非财务人员的财务管理培训

非财务人员的财务管理培训主讲人：陈国华目录：引言财务管理语言财务管理的理念成本管理预算管理内控管理财务分析第一部分 引言作为一个非财务管理人员，你害怕财务工作吗？为什么很多管理者怕“财会”工作中还是要与财会打交道会计的管理职能是什么？财务的管理职能是什么？——作为一个非财务管理人员，你怕财务工作吗？观点有兴趣，不害怕有兴趣，但害怕一般无兴趣，不害怕无兴趣很害怕比率15%20%30%10%25%为什么很多管理者怕“财会”专业性太强，隔行如隔山“财会”历来是企业的“禁地”，没有什么机会接触到“财会”运作的全过程，不知其“深浅”。与财务人员沟通很困难，搞不清。都是数字游戏，头晕。工作中还是要与财会打交道预算与资金使用成本核算与控制费用分摊与控制应收、应付效益与奖金提成其他的收支业务

这些都关系到每位中高层管理者的工作利益、工作进展以及工作情绪。 从另一个角度来说，财务管理并不只是财务部门的工作。会计的管理职能是什么？以货币的形式分析和记录企业的日常经济活动。对经济活动的数据进行分类、汇总，以财务报告的方式传递企业经济信息。反映企业收入与费用的配比，反映经济资源的来源与分布状况。帮助管理者了解企业经营过程和进行决策的一整套信息系统。财务的管理职能是什么？显示器——报表分析监控器——内部控制纽带——相关关系决策的参谋——财务战略保值增值第二部分 财务管理的语言

财务管理的“语言”企业要盈利资金流信息流沟通甲乙编码解码语言财务管理的“语言”—会计要素会计六要素资产：企业所拥有的或控制的、能够为企业带来一定利益的经济资源。负债：企业对债权人应承担的债务或责任，将在未来以某项资产或某种服务去偿还。所有者权益：企业所有者在企业资产中享有的经济利益,是资产减去负债后的余额。收入：由于对外销售商品或服务而得到的新流入企业的资产。成本、费用：企业为得到收入而发生的耗费，意味着企业资产的流出。收益（利润）或亏损：一定时期内企业收入减去成本、费用后的余额。财会人员的工作语言是什么？单据——原始凭证、记账凭证。账簿——日记帐、明细帐、总分类帐。报表——成本表、损益表、资产负债表、

现金流量表及其他附属报表。原始凭证记账凭证明细帐总分类帐报表财务管理的“语言”

—会计恒等式1）会计平衡式：资产=权益

2）扩展形式1：资产=负债+所有者权益

3）扩展形式2：资产=负债+所有者权益+纯利

4）扩展形式3：（纯利=收入-费用-所得税）

资产+费用+所得税=负债+所有者权益+收入

财务管理的“语言”

—会计科目与帐户对各会计要素进行细分类，分类项目的名称称为“会计科目”。根据会计要素，会计科目分为5大类：资产类、负债类、权益类、收入类、费用类。一级科目下可进一步明细分类。关于会计科目增减变化情况的会计记录称为“帐户”。帐户名即为会计科目名。财务管理的“语言”—记帐借贷记帐法（T型帐）以“借”和“贷”为记帐符号（不代表增减），我国会计发展史：.ppt记录经济业务的发生及其对会计要素各项目的影响的复式记帐法。会计科目（帐户名称）借贷资产类负债类所有者权益类收入类费用类增加减少减少减少增加减少增加增加增加减少财务管理的“语言”—记帐记帐规则——有借必有贷，借贷必相等。当一笔经济业务发生时，这笔经济业务涉及哪些相关会计科目（必须同时涉及两个甚至两个以上）？这些会计科目各属于哪一类会计要素帐户？经济业务的发生引起这一帐户是增还是减？判断应在“借”方登记，还是在“贷”方登记。会计分录借：现金2000

贷：应收账款2000借：办公费用2000

贷：应付账款2000财务管理的“语言”

—财务报表财务报表是反映企业经营状况的“仪表”，是经理人所接触的最常用的“财会语言”。存量、流量及净流量存量是指企业在某时可支配的货币或其他形式的财富。流量是指企业在两个时间点之间发生的财务的收与支。净流量是指企业某个时点现金流入扣除流出后的净额资产负债表与损益表资产负债表——某时点的财务状态——存量损益表——两个时点间财富的流动——流量现金流量表——某时段的现金流量净额——净流量资产负债表

年月日

单位：万元

流动资产

流动负债

货币资金

短期借款

短期投资

应付帐款

应收帐款

其他应付款

坏帐准备

预提费用

其他应收款

长期负债

存货

长期借款

待摊费用

长期应付款

长期投资

应付债券

固定资产

所有者权益

--累计折旧

实收资本

无形资产

资本公积

递延资产

盈余公积

未分配利润

合计

合计

资产负债表结构

利润表一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金二、主营业务利润加：其他业务利润减：营业费用管理费用财务费用三、营业利润加：投资收益营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五、净利润利润表结构年月

现金流量表(直接法)一、经营活动的现金流量

+销售商品、提供劳务所得的现金

-购买商品、接受劳务支付的现金

经营活动产生的现金流量净额二、投资活动的现金流量

+投资收益所得的现金

+处置固定资产、无形资产所得现金净额

-购建固定资产、无形资产所支付的现金

-投资支付的现金

投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动的现金流量

+吸收投资所得的现金

+借款所得的现金

-偿债支付的现金

-支付利息、股息的现金融资活动所产生的现金净额

当期企业现金净流入

现金流量表表结构第三部分 财务管理的理念财务管理的理念所谓工作理念就是在工作、决策时所遵循的（价值）观念、原则、作风、方式等。财务人员非财务人员语言思维决策理念理念财务管理的理念

——会计假设会计主体假设在会计上，企业是独立的经济实体，它拥有自己的资产和债务，其经营活动严格区分于所有者及其他相关相似的实体。货币计量假设利用通用的货币计量单位进行全部的计量核算工作，并假设币值是不变的；这样，计量结果可以相加减乘除，从而得到会计报告，并能够对其作进一步的分析。持续经营假设企业在可以预见的未来不会破产，而是持续不断地经营下去。（折旧、摊销、偿债能力评估）会计期间假设将持续不断发生的经济业务归属于人为划分的会计期间，会计核算应定期结算帐目，为阶段性决策提供阶段性会计信息。（损益表）财务管理的理念

——会计原则历史成本原则企业的各项财产物资都以其取得时或发生时的实际成本入帐。即使市场物价变动，也不能随便调整资产原有的帐面价值。实现原则该原则包含一系列的规则，帮助财会人员确认收入或费用已经发生，可以在财务报表中加以确认、记录和报告。配比原则收入与费用必须配比入帐，以正确衡量各会计期间的收益，并预测企业为在将来获得收益可能要付出的费用。责权发生制原则凡本期已实现的收入或以发生的费用，无论款项是否已在本期收或付，均作为本期的收入或费用处理。一致性原则企业一旦为某类事件或某种资产选定了一种会计方法，那么在未来记录同类事件或资产时也应使用同样的方法。稳健性原则企业在处理不确定经济业务时，应持保守谨慎态度。（加速折旧法、提取坏帐准备）财务管理的理念

——财务管理假设理财主体假设持续经营假设有效市场假设财务管理所依据的资金市场是健全的、有效的。资金增值假设通过财务管理人员的合理经营，企业资金的价值可以不断增加。理性理财假设财务人员的工作行为是理性的，他们会在众多的方案中选择最有利的方案。财务管理的理念

——财务管理目标利润最大化资本利润率最大化和每股利润最大化公司价值最大化或股东财富最大化1.

公司管理的目标是什么？2.为什么“利润最大化”不是最好选择？ 以利润最大化为财务管理目标的缺陷是显而易见的：利润最大化没有考虑取得利润的时间，也没有考虑取得利润与投入资本之间的关系。利润最大化容易使企业忽视风险，造成财务困境和生存危机。利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，拼资源、拼设备，物资损失不入账，物资积压不处理，使企业财务状况不断恶化，缺乏长远发展的后劲为什么“利润最大化”不是最好选择？在获取时间及风险情况相同的情况下，东华公司的利润小于明镜公司的利润。但考虑到两公司投入资本是不一样的，东华公司的单位资本盈利率是250/4000=6.25％；而明镜公司则是5．4％，东华公司的盈利率大于明镜公司的盈利率。可见不考虑投入资本额，只看利润额，很难判断哪一个企业更符合公司财务目标。最新观点：企业价值最大化(1)强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内；(2)创造与股东之间的利益协调关系，努力培养安定性股东；(3)关心本企业职工利益，创造优美和谐的工作环境；(4)不断加强与债权人的联系；重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供应者；(5)关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足顾客的要求，以便保持销售收入的长期稳定增长；(6)讲求信誉，注意企业形象的宣传；(7)关心政府政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动，以便争取出现对自己有利的法规，但一旦立法颁布实施，不管是否对自己有利，都会严格执行。5.盈利企业就不会破产吗?赊帐销售和采购–债务链破产的危险。有些赔钱的企业虽然亏损，但仍能维持去，其中奥妙在于资金调度得当。既然资金短缺会导破产，那么在资金短缺时可以通过借款等方式筹集资，使企业免受破产之灾。纵观我国深沪两地的上市公司，连年亏损而继续营业的也有几家，原因就在于这些企业仍然能够筹集到资金，弥补资金短缺的不足。由此以看出，一个企业，不会因亏损而立即破产，反之，即使有利润，但没有钱也会马上破产。现金流！现金流！现金流！现金短缺，造成供血不足，从而引起脑瘫直是衰竭，这是破产企业的通病现金流断裂的失败案例韩国大宇汽车破产原因分析大宇汽车公司成立于1978年，是韩国第二大企业集团大宇集团公司的骨干企业，在国内建有4家工厂，在包括乌克兰、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚等11个国家设有12家工厂，年产汽车200万辆，在本国仅次于现代汽车，在1999年8月被迫向法庭申请破产，成为韩国历史上最大商业破产案。

破产原因：错误判断亚洲金融危机

1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团错误地判断形势，继续大量借外债扩张，欲借用外来资金维持运转，但最终外债达800亿美元之巨。债权银行因大宇汽车亏损日益严重，拒绝继续提供资金，政府提供的无数救援贷款也被耗尽后，大宇汽车无奈申请破产。南方证券真相揭密：天文数字黑洞是怎样挖成的？

到目前为止可以断定的是，南方证券的债务远不止外界传闻的100亿元左右，而在200亿元以上。这家公司不仅涉嫌挪用客户保证金、操纵股市交易价格，而且涉嫌非法融资、非法吸存和逃汇。因管理混乱，不仅在房地产项目上积压巨量资金，而且造成了分支机构的大量违法违规行为和数不清的"账外账"。

黑洞是怎样挖成的？天文数字的窟窿

顾雏军占用及掏空科龙，使科龙频临倒闭科龙股份公司资金大量被顾雏军占用，并掏空企业的资产，造成05年度达到37亿元的巨亏百富勤破产分析杜辉廉和梁伯韬1988年创办百富勤时，获得多位华人大亨襄助，其中包括李嘉诚，胡应湘等，初期主要业务为商人银行和证券买卖。1997年下半年东南亚金融危机后，百富勤的情况发生了很大变化。据称该集团在印尼的借贷和投资将近6亿美元，由于印尼盾的持续下跌，这些投资和贷款发生了重大损失，尤其是定息债券（这些债券以有关国家货币计值，到期由发行公司以美元购回，百富勤负责推销其它机构投资者）损失惊人，账面损失高达10亿美元，约合77．5亿港元，加上其它部门的亏损，总损失达100多亿港元，出现严重的支付困难。德隆神话的破灭德隆的崩盘又何偿不是资金链的断裂.从啤酒花的经济泡沫被揭发，对德隆公司是雪上加霜,国家紧缩银根，股市对德隆系已非常敏感，德隆控股的三家上市公司湘火炬、新疆屯河、合金投资连续出现了跌停，而德隆为了融资已把三家的股票进行了质押贷款，当股票连续跌停，银行按原质押协议就要进行抛售平仓，从而造成了德隆上100亿的资金空缺，引起了德隆系的完全崩盘。

广东国投，被形容为“不沉的航空母舰”。的破产巨人大厦的倒塌C:\DocumentsandSettings\gh\桌面\《安然破产原因》.ppt6.现金和利润有何联系与区别？ 企业净利润与现金流量净额之间的差异主要是由以下原因引起的：企业取得营业收入，却没有相应的现金流人。企业取得现金收入，但不是企业的当期营业收入。企业发生费用，却没有相应的现金流出企业以现金支出，但不是企业的当期费用或损失。7.企业在增长而且有盈利能力，但为什么总是缺少现金？大多数企业都有的情况问题背后的三个关键因素：增长：利润水平：现金：交易过度：一个企业的增长超越了它创造或获得额外营运资金（现金）的能力。经营的不同阶段第一阶段（好消息？）：企业的销售额增长。第二阶段（现金流出企业）：额外销售→购买存货↑→生产↑→运营成本↑→半成品成品存货↑→现金支出第三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延期信用条款↑→更多的存货第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：前几个月销售现金回流→存货、工资等需更多现金后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化你可以做什么事来阻止这些情况的发生？降低增长：如果企业不能借入更多的现金，它就应该降低增长速度，以阻止现金状况的恶化。增加利润：可以通过增加企业的盈利能力来获得现金的最快增长。提高现金流：如果不能提高盈利能力，而企业又想实行雄心勃勃的增长计划，它唯一可以做的另一件事就是试着通过改善信用条件提高现金流。具体方案提高企业创造现金的能力：

提高盈利能力，即：提高毛利，降低成本。降低企业花费现金的需求：

提高现金管理，即：更快地向债务人收取欠款，降低存货持有量，降低向供货商支付的速度。目的要确保企业创造现金能力大于其花费现金的需求。在每一天，企业都必须创造足够的净利润，为其营运资金需求提供资金。如果你不采取任何措施，会怎么样？短期：慢慢用光现金。可通过出售资产以获得额外的现金，从而延长其生存时间，但是，随着供货商拒绝供货，企业将为经营的继续而拼命奋斗。长期：没有，在在此之前已用光现金。有没有快速的、干预性的解决方法？ 有。假设上面三个正确的改进方法不能立即采用，企业就应该采用短期生存策略，即：采用合法或非法的方法，慢一点支付供货商的钱。开始着手说服客户，让他们早一点付款。提高售价：以提高盈利能力（从而更快地创造出现金），这一方法也会降低增长。进入严格的成本控制程序，并着手处理那些债务和存货。谁对此负责？高层管理者：设定增长目标、销售价格和信用条款，成本控制员工：提高盈利能力。财务负责人：必须快速地确定出企业能够提供资金支持的增长水平，并将增长速度降低到这个水平。所有者：注入新的资金。财务管理的理念

——财务管理对象资金运动过程财务关系筹集使用耗费分配收回公司所有者债权人被投资单位债务人内部各单位职工财务管理的理念

——时间价值今天的1元钱不等于明天的1元钱，这就是所谓货币的时间价值。利息率是现在和未来的交换比率。FVn

=PV0(1+r)n投入货币资金购买所需资源生产出新产品收回货币资金循环周转资金放大货币增值时间财务管理的理念

——风险报酬风险是指可能会发生的与预期回报的偏差。风险是从商的本质。企业在经营追求利润的同时承担着风险，按其承担风险的程度从社会取得回报。财务人员通常是风险规避者，这并不意味着他们不愿意承担风险，而是指他们要求承担风险的报酬，风险越大，所要求的预期回报也越高。期望收益率=无风险收益率+风险报酬第四部分成本管理许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分摊到它们的产品和服务中去

4.1成本体系－概述成本是为了达到特定目的所失去或放弃的资源，含人力资源。

方法的准确性和实施成本之间有矛盾公司一般采用两种成本体系：传统成本法和作业成本法业务职能4.2成本可以根据不同的标准进行分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本与成本目标的关系与成本驱动因素关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标准成本种类成本分类：按现行财务会计制度总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管理费用研究开发费用其他管理费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费用配送费用其他销售费用（1）标准成本的制订。公司的产品生产成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造费用项目构成。标准成本要针对这些项目的特点分别制定，并据此汇总确定单位产品的标准成本。至于管理及销售费用则采用编制预算的方法进行控制，一般不制订标准成本。

用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品的直接人工工时，这些标准主要由生产部门、技术部门和财务部门负责制订。价格标准包括原材料单价、工资率、制造费用分配率等。原材料单价由会计部门、供应部门确定，工资率由人力资源部门负责，制造费用分配率由财务部门、生产部门、设备管理部门、供应部门及其他相关部门共同研究确定。

（2）成本差异的分析。在进行分析时，首先应遵循例外管理原则，即排除那些无关紧要的差异，重点关注数额较大的差异或者数额虽然不大但异常项目的差异。其次应认识到，脱离标准的总差异是不足以表明各项成本控制的业绩。因为一个总差异可能是几个有利因素综合作用的结果，也可能是几个不利因素的总和，而大多数情况是几个有利因素和几个不利因素相抵后的结果。更重要的是揭示成本差异的构成。第五部分预算管理9/8/20245.1预算的基本理论为何要编列预算？企业运作有別于赌博，因为企业有目标、有预算。预算是控制的标准。预算编列提供企业掌控未来风险的工具，企业主可以得知下一个营业周期中，其成本、营业额获利率各为多少。预算编列准确，企业获利率增加，预算不准确则造成企业资源浪费。9/8/2024预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。预算编制－编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制的起点：经营目标经营目标内容

财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。

非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则

市场原则

股东期望原则

充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则充分结合目标确定原则按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)预算编制－编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。

优点：保证总部利益和集团战略发展需要；

缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任

优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；

缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；

缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。5.2全面预算的内容组织保证和流程预算内容

责任部门业务预算：

.销售预算.销售部

.生产预算.生产部

.采购预算.采购部

.费用预算.相关部门资本预算：

.董事会/投资部筹资预算：

.董事会/财务部

财务预算：

.现金预算.财务部

.报表预算.财务部业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证预算委员会

由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构

各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)。预算监控机构

各业务部门、分厂，预算编制机构，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算编制机构、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算编制机构为管理机构,其他为预算执行机构

预算管理机构职责预算委员会职责：

(1)审议、确定预算目标、政策和程序；

(2)审定、下达正式预算；

(3)根据需要调整甚至修订预算；

(4)分析预算执行业绩报告；

(5)制定预算控制政策和奖罚制度；

(6)仲裁有关预算冲突等。

预算编制机构职责：

(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；

(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；

(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；

(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；

(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；

(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程确定目标：

预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：

根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：

通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：

因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：

按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。预算编制－编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算利润表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标预算编制－编制流程经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；预算编制－编制流程销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算编制－编制流程采购预算制定：

采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：

销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。预算编制－编制流程融资预算制定：

财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：

财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：

财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。预算编制－审核批准预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算

预算部

预算单位

董事会①上报预算草案⑤批准预算②预算协调④上报预算方案⑥下达预算③呈交预算总草案预算委员会

预算监控-责任主体主体构建原则：

(1)权责明确、权责相当；

(2)目标一致；

(3)责任可控；

(4)高效运行；责任主体分类：

(1)成本(费用)中心

(2)利润中心

(3)投资中心

预算监控-预算反馈◆报告制度基本要求：

(1)内容系统；

(2)资料相关；

(3)报告及时；

(4)形式灵活。◆预算执行报告：

(1)成本中心预算执行报告

(2)利润中心预算执行报告

(3)投资中心预算执行报告

◆报告方式

(1)定期书面报告制度

(2)例会制度

预算反馈采用预算执行报告的形式进行。

预算监控-预算分析◆预算分析主体

(1)预算执行部门

(2)预算管理部门◆预算分析程序

差异计算：

(1)费用差额；

(2)数量差异；

(3)价格差异；

差异原因：

(1)内部工作效率原因

(2)外部因素变动原因

(3)明确责任主体

(4)改进措施及建议

预算部

预算执行单位预算委员会①上报执行报告③下达意见②呈交预算总执行报告

预算修订－修订前提预算修订前提：

原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算修订目的：

及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。修订前提分类：

1、市场需求发生变化

2、企业内部资源发生变化

3、增补临时预算

4、外部市场环境发生重大变化预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准预算修订－修订流程

主管领导

预算单位预算委员会

董事会①报请预算修订事宜⑤批准预算修订②同意或驳回申请④上报预算修订申请⑥下达预算修订通知③呈交预算修订申请预算修订的审批权限：

(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；

(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算考评预算考评基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考评基本程序

1、收集资料

2、分析差异原因

3、分清责任归属

4、实施奖惩

①上报预算执行报告

预算部

预算单位预算委员会④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告与战略目标的联系

.指标是否能和战略目标相吻合?可控性

.结果是否能在职责范围内可控

可实施性

.是否能采取行动以提高绩效?简明性

.指标是否简单并能被清楚的理解?可信性

.指标是否难以操纵?整合性

.指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性

.指标是否能量化?

关键评估指标的特点企业预算存在的问题领导不够重视：预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。解决方法加强预算管理意识：总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。

固定预算，又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。

零基预算，是指不考虑过去的预算项目和收支水平,以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上,根据需要和可能来编制预算。

弹性预算，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。滚动预算，滚动预算

又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期

预算方法第六部分:内部财务控制内部财务控制的目标内部财务控制的内容内部财务控制的方法6.1内部财务控制内部财务控制是从财务的角度对企业生产经营活动与过程进行监督控制，充分发挥财务部门的“监控器”职能。意识培养价值树立政策规范制度建设纪律约束监 督 检 查内部财务控制框架6.2内部财务控制的目标形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现。建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的安全完整。规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。6.3内部财务控制的内容以企业经济活动为对象，规定经济活动必须遵守的方针、政策，以及控制经济活动的方法、措施和程序，以保证经济活动的合法性和有效性。以会计核算系统为对象，规定会计核算应遵循的原则、方法和程序，以保证会计信息资料的正确性和可靠性。如填制和审核会计凭证制度、复式记帐方法、财产定期盘存、会计稽核检查等。以流动资产、固定资产和其他资产为对象，规定资产购入、验收、保管、维护、领用等部门和环节的职责、权限、手续和程序，以保护资产的安全完整。如材料验收及限额领用控制制度、产成品入库和出库控制制度、资产定期清查制度等。以负债和所有者权益为对象，控制企业的资本结构和财务结构。6.4内部财务控制的方法（一）职务分工控制各项经济业务的处理程序应有合理分工。不相容职务应严格分工。授权批准控制一般授权与特殊授权

授权代理人业务记录控制原始记录凭证传递会计核算记录核对人员素质控制职责

培训考核奖惩职务轮换6.4内部财务控制的方法（二）全面预算控制计划职能的体现、日常控制的标准、事后分析的参照、考核的标准、奖惩的尺度财产保全控制未经授权的人员对财产的直接接触、盘点风险控制风险意识、财务风险、经营风险、复合风险、其他风险、资源整合风险、各风险的关键控制点内部报告控制内部审计控制6.5、企业内控制度综合体系“采购-付款”业务活动的内部财务控制制度流程“销售-收款”业务活动的内部财务控制制度流程“费用支出”业务活动的内部财务控制制度流程现金管理制度企业内控制度综合体系应付款成本费用应收款现金原材料在制品产成品物流资金流业务活动6.5.1“采购-付款”业务活动的内控制度流程

财务主管应付会计出纳总经理月度采购计划检查审批检查采购部门采购合同会签审批供应商送货预估账入库单月度付款计划检查付款申请审核审批付款发票正式账月末对帐月末对帐月末对帐（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）6.5.2“销售-收款”业务活动的内控制度流程

应收会计财务/信管委出纳总经理草签合同信管委会签总账检查销售部门销售合同财务检查审批客户送货入账收款月末对帐月末对帐月末对帐下月到期应收款财务审核追款对帐单财务审核追款催款入账总账检查本月收款统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）6.5.3“费用支出”业务活动的内控制度流程

成本会计财务主管出纳总经理业务部门费用支出计划检查审批计划内借款/报销申请审核计划外借款/报销申请审核审批支出入账支出入账检查分析统计（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）6.5.4现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的可能性。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各