【高绩效团队的构建对策：以A光伏公司为例（定量论文）8900字】

III一、绪论因为全球经济化特征变得越来越明显，人力资源管理工作对企业今后的发展道路造成非常大的影响。企业如何在与同行相比更具优势，与企业所进行的人力资源管理工作息息相关。怎样才能让企业对人力资源进行科学的配置，更加科学的进行人力资源管理，是目前企业在运行过程中需要重点解决的难点问题。现代人力资源管理取得的效果越来越明显，而绩效考核则是其重点管理的内容之一，对整个事业都有十分巨大的推动作用，还能体现企业管理水平。企业科学的进行绩效考核工作，可以让员工的自我认可度不断提升，让员工更加满足现状，同时也可以让企业的综合实力不断增强，帮助企业更加快速的完成战略任务。但是如果企业没有意识到绩效考核的重要性，则会对企业之后的发展造成阻碍，不利于企业为员工提供良好的工作环境。绩效考核是一把双刃剑，懂得利用的企业可以获得更多的业绩，发挥员工背后的潜能，不断扩充储备人才，达到企业员工共同进步的目标；但是如果忽视绩效考核，则会对企业绩效造成负面影响，降低员工的工作效率，也会对企业和员工之后的发展设置障碍。所以企业能结合客观情况并能满足广大销售人员需求，可考虑制定一套绩效考核指标体系。在此基础上，本论文选择A公司的销售团队作为研究的对象，对销售团队绩效考核评价等有关问题进行研究。二、概念阐述与理论基础（一）绩效考核它是一种根据特定标准来评估和衡量员工绩效的系统管理方法。明确工作职责，依托企业的战略目标，制定企业考核体系，实施绩效考核。这些结果适用于员工薪酬、培训和发展，可以激励和控制员工。评价内容包含员工的个人能力等多种要素。绩效是指员工的工作成绩，即评价员工任务的完成情况。（二）团队绩效团队绩效有着多种不同的含义，从具体上讲，团队绩效就是指团队效率问题，仅包括工作表现，而从宽泛上讲，团队绩效也包括对团队成员工作的提升，团队学习与团队创新的关系等等。研究者对团队绩效的界定有多种视角，它主要由三个层次组成，分别是个体，团队和组织。（三）文献综述1.国外有关文献的研究回顾基于企业发展的绩效考核制度研究在国外一直属于热门研究领域，无论是实践研究还是理论研究都较为普遍。在理论研究方面，诸如：关于企业的理论研究，谢尔曼和欧内斯特学者都觉得制定绩效评价标准要关心以下方面：企业相关性、评价标准的覆盖性和评价标准的可靠性。同时他们表示，开展员工绩效评估工作之前，可以借助平均偏差转成分数的转化法，进一步提高绩效评估的科学性。Martin和Paik（2017）等学者觉得，合适的绩效考核体系具有提升员工整体的创造力和激发员工潜力的重要作用。在他们看来，严厉的规定不利于员工个体发展以及创造力的提升，因此制定的制度不能过于严格，让员工感觉被束缚。YoonAOK等学者（2015）觉得，更科学的绩效体系与普通的绩效体系相比更能激励员工，让员工的工作更有动力，因此要确保绩效考核体系的科学性，这有助于企业的绩效评估工作得到更好的绩效反馈。Schaellenberg和Balis（2018）学者觉得，绩效考核体系的激励效果太差是因为制定的绩效考核指标不适合企业现状。要结合企业发展现状对企业经营环境、市场环境、各项发展能力等进行考虑。Ereze等人（2019）主要采用成分分析法进行研究，企业在应用绩效考核制度的时候有必要采用各种统计方法，利用网络分析法进行各项指标的分析。2.国内有关文献的研究回顾阎怀（2018）学者觉得，企业采用的绩效评估方法有：等级评价、目标管理和360度评价。KPI指标法指的就是按照各项考核参数要求对员工绩效成绩进行分析，接着再借助分析结果确定目标。采用这种方法能够更快的获知企业的绩效考核目标，让员工更清楚的知道自己的不足并快速达到业绩要求。宋爱平、王建英（2017）觉得，企业制定出来的绩效考核指标必须满足下列原则：战略目标指导原则、量化指标优先原则、综合评价原则和开放原则。同时她们认为考核员工绩效必经历三个步骤：评价体系建立、指标体系的构建、指标权重的分配。而绩效指标的明确，能够进一步提高绩效指标评价体系的科学性、有效性。京东、曲建林（2019）学者建立了360度反馈评价方法。在采用这种评价法前，企业必须创建一个文化支持系统来提高评价的有效性。李志东（2018）学者觉得，为了更好的明确绩效考核问题上的不足，企业有必要转变与之相关的错误观念，让员工更清楚的明白绩效考核制度的作用，并且全身心的投入到工作当中。这篇文章主要探究的是企业的绩效考核问题，希望能够通过研究找到更好的解决办法。3.文献评述对于国外绩效考核发展阶段的研究，主要研究集中在20世纪90年代以后战略性综合绩效考核，企业绩效考核从单纯的财务考核转型综合性的绩效考核，从重结果到重过程、从定量分析到定性定量相结合分析，从重点指标向平衡全面的指标发展;绩效考核理论的研究方面研究基本上沿袭了西方绩效考核的框架，国内学者的研究起步晚，基本上是吸收西方绩效考核的相关理论。从国内外学者对于企业绩效考核的研究可以看出，国内学者的研究与国外相比还有一定的差距，国外注重对绩效考核本身的研究，而国内的研究多是评述国外的一些研究成果。三、A公司销售团队绩效考核现状（一）A公司概述位于中国柳市镇的A公司，北靠中国经济中心上海，东邻我国第一大港宁波港，地理位置十分优越，交通迅速便捷，是集设计，开发，制造，安装的全部业务，为光伏配电生产销售公司提供一体化服务。公司始终专注于橡胶材料应用于各种其他领域的研制并推广使用，对于输配电系统和工矿企业提供了一种被广泛应用的冷缩型、预制型电缆附件，力求改变该类产品技术格局与市场格局，积累了极其丰富的实践经验。（二）A公司销售团队绩效考核现状绩效考核形式、周期及内容年度综合评价得分是由直接主管（负责人）、同级人员和直接下属三方的分别二分之一、四分之一、四分之一的评价组成的。具体评价内容如下。表1经营目标考核单位年度绩效考核表考核项目考核要素及说明权重评分工作业绩（50分）1.收入增长率252.成本/收入下降幅度25管理（25分）1.管理水平：管理效能显著、部门管理制度完善、安全生产管理到位、风险控制意识强152.部门建设：重视员工培养、部门风气正、作风好10开拓创新（15分）具备开拓精神和创新意识，并取得显著效果15廉政建设（10分）做好廉洁自律及部门廉政建设，作风过硬10绩效考核的组织部门A公司实施的绩效考核主要有：组织考核，进行考核，对考核过程进行统计，对员工打分分数进行总结，建立员工考核档案等。季度与半年的考核等级可以划分为2个级别：称职和不称职，以65分为分界线。年度综合考核的考核等级是优，良、称职与不称职。划分的基础是实际得分百分比和强制分配方法，控制优秀比例不超过15%，良好比例不超过30%。四、A公司销售团队绩效考核存在的问题（一）绩效考核指标设置不合理通过问卷调研的结果，用5分作为满分可以看出员工觉得销售团队所设定的绩效考核指标对销售团队战略没有太大的关联，且指标合理性过低，不能全面反映实际工作状况，具体结果如表3所示。表3绩效考核指标方面问卷调查结果序号问卷内容平均分问题1我认为我的绩效考核指标是合理的2.5问题2我认为我同事的绩效考核指标是合理的3.1问题3我认为绩效考核指标能明确反映出工作的真实情况2.3问题4我认为我的绩效考核指标与销售团队战略是相关的3.1问题5我认为我的绩效考核指标是多方面的2.9图2绩效考核指标方面问卷调查结果1.指标不清晰销售团队绩效考核指标不以销售团队战略或经营目标为出发点，年初还没有制定下一年绩效指标要求，由此可知道员工只知道部门经营指标，不了解自己的年度指标，无指标，无方向，无计划，只能随工作安排一步步向前发展，无法未雨绸缪。考核指标没有充分涵盖职工日常工作内容，指标设置简单，不区分业务岗与非业务岗指标，指标设置不符合常理，系统性思维不足。2.缺乏沟通绩效考核可以为考核者和被考核者提供更多的交流机会，在交流和沟通的过程中共同认可考核指标，输出考核成果，所以在开展绩效考核的过程中需要在绩效考核环节进行绩效沟通。但是结合该企业的调研资料可以发现而且在日常开展的绩效考核工作没有对生产员工产生非常明显的激励效果，甚至会产生一些绩效管理失灵的问题。另外在该企业对生产员工进行绩效辅导的过程中，不注重员工的意见，让管理人员无法了解生产员工对绩效结果的真正看法，只是一味的用企业意愿来代替员工一员，让绩效辅导具有强制性，同时也降低了绩效辅导的效果。在考核生产人员的时候，考核者和被考核者之间缺少沟通机制，因为生产员工无法加入到考核工作当中，直接影响了整个工作结果的准确的。本企业所进行的绩效考核工作仅仅是单项工作，忽略评估后的回馈，还使被考核者不能理解工作失误之处，从而使绩效考核的内涵不能得到真正地发挥。因为每个人对绩效考核的看法不一样，在设计绩效方案时考虑的内容也不一样，虽然大体上考核体系比较完整，但不能使考核体系变得客观、科学是有保证的。考核者与被考核者之间要有沟通与交流，使考核人员能够及时向被评的职工反馈成绩，有助于被考核员工对工作中存在问题的认识，让考核者进行相关的申诉和说明，督促被考核者改进当前的错误行为，让绩效考核帮助员工获得更多的绩效，让绩效考核的真正效果充分的展现出来。（二）绩效考核工作流于形式通过问卷调研结果，以5分为满分，具体结果如表4所示。表4绩效考核理念方面问卷调查结果序号问卷内容平均分问题1我了解销售团队的绩效考核流程和内容3.2问题2我认为销售团队的绩效考核非常有必要2.7问题3我认为销售团队管理层非常重视绩效考核2.2问题4我认为我的直接领导非常重视绩效考核3.1问题5如果我在绩效考核上有什么问题，我的直接领导会帮我解决2.3图3绩效考核理念方面问卷调查结果1.绩效考核管理办法缺乏更新绩效考核的内容是多维度的。一些岗位的名称虽然一样，工作岗位对员工的素质要求也有很多相同之处，但是企业对每个岗位的要求却会存在一些差别，指标虽然相同，但是占比不同，通过权重展现工作岗位对企业的重要性。公司生产员工的所在岗位实际情况而言：该企业生产员工的岗位比较分散，工作内容之间差异非常大，对任务分解之后的指标和公共指标的针对性比较差，并没有办法适应员工当前的工作。之所以出现这样的情况，主要是因为员工的工作岗位的差异，有些员工虽然所属部门是一样的，但是工作的内容和考试方式却完全不一样。在进行绩效考核的过程中没有结合不同岗位特征进行考察，考核指标的针对性比较弱。把公共指标作为例子，公共指标是结合大部分员工的职业素养设计而成的，但是如果让部门领导评价员工职业素养的这种评价方式非常单一，没有办法让生产员工认可。2.“薪酬”代替“绩效”A公司中很多销售人员都相信业绩评估能够决定自己的薪水与奖金。其实它并不属于绩效考核。绩效考核还有一个很重要的目的，就是要发现销售人员在工作中差异，然后为销售人员绩效发展提供支撑，并且制定了相关改进策略，促使销售人员提高业绩，指导销售团队表达工作行为，实现企业战略规划。当前，把它作为业绩考核和销售人员薪酬联系在一起的一个重要宗旨。事实上，“薪绩结合”不可避免地成为绩效考核中的副产品。并不是绩效管理最重要的目标，但它是确保绩效管理有效实施的一个重要途径。当报酬占主导地位时，和用“薪酬”取代“绩效”来管理绩效的公司有关，绩效管理陷入了僵局时，让绩效评价以实现销售绩效为最终目标、改善企业绩效等目标。（三）绩效考核结果没有有效运用通过问卷调研结果，以5分为满分，具体结果如表5所示。表5绩效考核运用方面问卷调查结果序号问卷内容平均分问题1我认为我的绩效考核结果与我的薪酬是相关的2.2问题2我认为我的绩效考核结果与我的职级是相关的2.2问题3我认为我的同事的绩效考核结果与他的薪酬、职级是相关的2.3问题4我认为销售团队会依据我的绩效考核结果分配年终奖金1.8问题5我认为销售团队的绩效考核结果其实是没有用的3.3图4绩效考核运用方面问卷调查结果缺乏激励机制，会严重影响团队整体建设。从短期来看，也有导致人才流失、消极怠工等问题的出现。从长期来看，会影响企业文化及公司工作环境，对所有员工工作状态都产生恶劣影响，把企业活动变成了一种严酷的环境。销售团队中缺少销售人员和管理人员所需要的交流，这种交流不仅仅是业务上的交流，也包括销售人员激励，对职工的各方面需求的变化和职工未来收入变化情况认识不足，更有甚者，生理需求会导致员工需求不足。没有激励机制，就无法观察到员工目前内在的需求，会使职工产生不满情绪，给企业今后发展造成了不利影响。五、提高A公司销售团队绩效考核管理的对策（一）优化绩效考核指标体系1.KPI绩效考核指标体系重构合理的绩效考核指标和体系直接影响到了企业绩效管理的效果。因此，企业设计绩效考核指标，建立绩效考核标准时，需遵循科学性和可操作性原则，重视单个指标与总体之间的联系，让绩效考核指标和标准体系可以真实的展现企业目前的管理情况，为企业的管理工作提供客观可靠的参考依据。制定更加合理的绩效考核要求，让考核方向变得更加明确，结合具体时间，不断完善绩效考核工作，挑选适合企业的考核方法，客观分析企业工作岗位的内容。而且需要结合分析结果，明确岗位绩效考核的指标及考核标准进行绩效考核时应注意两个问题：将绩效考核与素质考核相结合等。科学绩效考核既要有业绩考核也要有素质考核。进行业绩考核可以让员工根据要求完成工作任务，保证员工的行为规范；进行素质考核则可以帮助员工提高综合素质，让员工形成团队精神。两个考核之间互有影响，结合起来共同开展考核，可以让员工和企业共同进步。针对考核指标不合理，必须改进企业集团及其主要职位的考核。A公司人力资源部的工作重点承担和完善相对应的评估体系等。直线经理的主要任务是实现销售绩效目标、绩效反馈与绩效体系反馈设置与打分。人力资源部与直线经理按评估结果有关要求一起合作，员工参加发展计划。2.绩效考核具体指标的改进综合考评总分的满分是一百分，由销售、销售成本、销售付款、新客户开放、客户关系维护、规则符合性、考勤这几个方面的测试分数组成。第一，销售销售任务完成情况考评分占综合考评总分的50%，其计算公式为：实际完成销售销售额÷计划销售销售任务。第二，销售销售费用的考评分占综合考评总分的15%。①销售费用与当前的年销售率有关；②销售费用计算公式、销售总额、实际销售金额；③接下来，销售费用考评分与年销售率的对应关系见表6。表6年度销售销售费用率与考评分之间的关系序列年度销售销售费用/%年度销售销售费用考评分数10-0.51520.5-11231-2642-325大于4%取消考评资格第三，销售回款率得分占综合评价总分的15%。①销售回款率得分与当年销售退税率相关。②销售回款率的计算公式为销售金额÷实际销售额。③销售回款率与年收入率的对应关系见表7。表7年度销售销售回款率与考评分之间的关系序列年度销售销售回款率/%年度销售销售回款率考评分数110015295~10012380~956470~8025小于70%取消考评资格通过对各绩效评价内容的重要分析,对各内容的权重值进行了细分,使绩效评价比现有的绩效评价更加客观、有效、全面。改进后的A公司销售人员绩效考核表见表10。表10A公司销售人员绩效考核表考核项目考核指标考核标准权重得分考评人工作业绩销售销售目标实际完成销售销售额/计划完成销售销售额50%销售销售费用见表5.115%销售销售回款见表5.215%工作能力新客户开发见表5.35%客户关系维护见表5.45%工作态度规章制度主要有当年个人时候违反企业规章制度来客观判断，每违规一次，该项扣一份，超过5次取消当年考评资格。5%考勤情况根据企业考勤制度由被考评人直接领导进行打分。5%（二）构建管理机制，促进绩效考核落地1.绩效实施前的有效辅导与培训鉴于绩效考核流于表面，重点是职工不了解考核内容，由于销售人员会在市场上花费大量工作时间，因此，绩效目标确立后，管理者应建立完整的辅导机制，以协助销售人员了解评估体系。方法如下：一方面，人力资源部制定有效、科学的评价之后，先培训中层管理人员，因为中层管理人员对于下属评价的认知水平，决定了在基层销售团队人员对于评价产生疑惑时，他能否给予有效地帮助。另一方面人力资源部举办专场培训，引导向销售团体解释业绩并增加问答环节，有效地避免了基层销售人员在一些考核项目上认识不清，实现了人人皆知，全员参与。2.在实施中的推进以及及时回顾一是每月检查管理目标的完成度。经理分析评审情况，分析团队各销售人员绩效指标，找出问题，和销售人员共同制订改进计划，关于改进计划的报告，双方都需要同意企业追踪专门完成进展情况。二是销售团队经理的横向对比。管理者能够对各团队销售人员的目标达成程度进行横向对比，却能帮其找到销售人员身上的长处和短处，在团队内推动学习与进步，提升销售团队整体业绩等。三是到了每个月的月初，A企业的市场支持部是以每一个销售人员所分管的区域市场为基础，对销售人员上月销售业绩进行统计，分配给每一位销售代表。每个销售代表都要填写一份《本月任务计划表》。提出自己方案，增加每个团队末尾人员的工作效率。连续三个月无法调整的，可根据具体情况，做出处罚。（三）加强绩效考核的有效运用员工的绩效考核结果不能只被用作发放工资奖金的基础。除此以外，A公司在绩效考核过程中，可以使用绩效考核结果来寻找员工的工作水平和职位之间的差异，分析其差异的原因，评价其职责能力，为应聘时的工作要求提供依据，同时也可以使用员工的绩效考核结果来测试招聘效果，如果绩效评估方法没有问题，被聘用的员工有效完成则证明聘用是有效的，评估考核结果不理想的，证明录用无效。A公司的绩效考核结果也可以作为培训的基础来使用，分析员工与岗位之间的差距，分析员工所必需的培训类型和培训项目，必须具备胜任岗位的能力，利用绩效考核结果可以检验员工的培训效果，考核结果能反映出企业所进行的培训给职工带来的效果，也能看出职工在工作上有没有改善错误的行为。企业绩效考核结果的运用情况将会直接影响绩效考核的效果。A公司需要明确绩效考核标准、程序，正确运用结果，引导员工积极参与评估工作，规范评估行为，在透明公开的环境下进行评估。只有这样才能让员工认可企业开展的绩效考核工作，并且愿意配合企业开展这项工作。此外，还需使被考核者能够及时获得考核结果，使被考核员工认识到目前工作存在的问题，通过与考核者沟通与交流，寻找改进途径。反馈面谈时，需重视主动进行交流沟通，及时发现问题，解决问题。六、结论不管是哪一家公司，绩效考核均很重要。通过分析A公司销售人员绩效评价的现状，能够看出A公司销售人员绩效评价方面仍然存在着一定的问题。一是绩效考核形式化；二是绩效考核标准的制定不尽合理。三是没有合理的绩效考核结果。本文从问题分析入手，将平衡计分卡的核心思想应用到KPI的设计