能123解决途径理顺销售预测流程，实现销售预测流程的信息化，提高销售预测的有效性借助信息系统实现销售合同执行的全程跟踪借助ERP理顺计划体系和流程，明确规则，规范计划流程的执行，增加计划模拟和能力计划，保障供需平衡进一步建立和改进供应商管理体系，将供应商管理体系信息化，实现供应商管理的自动化和透明化，提升效率和效果，降低成本总结和形成相对固定的调度规则，借助信息化协助调度工作明确产品追朔的需求和思路，通过信息化实现有效追朔供应商管理4供应商管理体系有待建立，缺乏信息化支撑，工作效率和质量无法保障销售预测流程缺乏信息系统支撑，缺乏数据进行测评和分析销售合同的执行状况无法进行全程跟踪1.销售预测是供应链运作良好的重要因素之一，某研发制造目前销售预测的有效性难以得到保障业务员2业务员3业务员4广东分公司湖南分公司国内营销销售责任人市场部三相表单相表终端计划生产供应中心采购仓库计划生产计划生产层层汇总和审批产供销有效协调销售预测流程手动流转，时间和效率没有保障，表单模板也不好统一，无法管理整个流转过程销售预测的测评分析工作缺乏，也没有信息系统支撑，手动统计分析非常困难对历史数据的分析缺乏支持，有效性不足目前销售预测的状况难以保证其有效性理顺销售预测流程，实现销售预测流程的信息化，提高销售预测的有效性责任主体、表单模板、流转过程、流转信息在系统中固化每个节点的接收时间和处理时间记录，可以跟催通过销售预测与实际的对比分析发现问题，解决问题借助信息系统，对历史数据进行分析记录销售预测的工作经验和方法明确责任主体明确时间节点明确流程中使用报表模板和要求逐步总结和细化操作方法加强对销售预测的测评分析2.销售计划、采购计划和生产计划协调不足，存在脱节3个月备料计划1个月备库计划月度主生产计划MRP运算采购计划生产计划MRP运算的采购计划发给供应商仅参考，而实际的采购订单主要通过缺料表MRP运算没有考虑生产能力，下给生产部的计划往往无法满足主生产计划计划部制订，与营销部门沟通不足，无法满足销售计划时，扯皮不清生产部按照工作令准备安排生产时，缺料借助ERP理顺计划体系和流程，明确规则，规范计划流程的执行，保障供需平衡提高信息沟通的及时性，快速应对市场的变化完成人工不能完成的模拟、MRP、能力计划等逻辑很强的复杂运算，提高效率和准确性对计划和实际执行进行对比分析，发现不足，改进问题，不断提升计划的准确性3个月备料计划1个月备库计划月度主生产计划MRP运算采购计划生产计划能力需求计划能力需求计划的实现有两种，一是通过MRP运算，把生产的能力负荷展示出来，计划员调整；二是设定规则，系统自动调整加强营销与计划的沟通，保障销售与运作会议的有效性，起到真正的桥梁作用通过计划的模拟功能，对计划变更进行测算，从而变更的有效性，而且不影响正常的生产采购订单的下达在微调的情况下参照采购计划进行，从而保障与生产计划的一致性生产现场生产能力（生产停线）及时反映到计划和调度部门3.进一步建立和改进供应商管理体系供应商选择选择能满足某研发制造集团需求的供应商供应商评估建立统一的评估标准，以及供应商分级在集团范围内的供应商评估系统上公布评估结果与业务具体相关的次级标准的定义，以及标准权重供应商剔除通过定期的评估和供应商剔除制度，定期对不合格供应商清除出某研发制造供应商队伍供应商发展在评估基础之上的，与供应商一起讨论和推进其质量、成本改进措施降低与供应商相关的成本，供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展成本下降、效率提高公司已经认识到供应商管理对公司质量、成本和交货等的重要性，并已经开始着手制订供应商管理制度和流程，但由于各种原因，目前进展缓慢将供应商管理体系信息化，实现供应商管理的自动化和透明化，提升效率和效果，降低成本供应商评估和剔除供应商选择供应商发展123潜在供应商的信息记录和查询供应商的选择标准和流程固化供应商的询价和报价的过程、产生资料、相互沟通记录的管理供应商选择的各种评估记录、排名等相关信息供应商谈判管理供应商的评级管理供应商评估标准从业务系统提取供应商的质量、成本、交货、服务等方面信息进行定期的供应商评估供应商定期评估的记录和查询对需要改进的供应商建立跟踪，督促改进系统按照剔除规则找出不合格供应商，给予剔除对需要有潜力但需要改进的供应商，与它们一起确定改进目标，制订改进措施，并通过信息系统对其目标达成和改进措施的执行状况进行跟进和管理对供应商选择、供应商评估、供应商剔除和供应商发展流程进行有效管理对过程中发生的供应商资料、沟通交流、选择评价、定期评估、改进措施跟进等有效信息的记录，实现供应商管理的透明化通过与业务系统的有效集成，提取供应商的质量、成本、交货、服务等方面信息，提高供应商评估的效率和效果4.通过对生产线的批次信息、实时生产能力的掌握，灵活的安排生产目前生产线的调度的合理性纯粹依赖于调度员个人的能力和工作状态，没有形成相对固定的规则。而且缺乏信息化的支撑，几百上千的批次基本情况、进度和不同的工序状态，生产线的生产状况，客户要求的紧急度等巨量信息对于调度员来说是一个巨大的挑战，而这些信息是生产调度需要掌握的信息，因此目前状况下的调度合理性很难保障总结和形成相对固定的调度规则借助信息化，实时掌握各个批次的状况、生产能力、故障情况、批次的紧急度等信息，为调度提供辅助支持这样将极大减少对个人的依赖性，增加调度的合理性，从而减少在线批次，提高产量现状建议减少在线物料，实现对生产过程的精细化管理批号11000100100100100100100200100100批号250000500200300100050010005001000领料电源单元插焊板极老化逻辑单元SMT插焊板极老总装校表验表走字QA设置包装目前是根据工作令生成领料单领料，经常是物料不齐套被领到生产线存放。建议采用配料方式，当物料齐套后再配送上线，通过信息化明确的知道批次物料的齐套情况实时收集和掌握生产批次进度状况，在各个工序、维修站的分布情况；各个批次在各个工序的质量状况；关键设备的关键参数的稳定状况，提前发现可能的质量问题；各个批次在各个工序使用的工时状况。批号：XX合格品数：999不合格品：1标准工时：8H实际工时：6H维修站通过信息系统，实现对物料、设备、人员的产品追溯对每个批次的使用物料、生产设备、生产线、生产人员等进行详细记录，与出库的barcode关联。当在客户处发现故障，或者客户需要追踪时，可以方便的通过barcode在信息系统中查找到该批次使用的关键物料、生产设备、生产线、生产人员等相关信息，并且可以反溯某批关键物料被使用到哪些批次，这些批次又发送给了哪些客户批号：XX产品：XX三相表生产时间：YYMMDD设备或生产线：30操作员：6A关键物料批号：01011批号：XX产品：XX三相表生产时间：YYMMDD设备或生产线：60操作员：6B关键物料批号：01222领料电源单元插焊板极老化逻辑单元SMT插焊板极老总装校表验表走字QA设置包装五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理协同研发平台3供应链管理平台2营销管理平台1某研发制造集团研发管理，正处于第一阶段零阶段非正式的以职能为核心的项目管理跨职能/部门的项目管理集团范围内的产品协同研发产品审查委员会01234第一阶段第二阶段第三阶段研发部门单独工作，研发周期长，一些产品在后期再次返工，限制了生产力销售、市场、生产等部门与研发协同工作，提高产品的市场针对性，提高研发投资效率研发工作整合了某研发制造集团的内外部资源，相当大一部分收入来自于新产品的创收无法测控，通常开发效率极低，新产品研发周期长当前某研发制造集团研发管理模式某研发制造集团在逐步加大研发领域的投入，IT系统必须提供支持环节业务关键要求管理关键要求面向市场、面向竞争对手的项目筛选机制研发、市场和销售的协同不够研发时间紧，技术变更次数多协调和控制挑战大研发经验得不到充分共享研发文档缺乏系统化支持立项1研发2解决途径项目管理的标准化工具与模版不足多项目的质量、成本、进度的控制与协调挑战较高技术委员会，作为虚拟组织，没有发挥实质性作用建立面向市场的协同研发模式从五个方面提升多项目管理水平建立稳定可积累的研发知识体系明确各部门在研发各阶段的职责、工作内容1.建立面向市场的协同研发模式产品管理委员会01234技术管理管道管理跨部门的项目团队结构化的开发过程研发部门企业层面产品/研发战略面向市场、面向竞争对手的项目筛选与退出制度的建立研发经理与研发总监对研发过程的技术进行及时分析与监控由外部专家、高层和跨部门负责人组建而成的委员会定期评审各项目投资与进展研发与集团高层、战略、市场、销售定期制定产品/研发战略多项目的质量、成本、进度的管理；研发经验与成果的共享20134阶段步骤活动过程指导任务5，产品管理委员会4，建立跨部门的项目团队和责任体系2，建立单项目的结构化开发过程1，研发项目优先级管理产品战略决策，确定项目优先级，对投入巨大的研发项目，确定明确的评审阶段，分阶段投放资源3，构建标准化的工具和模板每个研发项目有明确的负责人，对项目负责研发工具，文档模版，相应的流程手册，各阶段的输入和输出等确定合适的阶段、步骤、任务、活动。以关键节点划分研发阶段某研发制造集团产品研发，属于多项目管理；每个项目中的大部分活动和管理要求是相对稳定的；某研发制造集团多项目管理的五个优化点2.从五个方面提升多项目管理水平可根据公司的发展战略对研发项目进行决策（继续、下马或转向）监控重点研发项目的进展通过协同办公系统，可实现市场调研信息、竞争情报、技术研发的信息共享，形成同时支撑研发工作和其他部门工作的公司级的信息平台；开发过程中的经验，可能没有体现在正式文件中，而实际上是企业的宝贵资产；信息要有针对性地投入。把文档、知识与某个特点的工作过程紧密联系，也有助于新人培养；标准化模板是规范工作过程的重要管理工具；推动知识管理软件的使用比上一个软件更重要、更难。建立多种机制：项目总结、经验分享、强制性……3.建立稳定可积累的研发知识体系外部数据信息的收集与整理大量过程文档的管理与维护研发经验与知识的共享研发项目计划与阶段总结4.基于IPD的研发流程框架体系,明确各部门在研发各阶段的职责、工作内容理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整优化业务计划管理细分市场并评估绩效市场信息客户反馈竞争情报技术趋势产品组合概念计划生命周期验证开发发布候选项目产品开发团队（PDT）产品开发团队（PDT）产品开发团队（PDT）市场管理流程IPD流程集成项目管理团队（IPMT）需求管理流程IPD的核心思想强调产品基于市场开发新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确跨部门、跨系统的协同采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合异步开发模式，也称并行工程通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间重用性采用公用构建模块（commonbuildingblock)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用需通过五个子流程管理加强需求管理流程验证需求需求跟踪需求变更控制开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品收集有价值的内、外部需求确定内、外部来源需求过滤需求分析子流程概要活动验证实现收集分析分发项目范围市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDTPCR分析需求分发决策需求管理流程：通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品某研发制造产品预研发需要更加针对市场需要，以确保市场认可某研发制造的研发实力研发人员需要介入市场，以确保开发满足市场与客户需求的产品规范设计变更流程，系统自动切换，减少库存积压，提高工作效率目前研发设计（物料、BOM、工艺等）发生变更后，发技术通知单给计划、生产、采购、工艺等相关部门，经常有些部门没有通知到，没有进行相应的操作，MRP运算时仍然按照以前的要求运算，产生错误理顺和规范设计变更流程，在业务上进行切换的同时，需要将变更信息录入ERP，在MRP运算时，系统将根据修改的要求进行运算计划生产采购工艺研发ECO编制并审核生效并通知MRP运算产品结构信息在各个系统中的流转关系五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理支撑平台4协同研发平台3供应链管理平台2营销管理平台1信息化帮助提升财务、人力资源和行政办公的管理水平环节人力资源管理业务关键要求财务管理1行政管理32加强产品成本核算的精细化管理在ERP中运用资金管理模块，实现对资金的集中高效管理完善全面预算管理流程，建立财务预算系统，满足预算从编制、跟踪到考核反馈的过程需要人力资源部门从繁杂的事务处理中走出来，加强人力资源战略和规划通过流程管理提升行政办公流程的效率和执行力通过对显性知识和隐性知识的管理，并将其运用到工作中，以提升工作的效率和效果建立多维度的会议视图，规范会议议程，提高会议效率，加强会议决议的执行力1.1.加强产品成本核算的精细化管理考虑引入标准成本法，对成本进行分析和控制，分析导致成本高的原因，并提出解决方案。目前是按实际成本进行成本核算，难以发现问题。区别不同产品或业务，实现按合同、按批次成本核算成本核算(合同/订单/产品)(车间/班组/工序)材料成本人工成本制造费用标准成本成本控制价差量差成本分析1.2.目前资金管理缺乏工具的有效支撑，无法满足对资金管理的要求目前资金管理的信息化支撑只是局限于蓝色因子中的一个结算模块，简单实现了各个子公司每个月的资金使用情况的汇总，仍然存在许多不足：无法动态查询实时资金流，资金信息不及时，决策难度大；各公司间数据不能自动统计汇总，无法处理由于资金集中管理而形成的巨大工作量；各公司数据不能分级别进行权限管理；未与预算系统互相呼应，资金计划事中控制、事后分析无法进行；未与总账连接，集团企业的信息系统互相孤立，手工录入及对账工作繁重；未与网银连接，无法协助集团建立分层次、数据集中的资金管理体系；年度的资金计划与每个月度资金计划没有关联；1.2.通过信息化支撑公司资金管理建设三步曲的有效实现，实现公司对资金的集中高效管理出纳管理系统继续运用，满足现阶段最紧急的需求，优化资金管理相关流程和制度通过ERP财务模块实现资金管理e化，满足公司对结算中心的管理要求理顺集团银行运作的流程和制度，通过ERP系统实现信息化支撑整个集团层面的资金能够在统一的交易平台来管理，对每日资金的收支、盈余或短缺能及时查询，以达到风险和效益的最优系统支持自动账务处理，数据可以通过系统集成从其他模块中自动取得，能对每日资金的收支、盈余或短缺能及时查询，以达到风险和效益的最优统一全集团的资金计划。在ERP系统的帮助下，各实体资金的进出可以得到实时监控，系统自动汇总与编制集团及各个企业的资金计划；整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）1.3.某研发制造集团已经搭建经营计划管理体系，但仍需要完善，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划业务计划预算编制跟踪分析报告绩效考核预测沟通协调目标1.3.通过信息化实现对计划和预算的编制、审批、调整、执行、控制、评估和改进的有效管理，及时发现和解决问题，保障计划和预算的实现在信息系统中设定模板，配置年度计划和预算编制审批流程，保证计划和预算制定的规范性，提高预算编制的工作效率通过信息化对业务过程中的资金进行控制，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量），如果客观环境、条件以及公司经营计划发生变化需要突破预算的执行预算外审批程序在日常工作中，对预算的执行进行跟踪，及时了解预算与计划现状，分析计划执行情况和实际费用情况的比较，及时发现问题，解决问题将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递运用综合的考核指标评估目标完成情况高效、快速、准确地完成考核，掌控预算，为下一次预算做好准备2.1.目前某研发制造集团的人力资源部门忙于应付繁杂的人事事务的处理，难于脱身，信息化支持较弱人力资源管理使用了用友HR模块支撑部分业务，但由于用友HR的局限性，仅仅使用了零散的少数功能，对人力资源工作的支持非常有限。其他的管理还是通过EXCEL来实现管理。培训管理：使用了用友HR，但操作复杂，效率低下，如一场培训200人，这个培训的信息的录入需要进入200个人的界面录入绩效模块：从财务、总办、各部门（上级对下级的考核）提取数据，人力资源部通过excel实现管理考勤管理：考勤机与用友HR接口复杂，目前考勤通过数据导出，excel整理实现，工作量大。保险管理：社保局数据拷贝后，excel核对整理招聘管理：仅仅使用人员招聘档案工资管理：某研发制造电子、威信实业和能源公司采用自编的foxpro系统，某研发制造信息采用用友HR，威科电力采用excel表格，多系统并存不能适应集团工资管理的要求……1.需花费大量的时间和精力来处理繁琐的日常事务2.数据准确性没有保障，工作效率较低3.人力资源管理成本高2.2.某研发制造集团的人力资源部门需要从繁杂的事务处理中走出来，加强人力资源战略和规划战略决策管理分析事务处理战略决策事务处理管理分析职能转移信息系统能力素质模型人力资源规划薪酬福利设计绩效考核管理2.3.信息化从三个层次提升某研发制造集团的人力资源管理水平2.4.员工数据的集中管理，实现集团的人事管控各级别员工的各种信息，在权限范围内实现集中管理某研发制造电子有限公司某研发制造信息技术有限公司能源产业技术有限公司电力仪表有限公司某研发制造进出口有限公司基本薪资考勤/绩效培训奖惩记录工作计划上下级能力素质员工工龄/调动知识贡献费用/资产业绩评价职权2.5.人才梯队储备和人才库建设人才梯队人才梯队××××××人才梯队人才梯队储备与人才库建设关键人才需求计划关键岗位继任者甄选与后备人才甄选外部专业人才的物色、储备与积累（工作经验、业绩、资质、综合素质与潜质）优秀人才的管理与维护人才库建设与维护人才库中各员工的管理与提升计划、实施与评估面向各级别用户的人才库的实时查询不断提升的人才梯队稳定的人才供给公司的永续发展科学合理的甄选机制职位管理定义和管理与职位相关的各种信息，使其成为招聘，绩效评估，培训，人员储备计划等各种人力资源管理功能的基础人员储备管理为公司关键职位筛选合适的继任者，并制定相应的职业发展计划决策支持处理和分析各种有价值的信息，以支持决策者制定人力资源管理战略发展计划管理信息化2.6.提高考核效率，实现考核透明化绩效考核指标体系的管理与维护业绩目标分解的系统支持员工月度考核信息处理的系统支持跨部门的考核监督（财务、HR、业务）各级员工计划进度的实时监控不同员工计划与考核的基本信息管理：考核期间、考核内容、考核结果、奖惩情况计划宏观绩效管理流程实施/辅导考核/检查报酬/反馈绩效数据管理信息收集微观绩效管理流程信息统计信息应用信息分析业绩与计划信息多考核信息分散考核信息的收集、整理、确认，工作量大效率低考核结果透明度不够计划执行的过程监控不及时2.7.IT有效支持人力资源培训体系

有效的培训计划和评估体系

新员工培训系统化管理者培训制度化员工培训持续化建立完善开放式的人力资源培训体系外部培训资源人力资源部、各业务部门骨干人才培训专业化培训计划管理，包括起止时间、地点、次数、培训种类、培训方式、参加人员、费用、培训效果评估等。新员工培训：文化培训、技能培训、知识培训等的系统化支持，并为导师与新员工建立沟通渠道管理者培训：管理技能培训、领导力培训、知识培训等的系统化支持骨干人才培训：管理技能培训、领导力培训、技能培训等的系统化支持员工培训：文化培训、技能培训、知识培训等的系统化支持为各级员工提供权限不同、内容不同的系统化培训知识和管理制度，让所有员工都清楚的现状和未来外部培训资源管理各部门培训需求管理，培训资源管理和培训实施管理（考勤等）2.8.自动的报表生成，有效提高报表制作的效率、准确和及时目前整个人力资源部门有50张报表，这些报表都是通过手工收集和系统导出，然后手工加工完成，无论在工作效率、准确性和及时性方面都非常弱3.1.通过流程的信息化，提升行政办公流程的效率和执行力流程参与人员都能清晰的知道流程已经到达何处，能掌控到整个流程进展，并积极督促流程的执行可以监控到整个公司的行政办公流程的执行情况，可对各流程的执行情况进行多纬度的分析，为更好的管理该业务提供数据支撑，为今后的数字化精细化管理打下基础；有效提高流程的执行力，保证流程的执行效率和效果，实现流程的规范化和精细化管理3.2.通过对显性知识和隐性知识的管理，并将其运用到工作中，以提升工作的效率和效果知识管理路径：由易到难、循序渐进管理已有显性知识

促进隐性知识交流显性、隐性良性转化以文档管理为建设重点，重在已有显性知识的积累和复用知识与流程和项目相结合，在流程和项目中总结知识，将知识运用于流程和项目工作中以即时交流、实践社区（CoP）、会议、AAR、培训、导师制、专家系统等为建设重点重在知识共享文化的塑造形成多种形式的知识共享方式，对知识资源全面管理，有效改善业务重在知识管理体系的构建推动IT系统应用，设计适合公司的文档维护管理机制设计一些推动知识的积累与复制工作的方法制定知识管理的行动计划3.3.建立多维度的会议视图，规范会议议程，提高会议效率，加强会议决议的执行力提供全年会议地图每月每天的会议清单每个会议的要素多维度的会议视图会议的纪要和任务跟踪五大信息平台，支撑某研发制造集团的运作为了配合战略和业务发展的要求，某研发制造集团的信息化建设将着力于五大平台：经营决策平台、集团管控平台、协同研发平台、供应链管理平台、营销管理平台。客户服务库存管理采购管理生产管理市场管理预测和计划管理产品研发

质量管理行政办公人力资源管理财务管理经营战略信息化管理销售管理5经营决策平台支撑平台4协同研发平台3供应链管理平台2营销管理平台1决策目标：不能及时获取所需报表，或不知道需要什么报表以支持决策报表逻辑：目前的管理报表不成体系，没有形成管理报表形成的流程，也没有数据收集、归类和整理的流程，跨系统的经营报表,每层的决策有各自的报表.分析工具：报表加工的难度大、工作量大，数据散落，而且不精细决策数据：数据较少，报表形成过程中获取数据难度大，数据口径不统一经营分析报表体系目前的现状经营分析报表体系问题解决的方法明确决策目的理顺报表逻辑选择分析工具规范决策数据数据3工具方法目标1决策目标：根据某研发制造集团的业务模式，明确各自部门的定位报表逻辑：建立管理报表形成的流程，并为流程提供组织保障，理顺报表逻辑，明确业务规则分析工具：建立数据分析模型，选择分析工具决策数据：通过对IT系统的数据汇总，保证为分析工具提供正确、准确和有效的数据，规范数据管理过程逐步在某研发制造集团建立以为IT支撑的管理报表体系数据工具方法目的目标3目标2数据1数据2…………某研发制造各个层面都寄希望于分析工具来解决管理报表问题目前各个业务部门和产品线有一些零散的经营分析报表，缺乏一整套分析体系来支撑管理层经营决策为建立完善的分析体系，某研发制造集团需要开展多方面工作可能的IT支撑重点业务模式理想的经营分析体系达30亿的营业额电表行业竞争已经趋于白热化大规模生产和按订单设计以大客户销售为核心的销售模式经营分析报表（某研发制造集团数据）竞争情报报告（来自外部数据分析）发展战略312数据收集数据整合结果展示ERP系统数据仓库协同工作平台4组织保障与绩效考核组织保障明晰流程落实责任考核评估助理各个业务部门某研发制造集团现有的营业额和利润已经要求管理层不能再靠经验做出决策了，尤其是某研发制造集团的主要产品都面临着众多竞争对手的情况下，用数据说话成为某研发制造集团最迫切的需求之一为了能够支撑经营决策，需要对公司的经营状况进行有体系的分析。这就需要制定相应的报表样式和确定分析模型，将工作落实到责任人，并借助IT工具来提高效率和保证效果。也就是说，对于某研发制造集团而言，要通过明确管理决策的重点，建立分析模型，使用BI软件，逐步建立管理报表体系。5数据分析商务智能目录第一部分项目过程回顾第二部分支撑某研发制造集团发展的信息平台第三部分某研发制造集团信息化现状评估第五部分对某研发制造集团IT治理的建议第四部分某研发制造集团信息化规划第六部分项目下阶段工作计划目录第三部分信息化应用现状分析总体评价信息系统基础设施治理结构风险评估摘要

某研发制造集团目前信息化应用总体评价目前某研发制造集团整个信息化应用处于功能信息化阶段，基于集团最近几年的高速发展，以及未来公司业务的不断扩张，集团对信息化高度重视，期望建立一个集团级的整合信息平台企业信息化发展的不同阶段及某研发制造集团的现状定位手工程度计算机作为办公设备在一些部门替代一些手工作业，比如编辑、打印文档等部分部门或系统实现信息化，如财务系统、人事系统、库存系统，但存在“部门壁垒”和“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高信息化程度基础支撑功能信息化企业集成信息整合建立统一的数据和信息管理平台，各部门、各系统实现资源整合和信息共享决策支持企业利用信息手段充分挖掘客户和供应商的价值，如CRM、SCM在这个阶段企业信息化应用从事务性处理阶段到智能化阶段，有效地支持决策新技术开发促进新的管理理念和管理手段的产生，比如网络技术的发展促进电子商务新业态的兴起；B2B和B2C技术促进整个产业链纵向一体化融合，驱动行业深层次变革驱动变革某研发制造某研发制造集团信息系统应用综合评价问题一：您对现有信息系统应用效果的综合评价是怎样？问题二：您认为现有信息系统为某研发制造集团带来的效果如何？从问题一和问题二，都侧面的反映了目前某研发制造集团信息化应用得到集团大部分的基本认同，为集团的业务和管理提供了一定的帮助，起到了一定的作用但是仍然存在相当的改进空间某研发制造集团信息系统应用取得了一定成绩提升集团的业务和管理水平高层管理人员认识到信息化手段对于提升企业管理水平的重要作用中层管理人员逐步体会到信息系统给管理带来的收益基层操作人员信息化应用水平得到提高项目组成员技能得到提升提高员工信息化认知经过多年的信息化应用，很多领导和业务骨干都亲身参与了信息化建设，通过学习和摸索，逐渐了解ERP、CRM、PDM等系统的管理思想，并掌握ERP、CRM、PDM等系统的操作，培养和锻炼了一支深化应用的人才队伍培养锻炼应用团队信息化应用已经覆盖了研发、计划、采购、生产、销售、服务、人力资源、财务、行政办公等集团所有职能领域，并提供一定程度的决策分析，在部分领域有了相当的应用深度信息化在一定程度上规范了业务流程，实现了信息的共享，保证了业务数据和财务数据的一致性，保障了生产经营和财务数据的准确性，提高了整体的工作和管理效率和效果但是，目前的信息化应用仍然存在一些不足，已经无法支撑企业业务快速发展的需求规划缺乏，集成性弱用友ERP、OA、HR都由于功能无法满足业务部门的需要，而只是使用了部分功能，应用深度有限蓝色因子系统则主要使用了销售订单管理的功能，对真正意义上的CRM功能，如市场管理、销售过程管理、售后管理等职能则使用较少，供应商的能力也明显不足系统功能不足，供应商能力有限系统维护人员分散，不利于统一管理和资源的有效利用IT部门人手严重不足，知识结构和能力搭配上需要调整IT部门的定位有待提高，对业务部门的牵引力不足IT硬件设施和IT管理软件有待加强，无法支撑工业园和未来大型系统应用IT支持力量有待加强集团信息化缺乏整体规划，仍然是以部门建设和应用为主，各个系统的边界模糊，部门协同能力不足各个系统之间集成性差，信息分散，形成信息孤岛，重复工作，准确性和及时性没有保障，如生产管理系统与ERP之间入库的重复录入等目录第三部分信息化应用现状分析总体评价信息系统基础设施治理结构摘要

某研发制造集团信息系统应用现状评估的主要结论总体结论现有应用的信息系统在企业业务不太成熟、管理不太规范的情况下，起到了其历史作用但是随着企业的发展，信息化应用已经滞后于业务发展与管理要求普维PDM不能支撑研发体系管理的要求，建议采用成熟的PDM系统支撑研发体系的管理要求用友U8用友U8不能支撑集团供应链管理的要求，建议采用成熟大型的ERP系统来支撑公司供应链、财务的管理要求生产MIS做为集团生产精细化管理的信息化支撑，可以继续保留深化应用蓝色因子将其销售订单管理的功能移植到ERP中实现，建议采用成熟的CRM系统实现市场管理、售后服务、销售过程管理功能TestDirector系统、800、电子工单继续深化应用，对于售后服务部分，上CRM时，可以考虑移植到CRM实现LOTUS和用友OA集团保留lotus满足集团的流程管理、知识管理和项目管理，用友OA的功能逐步移植到lotus用友HR用友HR功能薄弱，建议采用成熟的EHR系统支撑集团人力资源管理现存与研发相关的主要系统相关系统相关模块、现有主要功能普维PDM项目管理基本未使用文档管理设计文件，工艺文件，标准化文件，变更单，标准化文件，器件文档，项目文档，客户技术档案产品结构各产品BOM单零部件库标准件，共用件，通用件，专用件邮件管理设计人员技术文件通知系统管理权限设置技术与异常通知单网上办公系统技术通知单MIS异常处理通知单，物料变更单普维PDM系统应用所处阶段1解决产品、图纸及技术文件的规范管理问题2提高研发效率3改变现有设计工作流程4解决产品数据的安全保密问题5利用现有技术文件快速生成新产品6促进企业技术创新7实现企业PLM战略8有助于提高产品质量9与ERP等系统的数据集成某研发制造集团的研发信息化需求始于解决产品、图纸及技术文件的规范管理问题，在产品结构管理和零部件库管理已经取得了很有效的成果！某研发制造集团PDM应用现状研发相关系统现存的主要问题开发过程中对产品的更改相对混乱跟踪版本修改环节薄弱硬件和软件更改后记录信息没有有效的使用正式的流程通知与更改有关人员机制需要完善没有严格的需求更改管理业务流程支持不够与其他系统数据颗粒度不同硬件（电子、结构）开发与软件开发通常彼此独立，导致产品集成时重新设计没有把硬件和软件作为一个配置系统管理，导致产品版本控制问题系统下阶段需要实现的主要目的对研发任务进行管理对研发任务进行计划进度、计划成本的有效管理，实现分部门、分项目、分个人进行计划工作量和实际工作量的绩效统计考核，使企业管理人员能够监控项目的执行过程，查询项目进度、任务完成情况，调配企业人员和资源。对设计开发工作流程进行管理实现对设计、开发工作流程的定义，建立各种流程模板，规范企业设计、校审、变更流程。准确及时记录工作流程中的各种处理意见，减少变更过程所产生的失误。实现信息共享所有文档资料集中存储在服务器上，根据用户权限实现对文档的查询、编辑、修改工作，并能自动为ERP系统输出BOM表，实现各部门之间信息共享，提高工作效率和质量。PDM与ERP功能模块之间存在相互交叉PDM

订单生产ERPPDM与ERP之间交互的信息客户需求描述物料主数据工程EBOM工艺PBOM工程变更信息工艺路线检验规范供应商信息标准件、外购件及原材料成本价格替换物料和互换物料制程问题图文档及相关元数据信息蓝色因子CRM系统取代了当时的合同管理系统，产生了积极的作用引入了订单概念，对于通过审核后的合同，对公司产生订货需求的，才能生成为订单加强了客户数据管理，在客户数据合并整理上做了大量的工作根据系统中的合同、发货单、订单、回款等数据，自动生成报表，取代了原来的手工方式对于发货单进行了控制，有效减少了发货单没有对应到合同的情况对回款进行了控制，有效减少了客户回款没有对应到合同和合同的回款明细找不到回款单的情况蓝色因子CRM系统功能模块使用现状——以合同订单处理为重心功能模块详细描述使用功能模块详细描述使用产品管理产品管理->产品设置->产品回款->市场活动->客户服务

发货单管理制定->审批->明细->表号查询-

>表号管理->发货提醒->退换发货->发货单对照

产品分析竞争分析->服务分析->价值分析

销售分析员工分析->部门分析->客户分析->产品销售分析

客户管理客户档案->我的客户->同伴客户->团队客户->公司客户->市场活动->机会跟踪->报价方案->历史合同->历史订单->客户合并->客户曾用名->客户层次->客户联查->客户信誉->客户类型结算

结算管理出纳回款->订单回款->回款财务确认->应收管理

客户分析管理基本分析->满意度分析->信誉分析->流失警告

发票管理制定->审批->明细->发票冲红->扣款管理->-扣款原因->扣款明细->回款明细

联系人档案->我的联系人->公司联系人->同伴联系人->团队联系人->机会跟踪费用管理部门->员工->公司费用

友情分析管理基本->联络历史->机会跟踪->交易->客户服务分析

提成管理安装费-

>业务员提成->安装费明细

竞争对手管理竞争对手档案->对手机会

价值金字塔客户价值->员工价值设置

市场管理市场方案制定->审批->任务分配­->进程管理->活动反馈->竞争行为->人才关注->行业动态

报表中心销售->合同->调拨->回款->综合管理->市场管理报表

价格规范管理价格规范制定->审批->明细

招标管理申请->审批->确定交货日期->投标合同

机会管理我的机会->公司机会->同伴机会->团队机会

客户资产管理维修登记->QA->联查->发运

合同管理制定->审批->明细->合同变更制订->审批-明细->合同总帐->生成定单->计划交货日期

退换货->申请->审批->计划发货->明细订单管理制定->审批->明细->订单变更制订->审批-明细->订单总帐->明细

退表管理->收表->记录

销售计划管理->制定->统计已使用的功能使用了部分功能未使用的功能蓝色因子CRM系统现存问题系统功能薄弱，信息收集记录不全面，客户关系管理的核心内容缺失合同审批与变更流程无法实现由系统进行控制合同变更完全由纸质文档传输完成，需要综合管理部一一审核，且变更没有详细记录业务员对产品库存与合同执行情况无法了解合同何时投产，备料情况如何，何时可以出货，何时可以到达客户处等信息很难获知系统架构采用C/S两层模式，无法精细控制权限，驻外人员无法使用内外部信息不能有效反馈、交互与ERP集成不足，基础数据来源不唯一，客户编码与产品编码混乱大量时间精力花费在数据核对与转接上，且财务与营销应收总帐无法对应，影响信用控制,增加后续业务衔接和财务审核的难度发货金额、合同金额、订单金额、回款金额等数据实时变化，无法查询历史记录不能进行及时有效的业务和财务的统计分析，无法支持营销决策的制定客户及其使用某研发制造产品的信息，和历次客户合同、需求更改和维修的记录等信息收集不全面。客户信息变动与流失信息无法获知工作效率低下，错误率高信用管理与价格管理无法由系统控制；营销费用的申请、审批和使用没有系统支持,费用的报销时间太长销售过程无法由系统进行管理，信息不能反馈，需要打电话进行控制CRM与ERP功能模块之间存在相互交叉CRM客户管理包括客户的基本信息，客户购买产品记录等产品管理包括产品的基本信息，产品的客户化配置信息等销售管理包括合同管理、订单管理、销售佣金管理等

客户供应商ERP目前蓝色因子CRM的主要使用功能集中在此CRM与ERP系统存在信息交集，要求数据同步ERP（供销存帐）物料库存管理生产计划销售财务总账和细账成本会计采购计划CRM（市场、销售、服务）合同管理订单管理客户管理联系人管理机会管理支持与服务管理订单信息价格信息库存信息客户信息信用信息产品信息ERP与CRM都需利用客户信息开展业务、进行决策。因此，ERP与CRM首先应该围绕客户信息管理进行整合销售流程在订单确定后就转入ERP系统执行。营销人员最为关心的是订单生产进度，这也是客户所关心的。同时，ERP最为关心的也是销售业务的进度(有利于安排采购和生产，并降低库存)ERP和CRM中的库存信息需要保持高度的同步，保证前后台对同一业务对象的记录一致当ERP中产品的成本提高或降低时，信息要及时传递到CRM系统；营销部门对产品基本价格做了调整之后，信息也要及时传递到ERP系统中在对合同进行审核、确认时，要在ERP中的财务管理系统中查询到客户的信用额度，以便确定企业是否接收该订单当ERP中的产成品信息更新时，CRM中的产品信息要同步更新，向客户呈现最新的产品资料无论从技术上、功能上，还是从数据同步要求上，都要求将蓝色因子CRM与ERP进行整合蓝色因子CRM系统服务落后，缺乏维护支持蓝色因子CRM系统功能不足，目前主要使用的功能与ERP交叉CRM与ERP系统存在信息交集，要求数据同步蓝色因子CRM系统技术平台落后，已无深度开发价值建议逐步放弃使用蓝色因子系统，而将其目前主要使用的合同管理功能整合入ERP中实现，未来使用功能更强大的CRM系统流程连续化对于销售订单管理等流程型的事务的处理可以连续化、标准化、自动化报价快速化ERP中的产品成本信息能及时产生报价，从而提高报价的速度，缩短产品销售周期，提高对客户的响应速度。库存合理化销售预测信息能及时传递到ERP系统中，从而使ERP的库存更加合理化交货及时化合同信息可及时传递到ERP系统中，并能实时查询到订单的执行进度，确保将客户所需的产品及时准确地交到客户手中管理规范化流程的自动化水平大大提高，减少了用人工方式处理业务的模式，从而提高了企业管理的规范化操作控制成本确保从客户第一次接触企业到签订销售合同到生产产品到企业及时交货的产品的整个生产、销售过程的透明，从而更有效地控制产品的成本用友ERP系统应用等级等级评分主要应用标志D20-40系统应用范围很小；模块应用割裂，最终只有局部的、个别的模块在企业应用，如财务管理、成本管理C40-60系统应用范围有限，系统模块应用割裂，虽然一些有模块在应用，但是这些模块之间没有集成，无法实现财务和业务的集成。如应用了财务管理、成本管理、制造管理、销售管理、计划管理，但是无法实现集成B-60-70系统应用范围较大，实施了系统的基本模块，财务管理、成本管理、制造管理、销售管理、计划管理，基本上实现了财务和业务集成，可以对库存、成本、获利分析等进行有效使用，未能生成准确的MRP计划B70-80系统应用范围较大，实施了系统的主要模块，如财务管理、成本管理、制造管理、销售管理、计划管理，项目管理，HR等，基本上实现了财务和业务集成，可以对库存、成本、获利分析等进行有效使用，能够利用MRP安排作业计划B+80-90系统应用范围较大，除了实施ERP的基本模块外，还应用了系统的其他模块，如数据仓库、APO、CRM、PDM等，用户反映良好，各级管理人员普遍能感受到ERP系统给企业管理方面带来的直接效果A90-100系统应用范围较大，除了实施ERP的很多模块外，还集成了其他大型的应用系统，系统高度集成，用户反映良好，各级管理人员普遍能感受到ERP系统给企业管理方面带来的直接效果某研发制造集团目前应用情况用友ERP系统功能模块使用现状功能模块处理业务使用功能模块处理业务使用总帐管理集团所有公司的会计核算管理；月末结账处理等

计划管理MRP运算，下达生产订单和工作令，查询各种报表，威科和某研发制造电子

应收管理应收款处理；发票处理；销售退货；应收预收的分析；应收资信和信用额度预警

采购管理下达采购订单，办理到货、报检及入库业务

应付管理应付款处理；发票处理；应付预付的分析

库存管理生产领料、物料入库和出库、盘点

财务报表各类财务报表的生成

存货核算核算原材料，半成品，产成品的入库成本和出库成本

固定资产管理固定资产的折旧、调拨、报废、盘点、库存管理等

质量管理某研发制造电子IQC来料检验用；其他在生产管理系统使用

成本管理

销售管理使用了发货，没有订单管理（在蓝色因子中使用）

设备管理

车间管理完成生产订单下达，其他车间管理功能在生产管理系统实现

已使用的功能使用了部分功能未使用的功能用友ERP在集团各个公司都在使用，但应用程度不一致。总账、应收应付、财务报表在各个公司都在使用，计划管理、采购管理、库存管理、存货核算主要在威科、某研发制造电子和威信使用用友ERP功能存在的不足对集团未来发展支撑的不足公司未来集团化，多组织的运作对信息化提出了要求，目前ERP每个公司单独一套系统，从设计上难以支撑集团未来多组织、多会计准则的管理需求；未来集团业务量的增加对ERP的性能是一个极大的挑战；未来集团合并、兼并、重组时，系统需要灵活配置组织结构，并且不影响以前业务，国内系统目前实现较困难。对集团业务和管理现状支撑的不足系统不支撑工程、设计（BOM、工艺）变更管理，当研发发出技术变更时，业务部门按照纸面通知运作，但系统中没有体现；MRP不支持替代物料功能，而现实中物料替代过于频繁，需要大量人工进行计算,效率低下，而且容易出错；对产销衔接的支持能力不足，营销的预测或计划不能在系统中录入并进行模拟（物料和产能）；物料配套无法有效查询，经常计划部门不能知道下达的工作令物料是否到齐，而当生产部门根据工作令领料时才发现缺料，通常是把物料领到生产线上放着等待缺的物料到来然后安排生产；（仓库）手工下达的采购订单，参与MRP运算后，被自动取消，极大影响采购业务的运作；现有系统不能管理在途采购需求，对给采购业务带来极大的不方便；生产管理功能弱，不能支撑生产管理的要求，目前只是权益的放在自行开发的生产管理系统中实现；库存分配时系统没有锁定功能,有时产品的库存承诺给一个客户,但在合同执行时出现该库存被别的合同先使用,导致最先的合同不能按期交货；ERP过年度帐非常不稳定，业务不能跨年度统计，严重影响业务开展；现有ERP不能很灵活地实现CRM现有的销售管理功能和业务流程。销售不能实现暂估管理；用友ERP的建议目前的用友ERP以财务加进销存为核心，对生产制造的支撑较弱，支撑某研发制造集团供应链业务和管理存在一定的困难，并从对未来集团业务发展和集团业务管理现状的支撑分析，建议选择大型成熟的ERP系统以应对集团业务快速发展对管理提出的更高的要求生产管理系统应用现状分析和建议应用现状应用分析建议生产现场管理需求相对稳定和ERP运行稳定前，生产管理系统继续深化应用以满足生产现场管理的需要当上面两个条件成熟后，可以评估是否需要上一套成熟的MES系统，目前外部也有成熟的MES软件来支撑生产现场管理的信息化需求，满足对生产现场的实时管理系统运行面较广，各部门尤其是生产体系部门对系统的依赖性很强，要保证基本上是24小时无故障运行，满足生产精细化管理对信息化的要求，目前使用了计划子模块、技术子模块、生产子模块、质量子模块；应用于某研发制造电子计划子模块：新投、预制、改制工作令的录入、下达、查询、修改技术子模块：工艺路线的维护、修改；每个工作令生成一个操作指导书；异常、返工通知单等单据的处理结果录入和查询生产子模块：各工序产品扫描、产品传送、测试数据采集、产品报修及其它日常事务质量子模块：线上故障的处理和质量统计；QA事务处理；预警功能；对维修站不良的监控；统计报表目前的ERP的车间管理、质量管理等模块没有使用，生产管理系统做为ERP制造管理的有效补充，为生产精细化管理提供信息化支持系统与ERP集成性有待加强，在成品入库生产管理系统和ERP存在重复工作目前生产现场管理的需求还不成熟，生产管理系统可以较快速的满足需求目前生产管理系统的功能基本满足现在生产现场管理的需求，还存在部分功能需要加强，如生产调度功能等系统数据采集尚无较好的较完善的解决方案系统数据量大，对服务器和硬件的要求较高，硬件投入存在不足用友HR应用现状分析和建议应用现状应用分析建议采用成熟的EHR系统支撑集团人力资源现在和未来的管理，将人力资源部人员从繁杂的日常事务处理中解放出来人力资源部使用，应用两年多，协助完成一些基本人力资源管理职能主要使用员工档案模块、培训模块、绩效模块，招聘模块、薪酬模块、考勤管理模块没有使用员工档案模块：管理人事信息、合同信息培训模块：录入部分培训记录绩效模块：实现考核专干，录入了部分员工转正考核记录和奖罚记录系统功能较弱，操作不方便，影响效率。如无模糊查询，查询繁琐；如一场培训200人，这个培训的信息的录入需要进入200个人的界面录入等；如报表功能弱，人力资源部人员花费了大量时间做报表目前人力资源管理部的大部分业务，如招聘管理、考勤管理、工资管理等都是通过excel表协助完成，工作量非常大系统无法适应集团人力资源管理现状和未来发展的要求Lotus和用友OA应用现状分析和建议应用现状应用分析建议用友OA由于系统封闭，开放性差，建议逐步退出使用LOTUS上开发则需要大量的专业人员，不建议直接在lotus上自行开发功能采用成熟的开放性好的KM